職能部門績效考核目標(biāo)的量化管理

1、職能部門績效考核目標(biāo)的量化管理職能部門目標(biāo)的4321法則，將會使許多職能部門的目標(biāo)量化變得比較容易。4： 4個標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間設(shè)計目標(biāo)、評價目標(biāo)必須有標(biāo)準(zhǔn)，有衡量尺度，衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有四種類 型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間。職能部門的目標(biāo)同樣也可以從這四個維度來 衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內(nèi)涵，從而設(shè)計出多種多樣的評價 尺度。數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等； 成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等； 時間類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時間等。對定量的目標(biāo)

2、，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來衡量，如招聘人員的 數(shù)量、檢查次數(shù)等。對于定性的目標(biāo)，從質(zhì)量、時間的角度考慮就會多一些, 如人員對職能部門服務(wù)的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務(wù)及時性來表 示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數(shù)次被通 過等等。3、3個步驟：量化、細(xì)化、流程化能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化盡量流程化。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很 多職能部門的工作目標(biāo)都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓(xùn)工作， 可以用培訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)來衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違 反次數(shù)來表示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工

3、作，如提高質(zhì)量水平、 抓安全促生產(chǎn)等，針對這些工作，可以通過目標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來實現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間等元素。通過目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊 的目標(biāo)就可以豁然開朗了。不能量化的盡量細(xì)化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無 法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。 此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內(nèi)勤等。碰到這種情況，我們可 以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先對該職位工作進(jìn)行盤點，找出該職位所承擔(dān)的 關(guān)鍵職責(zé)，然后運用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過細(xì)化的指標(biāo)就基本上 能夠涵蓋其主要工作。不能細(xì)化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一

4、 項工作做到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無法準(zhǔn)確衡量其價值，如打字 員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓(xùn)專員、 監(jiān)察員等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類, 從中尋找出可以考核的指標(biāo)。如打字員工作流程：接稿一一打字一一排版- 交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標(biāo)準(zhǔn)我們還可 以列出相應(yīng)等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客戶 意見進(jìn)行打分評估。2、2個答案：結(jié)果和行動結(jié)果：實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會是什么？行動：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動才能行？企業(yè)職能部門人員，往往承擔(dān)了很多比較含混的、又往往是

5、公司希望大 力加強的目標(biāo)，如以人為本、創(chuàng)新求實、加大管理力度等等，這些目標(biāo)由于 沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標(biāo)， 直接量化也存在一定難度，如果采取以上兩個答案來分析，結(jié)果就比較清晰 了。當(dāng)然，針對具體情況，可以采取只分析結(jié)果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業(yè)的導(dǎo)向，是重行為還是重結(jié) 果，還是兩者并重。例：“加大管理力度”，我們可以采取分析行動的方式來解決?！凹哟?管理力度”，人員需要做什么？通常來說采取的行動有很多，如可以加強溝 通，確定主管與下屬的溝通面談次數(shù)；可以加強培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的 次數(shù)、質(zhì)量；可以加強交流，企業(yè)要

6、有定期的溝通交流會；可以實現(xiàn)企業(yè)的 管理升級，引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵體系等。 這樣，“加大管理力度” 就可以拆分出很多的考核指標(biāo)，企業(yè)可以按照輕重緩急進(jìn)行安排。當(dāng)然，這 些指標(biāo)并不僅僅是職能部門自己的，有很多指標(biāo)也是直線主管必須負(fù)責(zé)的。提高“人員對企業(yè)文化認(rèn)同度”，是很多企業(yè)人力資源部或者是辦公室 的一個重要指標(biāo)，這項指標(biāo)無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確 定。首先要看結(jié)果：“員工對企業(yè)文化認(rèn)同度”此項考評指標(biāo)最終引發(fā)的結(jié) 果是什么。我們分析，如果員工對企業(yè)文化非常認(rèn)同，則員工就不會輕易跳 梢，會長期留在該企業(yè)并積極主動工作，而且工作效率也很高，因此“員工 流失率”、“人均勞效”

7、等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)“員工對企業(yè)文化認(rèn)同 度”，而這樣的指標(biāo)就可以比較容易的來衡量考評了。當(dāng)然，讓這兩個指標(biāo) 真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數(shù)值后，再細(xì)分到各個部門。人力資 源部和直線主管各承擔(dān)一部分。其次是看行動：要分析為了達(dá)到“人員對企業(yè)文化的認(rèn)同度”，我們應(yīng) 做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以采取培訓(xùn)人員方式， 也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣傳企業(yè)文化等方式，實現(xiàn)人員對企業(yè)文化的認(rèn) 同。因此，“企業(yè)文化培訓(xùn)時間、企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時性”等 指標(biāo)，就能很好的實現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標(biāo)也比較容易衡量了。1: 1個原則：SMART則SMART由SMART則是目標(biāo)

8、設(shè)置的最根本原則，也是檢查目標(biāo)的原則五個英文字母的縮寫構(gòu)成，S: （Specific ）明確的；M: （Measurable）、可衡 量的；A: （Achievable ）、可達(dá)到的；R: （Relevant）關(guān)聯(lián)的；T： （TimeBoun。、 有時間表的。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置后，就要用SMART檢查一下，看是否是真正的目標(biāo)。明確的：目標(biāo)不能是抽象的、籠統(tǒng)模糊的，而要明確清晰，讓所有的人 看到此目標(biāo)都會有同一認(rèn)識、得出同樣的結(jié)論。要達(dá)到目標(biāo)明確可以用5W2H來對照檢查：WHAT做什么）；WHY為什么做）；WHEN何時完成）；WHO誰 負(fù)責(zé)）；WHERE在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH故多少

9、）。當(dāng)然，檢 查時5W2I#不是全用上，但目標(biāo)至少要符合其中的一條。可衡量的：指標(biāo)盡可能量化，對于比較難以量化的指標(biāo)也要盡可能通過 量化或轉(zhuǎn)化，變得可以衡量，前面所講的四個標(biāo)尺、三個步驟、兩個答案是 實現(xiàn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的有效方法。目標(biāo)確定后，需要檢查看看，能否明顯的區(qū)分出 高低優(yōu)劣來?？蛇_(dá)到的：是指目標(biāo)在員工付出努力的情況下可以達(dá)到，“跳一跳夠得 著”，不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感，感覺高不可攀，過低 員工就會感覺不到成就感。目標(biāo)要依照人員自身能力、內(nèi)外部資源、市場情 況進(jìn)行設(shè)計，不能盲目拍腦袋定目標(biāo)。相互關(guān)連的：目標(biāo)必須是關(guān)聯(lián)的，相互之間不沖突打架的。這包括公司、 部門、個人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)

10、；左右橫向部門相關(guān)聯(lián)。如財務(wù)部門壓縮帳期，就可 能影響銷售部門的大客戶關(guān)系。強調(diào)創(chuàng)新，就不能把人員失誤次數(shù)作為考核 指標(biāo)，這會導(dǎo)致人員止步不前。因此，采取自上而下、由外而內(nèi)、由大而小 的方法設(shè)計職能部門目標(biāo)。這樣目標(biāo)才更加符合企業(yè)總目標(biāo)，也能更好的為 業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。有時限的：目標(biāo)必須在一定期限內(nèi)完成，不能遙遙無期、拖延時日，這樣才能增加人員完成目標(biāo)的緊迫感。如“必須在 3個月內(nèi)完成企業(yè)績效考核制度”?！稗k公設(shè)備出現(xiàn)故障必須在 XJ、時內(nèi)予以排除”等。因此，通過4321法設(shè)定職能部門目標(biāo)，就可以比較容易的做到量化和可 衡量，這樣，困擾績效管理的大難題就可以迎刃而解，而績效管理就會真正 成為人

11、力資源管理的利器，極大的提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？冃Э己藛栴}主要集中在以下幾個方面：(1)績效考核指標(biāo)的制定不合理，無法有效體現(xiàn)部門核心工作職責(zé)。該公 司現(xiàn)行考核指標(biāo)是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認(rèn)的?？冃Э己?指標(biāo)的制定過程中，雖然一再強調(diào)要根據(jù)工作職責(zé)和流程制定關(guān)鍵指標(biāo)，但 是各部門自行制定的考核指標(biāo)大部分仍是“不容易被扣分”的指標(biāo)，嚴(yán)重偏 離部門職責(zé)的重點，其選取的考核指標(biāo)無法有效體現(xiàn)該部門的核心工作職責(zé), 更無法促進(jìn)工作績效的提升。(2)考核指標(biāo)難以量化，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法給績效考核提供依據(jù)?？己?指標(biāo)量化是保證績效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作 大多是事務(wù)性工作

12、，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標(biāo)的量化更是無 從下手。各部門在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，為了避免被扣分，所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)都 是“不容易出錯”的標(biāo)準(zhǔn)，且多為定性描述，導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力 依據(jù)。(3)考核體系不完善，無法體現(xiàn)各部門之間工作量的差異。由于各部門工作 職能的定位有所不同，再加上一些部門工作分工的歷史原因，該公司下屬十 幾個職能部門的工作量存在明顯差異。但是，現(xiàn)行績效考核采取扣分制，即 達(dá)不到工作要求或是工作中出現(xiàn)差錯就扣除相應(yīng)的分值，這就造成工作越繁 重的部門工作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閑的部門，則輕輕松松拿高分(4)績效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平

13、、公正。 實際考核過程中，考核人員需根據(jù)績效數(shù)據(jù)對各部門進(jìn)行考核，但是由于職 能部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進(jìn)行記錄、確認(rèn)，導(dǎo)致考核實施過程中缺乏 依據(jù)，只能依靠各部門自行提供的數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問 題。另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機?！窘鉀Q方案】結(jié)合職能部門的工作特點，針對該公司職能部門的考核難題，提出以下解決 方案：1、從工作職責(zé)出發(fā)，設(shè)計量化考核指標(biāo)。首先根據(jù)實際情況確定各職能部 門的核心工作職責(zé)，進(jìn)而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、 工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。(1)工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定

14、形，但是很大一部分工 作是可以進(jìn)行量化的，例如修改制度的工作，可用修改制度的數(shù)量來衡量工 作量，制度的修改質(zhì)量，可用返工率來衡量。有些工作不是單純的一個步驟 就可以完成，則進(jìn)行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進(jìn)行考核。例 如組織培訓(xùn)，可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培訓(xùn)的人次等量化指標(biāo)對其進(jìn) 行衡量。(2)工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標(biāo)設(shè)計可以分為兩大類：一是考慮 該項工作質(zhì)量不合格的話會繼續(xù)進(jìn)行什么工作，例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān) 就需要修改或者重寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直 接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準(zhǔn) 確無誤，例如財務(wù)處的現(xiàn)金結(jié)

15、算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯的次數(shù)來衡量。(3)工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延 遲次數(shù)。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認(rèn)為工作 效率不達(dá)標(biāo)。 需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進(jìn)行考核， 但是對某一項具體的工作職責(zé)，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。 針對某一具體工作項設(shè)置考核指標(biāo)時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的 考核維度，避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。2、明確考核標(biāo)準(zhǔn)。對所確定的各項考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo) 準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績效考核提供依據(jù)。例 如，對“組織安排培訓(xùn)”這

16、個指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確要求相關(guān)負(fù)責(zé)部門每月25 號前組織一次安全培訓(xùn)，而不是以往的“按時組織培訓(xùn)”。設(shè)定可依據(jù)的考核 標(biāo)準(zhǔn)，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆 空子、講人情”的現(xiàn)象。3、建立量化記錄體系。真實的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實施的前提保障。設(shè)計工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評價表格，以實現(xiàn)對每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡 化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考 核實施的影響。工作日志中詳細(xì)記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實際 花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進(jìn)建議等內(nèi)容。同時，部門領(lǐng) 導(dǎo)對部門員工的日常工作進(jìn)行評價，對該日總體工作提出表揚或?qū)Υ嬖诘膯?題給予改進(jìn)意見，完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評價表格?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)代化、合理化的有力手段，不僅對 企業(yè)各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當(dāng)前工作狀態(tài)和 挖掘未來工作潛能的作用。通過對各具體工作項的完成質(zhì)量進(jìn)行合