控股及子公司人力資源狀況分析報(bào)告

1、控股及子公司人力資源狀況分析報(bào)告第一部分：人力資源現(xiàn)狀分析（一）用工結(jié)構(gòu)分析2012年用工結(jié)構(gòu)明細(xì)表公司2012年實(shí)際在崗人數(shù)正式工臨時(shí)工內(nèi)退返聘集團(tuán)公司174154191糧油公司38938063御馨蛋白公司32632321健源公司42639135熱動(dòng)公司16916531天下五谷營(yíng)銷 公司148112360物流公司4828191潔源公司363312飼料公司42375御馨生物1059492合計(jì)1863171713511所占比例%92.167.250.59附表:御馨生物 飼料公司-.潔源公司物流公司 -集團(tuán)公司天下五谷營(yíng)銷公司糧油公司熱動(dòng)公司健源公司御馨蛋白公司i.i集團(tuán)公司11糧油公司-御馨蛋白

2、公司_健源公司11熱動(dòng)公司r.天下五谷營(yíng)銷公 司U物流公司r.潔源公司口飼料公司11御馨生物2012年控股及各公司不斷探索新的用工形式，非關(guān)鍵性崗位臨時(shí)工用工比例不斷增加，大大降低了用工成本。但為了減少勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，符合新勞動(dòng)合同法的要求，建議下一步引入勞務(wù)派遣公司，為公司長(zhǎng)期的發(fā)展打好基礎(chǔ)。45歲以上（二）員工年齡結(jié)構(gòu)分析2012年人員年齡結(jié)構(gòu)明細(xì)表公司2012年實(shí)際在崗人45歲以 3544 25 3425歲以備注數(shù)上歲歲下（集中）集團(tuán)公糧油公司3893712015577御馨蛋白公司32686815595健源公司426960171186熱動(dòng)公司1694188364

3、小包裝公司1483238438物流公司48122214潔源公司3649158飼料公司4246239御馨生物1058104146合計(jì)1863107373823560所占比例%5.7420.0244.1830.06附表:-11_ 23廠41、從上表可以看出，全集團(tuán)34歲及以下的員工占74.24%,這表明香馳擁有一支年輕的員工隊(duì)伍，公司的發(fā)展在人員年齡上占有極大的優(yōu)勢(shì)，有更大的發(fā)展?jié)摿?。但同時(shí)年輕人個(gè)性強(qiáng)，觀念新，給管理提出新的挑戰(zhàn)，這就要求我們的管理者多了解年輕人的思想動(dòng)向，正確引導(dǎo)和鼓勵(lì)他們與公司共同成長(zhǎng)，培養(yǎng)與公司企業(yè)文化觀一致的 人才2、45歲以上的員工有107位，人數(shù)雖然不多，但是一些關(guān)鍵

4、或 管理崗位，我們要進(jìn)行人才儲(chǔ)備，構(gòu)建人才梯隊(duì)，培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的 后備力量。要不拘一格的挑選人才，培養(yǎng)好后續(xù)隊(duì)伍，確保公司持續(xù) 的發(fā)展。3、44.18%的員工集中在25-34歲之間，充分利用、發(fā)揮78-87年的這部門員工，這一時(shí)期的員工，具備好的文化基礎(chǔ)，同時(shí)在工作崗 位上已具備3-8的工作經(jīng)驗(yàn)，正是精力最旺盛、工作能力最強(qiáng)的年齡， 充分調(diào)動(dòng)這部分員工的工作積極性和主動(dòng)性，對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。（三）學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析2012年人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)明細(xì)表公司2012 年實(shí)際人數(shù)研究生本科大專中專/高 中中專以 下?？埔?上人員 比例集團(tuán)公司1743640485043.68糧油公司3891161

5、18713018.51御馨蛋白公 司326311471994954.60健源公司42617972763626.76熱動(dòng)公司1698451011531.36小包裝公司1481629693430.41物流公司4839211525.00潔源公司3641019338.89飼料公司4251315747.62御馨生物10521523491440.00合計(jì)18636146474984353所占比例%0.327.8425.4452.8218.95附表:天下|研究生-本科 大專 中專/高中n中專以下1、從上表來(lái)看中專/高中學(xué)歷的人員仍是我們比重最多的，這與我們的行業(yè)的工作有著不可分開(kāi)的原因，特別是糧油、蛋白和健

6、源公司。2、 從上表可以看出本科與?？茖W(xué)歷人員所占比例分別為7.84%和 25.44%，相比于去年的7.26%和18.51%，?？茖W(xué)歷人員數(shù)量有較大 的提高。這說(shuō)明我們?cè)?012年招聘時(shí)已經(jīng)有所側(cè)重，對(duì)員工的素質(zhì) 和能力有了更大的要求。3、糧油、御馨蛋白和健源公司人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)需優(yōu)化，在未來(lái) 3-5年中，采取績(jī)效考核方式逐步淘汰低學(xué)歷人員是未來(lái)學(xué)歷結(jié)構(gòu)優(yōu)化的一個(gè)重要方式；（四）人員流失狀況分析公司12年流失人數(shù)本科大專中?；蚋咧兄袑Ｒ?下所在公司流失 率集團(tuán)公司521022.87糧油公司28311867.20御馨蛋白公 司418821412.58健源公司9491372622.07熱動(dòng)公司3231

7、26218.93天下五谷營(yíng) 銷公司63420281142.57物流公司210104.17潔源公司301118.33飼料公司8143019.05御馨生物14437013.33合占比例%15.571.882.799.501.72備注： 辭職人員年齡 大都集中在25-34歲這一占同學(xué)歷流 失的比例總流失率15.6%23.97%10.97%17.99%9.07%1、從學(xué)歷角度來(lái)說(shuō)，中專及以上學(xué)歷人員為流失的重點(diǎn)并且此部分員工年齡集中在25-34之間；辭職員工以入職一年內(nèi)新員工和工作 3-8 年的老員工為主。2、從上表分析員工流失率較高的公司是天下五谷營(yíng)銷公司和健源公 司；并且

8、大專及以上學(xué)歷的人員流失率達(dá)到 31.4%，越高學(xué)歷人員流 失越嚴(yán)重，此部分人員的流失率明顯過(guò)咼于總流失率。經(jīng)調(diào)查人員流失的原因主要有以下幾個(gè)；1、招聘操控過(guò)程存在問(wèn)題，有時(shí)盲目的招聘錄用，雖一時(shí)解決了用 人需要，但是為員工辭職埋下了伏筆， 人力資源管理工作要從員工招 聘入司到人員在公司的具體工作表現(xiàn)，對(duì)招聘效度和信度進(jìn)行分析， 提高招聘質(zhì)量；2、公司薪酬體系不能滿足員工的需要；公司目前的薪酬水平與博興 縣的消費(fèi)水平，薪資偏低，尤其 25-34 歲的員工，隨著工作年限、工 作技能的不斷增加而工資確沒(méi)有較大的提升， 隨著年齡的增加生活壓 力又越來(lái)越重， 離職另謀發(fā)展成了改善以后生活的希望。 薪資

9、偏低不 僅留不住關(guān)鍵崗位核心骨干員工及高學(xué)歷員工， 而且對(duì)于留下的員工 也出現(xiàn)難管理的局面，從而引發(fā)生產(chǎn)成本高、質(zhì)量不穩(wěn)定、執(zhí)行力下 降等一系列問(wèn)題。3、是管理人員管理方式不太合理。對(duì)于員工建議、投訴等信息，公 司沒(méi)有完整的溝通渠道。雖然公司也一直有“員工提案”制度， “領(lǐng) 導(dǎo)信箱”等等， 但是員工提案并沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，提案實(shí)施的效 果明顯不佳。并且隨著管理層級(jí)越往下，管理者的管理方式越粗暴， 管理過(guò)程中越不考慮員工的感受， 只為了管理而管理， 不從員工本身 的需求去解決問(wèn)題，只為了問(wèn)題本身去解決，造成溝通不順暢，長(zhǎng)期 的溝通不順，勢(shì)必造就員工走人。4、員工缺少職業(yè)發(fā)展空間。通過(guò)與辭職員工

10、的交流及與公司其他員 工交流，公司沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展空間政策， 以及公司管理人員產(chǎn)生 出現(xiàn)的一些現(xiàn)象， 給員工呈現(xiàn)出一種讓員工不太信的晉升通道， 以必 然導(dǎo)致高技能、高學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)豐富、的員工越干越?jīng)]有激情，而新員 工在老員工的影響下工作， 久而久之， 這必然導(dǎo)致此部分員工另謀高 就。（五）技術(shù)職稱情況匯總表公司擁有職稱人數(shù)初級(jí)中級(jí)高級(jí)控股公司201550糧油公司12390御馨蛋白公司8530健源公司12480熱動(dòng)公司201730小包裝營(yíng)銷公司1100物流公司6420潔源公司4400飼料公司2110御馨生物公司11650合計(jì)9660360所占比例%5.28%3.30%1.98%0.00%備注：不

11、包括內(nèi)退人員、龍口項(xiàng)目和置業(yè)公司人員（六）人員類型結(jié)構(gòu)匯總表公司管理人員后勤人員生產(chǎn)及運(yùn)行 人員項(xiàng)目人 員銷售人 員控股公司4485000糧油公司3860268023御馨蛋白公司2276205023健源公司3332340021熱動(dòng)公司151613800小包裝營(yíng)銷公 司152667040物流公司753600潔源公司2316150飼料公司7619010御馨生物公司191165100合計(jì)202320115425117所占比例%11.11%17.60%63.48%1.38%6.44%（七）人員層級(jí)結(jié)構(gòu)匯總表公司集團(tuán)咼層集團(tuán)中層公司中層班組長(zhǎng)基層員 工控股公司101420085糧油公司153211340

12、御馨蛋白公司15910301健源公司1102228365熱動(dòng)公司031214140小包裝營(yíng)銷公 司02137126物流公司115041潔源公司024426飼料公司016035御馨生物公司1216680合計(jì)1545139801539所占比例%0.83%2.48%7.65%4.40%84.65%備注：不包括內(nèi)退人員、龍口項(xiàng)目和置業(yè)公司人員第二、人力資源管理現(xiàn)狀診斷1、缺乏有效的人力資源管理低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏 溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生 涯規(guī)劃，使得公司的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需 高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高

13、素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力 資源管理在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。2、缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃不管是“三步走”還是“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的制定都沒(méi)有充分考慮 公司的人力資源狀況及人力資源體系能否有效的支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來(lái)配置和引進(jìn)人才，缺人了才想起來(lái)去招 聘，很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。3、缺乏長(zhǎng)期有效的人力資源績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制目前的考核制度使得員工的績(jī)效一般通過(guò)既定目標(biāo)和任務(wù)所完 成的程度來(lái)評(píng)定，其方式一般為員工對(duì)上級(jí)命令和任務(wù)的服從和執(zhí) 行。因?yàn)槿狈^為完整的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，無(wú)法依據(jù)科學(xué)的方法來(lái)測(cè)評(píng) 員工的績(jī)效，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)員工實(shí)施全方

14、位的激勵(lì)，不利于員工參與企 業(yè)管理。過(guò)于單一的績(jī)效評(píng)估和薪酬體系不能滿足關(guān)鍵性崗位員工的 多樣化需求。同時(shí),對(duì)于人才的測(cè)評(píng)多數(shù)為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，方式單 一，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于主觀，人治色彩濃厚。4、人才管理模式落后，人才流失率高目前公司采用的是傳統(tǒng)行政性人事管理，首先溝通的方式基本是自上而下傳遞，且對(duì)員工的控制力度較大，并未適度滿足員工的人性 化需要,要求員工講奉獻(xiàn)，而沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)措施。其次，過(guò)于依靠制 度、制裁來(lái)維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展，而沒(méi)有把員工當(dāng)成最重要的 元素,無(wú)法讓員工利益跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)融為一體。最后，公司對(duì)高學(xué) 歷的應(yīng)聘者并沒(méi)有高吸引力，員工學(xué)歷水平普遍較低，即便是招聘到 相對(duì)不錯(cuò)的人

15、才，也存在關(guān)鍵性人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。從2012年度流失情 況可以很明顯的發(fā)現(xiàn)人才流失的主體是知識(shí)型、年輕型員工，其中最不穩(wěn)定的是大學(xué)畢業(yè)生，企業(yè)每年大量引進(jìn)人才，又大量流失，一正一 反不僅損耗企業(yè)的資金，也消磨現(xiàn)有員工的積極性。5、沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析對(duì)職位沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析， 在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者 因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒(méi)有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下， 又不得不挑選沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置 上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的 民營(yíng)企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到 低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職

16、工的才能得不到發(fā) 揮，影響其積極性；而經(jīng)營(yíng)者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無(wú)暇進(jìn)行有效 的管理。第三、人力資源管理工作改善建議1、改善管理模式，把人力資源管理提到戰(zhàn)略高度，控制人才流失公司要引進(jìn)和創(chuàng)造新型的適應(yīng)自身實(shí)際情況的管理模式，必須徹 底改變落后的人力資源管理理念。對(duì)員工進(jìn)行人性化的管理，給他們更多的現(xiàn)實(shí)需求與潛在需求足夠的關(guān)懷與滿足 ，從而調(diào)動(dòng)起員工的主 動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，使其對(duì)公司擁有強(qiáng)烈歸屬感從而從根本上解 決人才流失率的問(wèn)題。特別是對(duì)核心員工，要加強(qiáng)與他們的溝通，及時(shí) 了解他們的精神需要并給予適當(dāng)滿足，同時(shí)定期、不定期展開(kāi)員工滿 意度調(diào)查。針對(duì)員工整體文化素質(zhì)不高的問(wèn)題，要完善培訓(xùn)制

17、度，對(duì)員 工實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過(guò)授課、外訓(xùn)等形式，使員工不斷獲得 新知識(shí),從而提高員工的整體素質(zhì)。2、人力資源規(guī)劃與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改 變，不斷的進(jìn)行調(diào)整與完善，以求得人力資源的動(dòng)態(tài)平衡，明確做好 配套的人力資源激勵(lì)政策，確實(shí)落實(shí)好各項(xiàng)政策措施，實(shí)現(xiàn)吸引、留 住優(yōu)秀人才、調(diào)動(dòng)員工積極性的目的。3、做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃人員開(kāi)發(fā)和職業(yè)規(guī)劃無(wú)論對(duì)員工，還是對(duì)公司，都至關(guān)重要，從 公司角度，有效對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃， 將有效實(shí)現(xiàn)人事匹 配，人盡齊才，將最大限度的促進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；對(duì)于員工 來(lái)說(shuō)，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)， 共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

18、建議通過(guò)充分發(fā)掘員工素質(zhì)的專長(zhǎng)， 進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)，建立公司 管理者和技術(shù)類專業(yè)人才的蓄水池； 做出各部門、各層次人才梯隊(duì)的 規(guī)劃和人員儲(chǔ)備計(jì)劃、制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃；關(guān)鍵崗位接班人的 培養(yǎng)及適配人員的儲(chǔ)備計(jì)劃。內(nèi)招要與職業(yè)發(fā)展有效結(jié)合起來(lái)，使員工看到自己職業(yè)發(fā)展的前 景和希望。要尊重選拔結(jié)果，看重結(jié)果，公平、公正、公開(kāi)的聘用人 員；公布結(jié)果要及時(shí)，及時(shí)鼓勵(lì)，及時(shí)樹立選拔的威信；給員工營(yíng)造 公平的良好氛圍，讓員工相信制度、取信于領(lǐng)導(dǎo)。4、建立有效的人力資源績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制公司可以考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股的制度 ，并公開(kāi)同樣崗位 的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè)設(shè)施等。建立一套客觀 的、被員工接受認(rèn)可的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成完善的人才評(píng)價(jià)制度，并把 評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的薪酬、升遷等激勵(lì)措施緊密銜接起來(lái) ，從而達(dá)到全 面激發(fā)員工的作用。第四、結(jié)語(yǔ)人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作， 而且是全體管理 者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià) 下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長(zhǎng)的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā) 揮與對(duì)優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因 素。我們鼓勵(lì)每個(gè)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；并為員工的發(fā)展，提供公平的