企業(yè)組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)流程與影響因素考量

1、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)流程與影響因素考量引子象棋組織說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結(jié)構(gòu)分明、講求規(guī)則。然 而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時(shí)候秩序井然，打起仗來，卻又變化萬千， 幾寸見方的棋枰上，調(diào)兵遣將、伐兵伐謀，演繹著眾多的 “象兵之戲 ”，引得 無數(shù)人引頸折腰。中國的象棋組織里也有不同的管理層級(jí)，決策與導(dǎo)向?qū)邮菍⑴c帥，將 帥平生鎮(zhèn)守九宮，直接管理著仕官，有明確的管理幅度；相與仕是文職， 不出城門，車馬炮是三軍，這些是組織里的經(jīng)營層，分別代表著職能系統(tǒng) 和經(jīng)營系統(tǒng)；前方的小卒子是組織的執(zhí)行層，是最底層的戰(zhàn)士，組織賦予 他的使命只有前進(jìn)前進(jìn)再前進(jìn)！因此小卒子過了楚河漢界后就只有寧死不 屈、一去

2、不回頭、與國家共存亡了。從象棋棋子的名稱與走法來看，各崗位的職能區(qū)分非常明確，車、馬、 炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、將（帥）均代表著不同的職務(wù)與職 能，職責(zé)不會(huì)重疊交叉。中國象棋組織里沒有閑人，總共32枚棋子，定崗定員也非常明確，不 會(huì)出現(xiàn)冗員。同時(shí)，象棋組織里也設(shè)有各種規(guī)則，對(duì)各崗位的行為進(jìn)行規(guī)范，如：相走田字、馬走日字、塞相眼、蹩馬腿等等。那么一個(gè)組織，要想目標(biāo)明確、職能清晰、秩序井然，貝y在組織形成 之前、組織建立的過程中以及組織建成之后，都需要系統(tǒng)考量影響的很多 相關(guān)因素，以促成組織最終能夠有效落地，如同象棋組織一樣承載企業(yè)的 多種運(yùn)轉(zhuǎn)。一、的總體流程框架良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不

3、創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不 保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個(gè)道德的社會(huì)一樣。但是， 糟糕的組織機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 彼得德魯克是一個(gè)系統(tǒng)工程，對(duì)于咨詢?nèi)藛T或人員，進(jìn)行企業(yè)時(shí)，要在總體上進(jìn) 行把控，前瞻后顧”，進(jìn)行系統(tǒng)縝密的全過程分析。這個(gè)過程主要包括：前 期、設(shè)計(jì)中期、設(shè)計(jì)后期、實(shí)施措施與步驟等。對(duì)于不同的企業(yè)或某一企業(yè)處于不同的階段、狀況，影響的主導(dǎo)因素 各不相同，因此的側(cè)重點(diǎn)也不同。有的組織變革重點(diǎn)需要基于戰(zhàn)略進(jìn)行， 有的需要基于流程進(jìn)行等等。二、前的考量維度首先，在之前，需要從大的方面考慮清晰，才有利于建立一個(gè)目標(biāo)明 確、與目前以及

4、未來發(fā)展階段相匹配的。在表一中列示了前需要考量的主 要維度，這些維度往往也是促使企業(yè)進(jìn)行或調(diào)整的重大因素。在咨詢過程中，也可按照這樣的邏輯順序，分析相關(guān)影響因素來形成前的調(diào)研診斷報(bào) 告（此部分不是本文重點(diǎn)，因此不詳加闡述）。表一：前考量表考量維度與次序主要考量內(nèi)容主要考量結(jié)果備注/示例戰(zhàn)略梳理總體戰(zhàn)略組織的關(guān)鍵職能示例： 如由生產(chǎn)型 向營銷型企業(yè)轉(zhuǎn) 型，營銷機(jī)構(gòu)與職 能需要定位為組 織的關(guān)鍵職能來 設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略/分子業(yè)務(wù)單元與職能部門的發(fā)展方向與目標(biāo)示例：如分公司模擬或比照子公司運(yùn)作的發(fā)展方向組織生命周期考量企業(yè)生命周期的發(fā)展階段判定本階段的組織特占八、備注： 企業(yè)期、 成 長期、規(guī)范期、成

5、熟期等不同階段 的組織特點(diǎn)與發(fā)展階段是否匹配組織成熟度判定備注：進(jìn)行組織成熟度問卷調(diào)研企業(yè)主與主流程-IV.曰 考量企業(yè)內(nèi)部主營運(yùn)方式；企業(yè)主流程活動(dòng)初步形成一級(jí)組 織職能；一級(jí)部門 結(jié)構(gòu)；部門使命備注 A現(xiàn)行診斷診斷備注： 對(duì)總體組織 型態(tài)與各部門一 級(jí)結(jié)構(gòu)/二級(jí)結(jié)構(gòu) 進(jìn)行診斷組織職能診斷職能交叉（重疊）、 備注：對(duì)各部門職職能冗余、職能缺失、 職能割裂 （或 銜接不足）、職能 分散、職能分工過 細(xì)、職能錯(cuò)位、職 能弱化等能現(xiàn)狀進(jìn)行診斷， 并確定主要職能 改進(jìn)領(lǐng)域與改進(jìn) 重點(diǎn)管理層次診斷管理人員分管職 能的相似性、授權(quán) 范圍、決策復(fù)雜 性、指導(dǎo)與控制的 工作量、下屬專業(yè) 分工的相近性等備注：

6、不同管理層級(jí)之間管理幅度診斷工作的復(fù)雜程度、需要監(jiān)管的程度、人員素質(zhì)、部門間平衡等備注：不同部門的管理幅度大小組織效率人均；人均創(chuàng)利 額；或凈資產(chǎn)收益 率和人均產(chǎn)值等備注 B戰(zhàn)略承載能力戰(zhàn)略適應(yīng)能力、管理能力、凝聚能力、匯報(bào)系統(tǒng)、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力等方面?zhèn)渥ⅲ哼M(jìn)行組織對(duì)承載性的問卷調(diào)研組織管控模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織的定位與管控模式設(shè)計(jì)備注： 主要針對(duì)集 團(tuán)型企業(yè)，財(cái)務(wù)管 控型、戰(zhàn)略管控 型、操作管控型等不同模式明確組織變革的方向與目標(biāo)與變革目標(biāo)總目標(biāo)；各部門分目標(biāo)備注：變革目標(biāo)決定了與變革的重占八、備注A:基于考慮與一級(jí)職能或關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)不同行業(yè)不同產(chǎn)品的企業(yè)都有內(nèi)部營運(yùn)，在前先了解公司的內(nèi)部的運(yùn)

7、 作方式，才能更好地進(jìn)行；基于對(duì)企業(yè)主的主要活動(dòng)分析，初步設(shè)計(jì)企業(yè) 的一級(jí)職能/關(guān)鍵職能，一級(jí)職能決定了一級(jí)結(jié)構(gòu)與使命；同時(shí)，基于一級(jí) 職能設(shè)計(jì)部門一級(jí)機(jī)構(gòu)，還有助于部門在地位等級(jí)、對(duì)的貢獻(xiàn)與重要性方 面保持平衡；基于主流程進(jìn)行，按照業(yè)務(wù)鏈條考量部門的歸并或分立。備注B:組織效率診斷1）人均：企業(yè)人均年銷售收入。反映出企業(yè)員工的勞動(dòng)效率，包括全 員人均和營銷人員人均兩個(gè)指標(biāo)。2）人均創(chuàng)利額：人均創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益（單位時(shí)間內(nèi)）。這一指標(biāo)反映 出全體人員在單位時(shí)間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。可分為全員人均創(chuàng)利額與人均創(chuàng)利額。三、原則1、服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則是和目標(biāo)的有機(jī)載體。的模式、層次、分工均是為完成組織

8、目標(biāo)服務(wù) 的。新的必然產(chǎn)生新的。2、部門平衡的原則平衡是指各部門崗位數(shù)量（人員規(guī)模）、職能、權(quán)力和地位的平衡。 通常公司內(nèi)部各部門之間的關(guān)系是工作協(xié)作關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)這種內(nèi)部協(xié)作關(guān) 系，應(yīng)保持各部門之間的平衡。同一層級(jí)的機(jī)構(gòu)不能保持平衡，則帶來同級(jí)管理人員的管理幅度不同、 苦樂不均、忙閑不等等問題，很容易影響人員的積極性。也會(huì)相應(yīng)地帶來 同級(jí)管理人員在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企業(yè)按照管理層級(jí)來確定 待遇，如經(jīng)理級(jí)待遇，則會(huì)引發(fā)這些問題。3、原則就是部門職能、人員。部門化有利于把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人 分配到同一個(gè)部門中，同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實(shí)現(xiàn)規(guī) 模經(jīng)濟(jì)。因此部門劃分應(yīng)充

9、分考慮實(shí)現(xiàn)部門的最大，職能分散則影響未來專業(yè) 能力的形成，以及員工的培養(yǎng)通道的建立，進(jìn)而影響組織的長期有效性； 的業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)?；趹?zhàn)略進(jìn)行時(shí)，往往需要識(shí)別并將未來需求的專業(yè)部門劃分出來， 逐步培養(yǎng)部門的職能與人員向的縱深方向發(fā)展。一個(gè)部門內(nèi)部的二級(jí)部門進(jìn)行部門化的原則是：各二級(jí)機(jī)構(gòu)之間主要 業(yè)務(wù)有緊密的業(yè)務(wù)往來，內(nèi)部信息可以互相支持，與部門的總體目標(biāo)與使 命有關(guān)聯(lián)。4、命令一元化原則（統(tǒng)一指揮原則）組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，只有這樣， 才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織最高管理 部門的決策得以貫徹執(zhí)行。命令一元化是保持組織有效、

10、有序運(yùn)行的基礎(chǔ)。在的過程中，應(yīng)明確 各種重要事務(wù)的命令通道，避免政出多門，一個(gè)下屬可能就不得不窮于應(yīng) 付多個(gè)主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。因此，組織中要避免過多副職的設(shè)置，副職在上級(jí)與下級(jí)的管理鏈條 中的位置往往難以判斷， 工作中難以保持 “鞍前不越位，馬后不掉隊(duì) ”，定位 不清則責(zé)權(quán)不清。5、分工與責(zé)權(quán)利對(duì)等原則組織通過橫向分工產(chǎn)生不同的部門，縱向分工產(chǎn)生不同的管理層次； 各個(gè)管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)利都要對(duì)應(yīng)。6、有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人員應(yīng)在合理的范圍之內(nèi)。7、層級(jí)原則企業(yè)在工作過程中應(yīng)堅(jiān)持層級(jí)原則，不同性質(zhì)和類別的事情需要不同 層級(jí)的人員，有助于分工、協(xié)

11、作，更有助于人才的合理應(yīng)用。一般企業(yè)的 典型管理層級(jí)是五層級(jí)。8、崗位數(shù)最少原則（精干高效原則）在保證實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，使崗位工作量 趨于飽和，并可采取大管理幅度、低管理層次，加大管理幅度能減少崗位 數(shù)。四、的影響因素進(jìn)行時(shí)，除了要了解上述基本原則以外，還要掌握影響企業(yè)成效的一 些實(shí)際因素和產(chǎn)生的效應(yīng)，包括、職能與使命、管理層次與幅度的設(shè)計(jì)等 方面，在此對(duì)一些主要效應(yīng)做一個(gè)總結(jié)歸納。1、設(shè)置設(shè)置為機(jī)構(gòu)、職能或是崗位的邊界效應(yīng)組織中的競爭機(jī)構(gòu)的鰻魚效應(yīng)設(shè)計(jì)是為了完成組織任務(wù)，但是在這個(gè)過程中，首先面臨一個(gè)問題， 即將新的組織任務(wù)增設(shè)新的部門機(jī)構(gòu)來管理，還是增設(shè)為現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的

12、職能, 或機(jī)構(gòu)內(nèi)部的崗位？設(shè)置為部門，則會(huì)產(chǎn)生部門邊界，需要增設(shè)管理人員，增加領(lǐng)導(dǎo)審批 等內(nèi)部管理流程。而機(jī)構(gòu)劃分過細(xì)，容易導(dǎo)致職能割裂，也相應(yīng)地增加職 能間的邊界，影響組織效率。尤其是對(duì)于規(guī)模較大、機(jī)構(gòu)與職能復(fù)雜的企業(yè)。有些企業(yè)部門數(shù)量較 多，職能劃分過細(xì)， 導(dǎo)致一個(gè)部門只有一兩項(xiàng)主要職能， 職能數(shù)量與機(jī)構(gòu) 數(shù)量相當(dāng)，職能非常分散。因此需要加強(qiáng)專業(yè)崗位的配置，深化、拓展職 能建設(shè)，減少組織部門化后帶來的邊界過多的效應(yīng)的負(fù)面影響。2組織中監(jiān)督與制衡機(jī)構(gòu)一一的監(jiān)督效應(yīng)時(shí)需要考慮監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)置，如審計(jì)、紀(jì)檢、工會(huì)等部門，這些機(jī)構(gòu) 職能的強(qiáng)化，有利于增加組織的制衡控制功能。但是在一些里，受這種監(jiān)督效

13、應(yīng)的影響較大；除了設(shè)置專門的監(jiān)督機(jī) 構(gòu)以外，時(shí)往往將很多部門職能分離，分設(shè)到不同的機(jī)構(gòu)里，以起到互相 監(jiān)控的作用，往往導(dǎo)致部門過多，責(zé)任單位主體缺少完整的職能，部門之 間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。即在時(shí)考慮內(nèi)部競爭因素，設(shè)置兩個(gè)同類功能的部門，如有的企業(yè)設(shè) 置培訓(xùn)中心與黨校兩個(gè)機(jī)構(gòu)，兩者并存產(chǎn)生局部競爭，帶來組織管理中的 鰻魚效應(yīng)。4組織中的智囊機(jī)構(gòu)的參謀效應(yīng)現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在時(shí)重視為經(jīng)營決策層設(shè)置參謀機(jī)構(gòu)。參謀機(jī)構(gòu)可以是的特別助理或秘書班子，對(duì)構(gòu)成人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能 力素質(zhì)有較高的要求。能夠深刻理解的想法意圖，并能系統(tǒng)性地形成管理 方案與理論思想、制度規(guī)則傳遞給基層，而不僅僅是傳統(tǒng)秘書的文字工作

14、。另外，就是經(jīng)營決策層的智囊機(jī)構(gòu)，由內(nèi)外部不同專家形成的智囊團(tuán), 如委員會(huì)等，內(nèi)部專家也可以包括退休的高層管理人員、不同職能領(lǐng)域的 專家代表等人員。5組織中的頂層機(jī)構(gòu)的分層效應(yīng)整體企業(yè)組織的頂層機(jī)構(gòu)，是組織的治理機(jī)構(gòu)與經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。頂層 機(jī)構(gòu)的設(shè)置是一個(gè)組織的關(guān)鍵。除此之外，一些職能系統(tǒng)，也可以分出層級(jí)，劃分出頂層的決策機(jī)構(gòu) 與具體的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，如工藝技術(shù)職能領(lǐng)域的頂層機(jī)構(gòu)是工藝設(shè)計(jì)與研究機(jī) 構(gòu)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)是工藝技術(shù)管理機(jī)構(gòu)，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，如 將工藝技術(shù)職能領(lǐng)域的頂層機(jī)構(gòu)設(shè)置在集團(tuán)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)設(shè)置在分子公司。職能領(lǐng)域的頂層機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)的劃分，便于區(qū)分設(shè)計(jì)不同層級(jí)的職能，并區(qū)分配置相

15、應(yīng)的不同專業(yè)層次與素質(zhì)的人員。如對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，在集團(tuán)可以設(shè)置人力資源職能領(lǐng)域的頂層機(jī)構(gòu)，并配置相應(yīng)的職能，如人 力資源開發(fā)與高級(jí)人力資源配置、人力資源政策與體系的建設(shè)等職能，而 分子公司的人力資源機(jī)構(gòu)與職能與頂層機(jī)構(gòu)不同，是具體的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。2、職能與使命1職能邊緣化 職能的選擇性執(zhí)行效應(yīng)與前面所說的部門的職能數(shù)量過少，導(dǎo)致職能分散，帶來部門邊界過 多的現(xiàn)象相對(duì)應(yīng)，部門職能設(shè)置過多，也會(huì)引發(fā)職能設(shè)計(jì)的另一種現(xiàn)象， 即部門職能被 “邊緣化 ”。一個(gè)部門的職能過多，則會(huì)引發(fā)一些職能在履行過程中被忽視、被邊 緣化，而被邊緣化的職能往往是 “軟性的 ”即是一些完成難度大、周期長、 對(duì)組織具有長期潛在作

16、用的職能。如財(cái)務(wù)部門中 “職”能與“會(huì)計(jì)管理 ”職能中，財(cái)務(wù)管理職能容易被邊緣 化；人力資源部門中 “人力資源規(guī)劃 ”等職能與 “人事事務(wù)管理 ”的職能中，前 者容易被邊緣化；對(duì)于生產(chǎn)制造型企業(yè)，則容易以生產(chǎn)、裝配為主，而使 產(chǎn)品的銷售、交付職能邊緣化。因此在進(jìn)行時(shí)，根據(jù)企業(yè)，確定支持的關(guān)鍵職能，并在確定關(guān)鍵職能 的組織機(jī)構(gòu)時(shí)，考慮職能的重要性與不被邊緣化，來進(jìn)行機(jī)構(gòu)職能設(shè)置 對(duì)組織的關(guān)鍵職能設(shè)置方面，有時(shí)需要考慮一個(gè)機(jī)構(gòu)有少數(shù)的關(guān)鍵職能, 避免過多后帶來的邊緣化效應(yīng)。如對(duì)于外向型發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營與銷售、生產(chǎn)與裝配兩項(xiàng)關(guān)鍵職 能，在確定集團(tuán)、分子公司的主要職能時(shí)，集團(tuán)可以側(cè)重經(jīng)營，分子公司

17、 側(cè)重生產(chǎn)，以避免兩項(xiàng)職能都?xì)w屬于分子公司時(shí)被邊緣化。實(shí)際工作中，管理人員也往往容易選擇先完成事務(wù)性的工作，而忽視真正的管理職能的工作。如管理”職能與 經(jīng)營計(jì)劃管理”職能，容易傾向于 短期經(jīng)營計(jì)劃的完成，忽視長遠(yuǎn)的。另外的相關(guān)現(xiàn)象是，管理人員容易追求先進(jìn)與顯性的職能，忽略基礎(chǔ) 的不容易出業(yè)績的職能。使基礎(chǔ)性職能被邊緣化，不能保持職能的連續(xù)性，造成先進(jìn)職能履行中缺乏基礎(chǔ)職能的支撐，導(dǎo)致空中樓閣的現(xiàn)象。職能的邊緣化效應(yīng)，如同，考核指標(biāo)過多，則容易導(dǎo)致被考核者首先 選擇完成易完成的指標(biāo)。2職能的使命與方向一一職能設(shè)計(jì)的一致性效應(yīng)中的一個(gè)常見現(xiàn)象是：很多部門內(nèi)部各項(xiàng)職能沒有一致的使命，部門 內(nèi)部二級(jí)機(jī)

18、構(gòu)由不同使命與專業(yè)的部門組合在一起，是一種沒有緊密關(guān)聯(lián) 的物理組合的關(guān)系。造成這種現(xiàn)象的原因如部門定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)設(shè)置不清，職能不清，方向不清，也導(dǎo)致部門發(fā)展不能長久。實(shí)際存在由于管理人員職位的變動(dòng)，其管理的部門或職能也隨之變動(dòng), 導(dǎo)致部門設(shè)置不合理；同時(shí)也存在因人設(shè)職，基于個(gè)人能力來決定職能分 工等現(xiàn)象。因此，在與變革時(shí)，對(duì)部門的職能使命進(jìn)行分析非常重要，這是部門 長遠(yuǎn)發(fā)展建設(shè)的基礎(chǔ)和方向。3職能的更新與提升一一職能設(shè)計(jì)的時(shí)效效應(yīng)在進(jìn)行組織職能設(shè)計(jì)過程中，經(jīng)常需要考慮如何改進(jìn)現(xiàn)有職能，職能 的改進(jìn)不僅要考慮在本企業(yè)的不合理之處， 還有緊密結(jié)合外界的發(fā)展， 引 進(jìn)新的職能設(shè)置方式；使職能設(shè)

19、計(jì)講求時(shí)效，體現(xiàn)出職能的發(fā)展變化。如傳統(tǒng)的技術(shù)改造職能，往往由總負(fù)責(zé)，歸屬于技術(shù)部門的職能領(lǐng)域, 在現(xiàn)代的技術(shù)改造職能管理模式中，不僅是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性職能，還有經(jīng)營性 職能。因此，技改職能的內(nèi)涵要求的提升帶來職能設(shè)置的變化，技改職能 也可以歸屬于部門。再如，財(cái)務(wù)與中的信用管理職能，是對(duì)于應(yīng)收帳款等職能管理的提升 與更新。另外的相關(guān)現(xiàn)象是，企業(yè)急于引進(jìn)與建立外界先進(jìn)的職能管理體系， 職能規(guī)劃不切實(shí)際，有些超前，沒有將所需的基礎(chǔ)工作做好，以致過猶不 及。因此，引進(jìn)新的職能之前，需要對(duì)現(xiàn)有的職能基礎(chǔ)與實(shí)施條件進(jìn)行必 要的論證職能發(fā)展不僅影響組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置方式，還會(huì)影響部門業(yè)務(wù)的管理模 式，如PMC管理職

20、能對(duì)傳統(tǒng)的模式的更新。4共性職能的劃分 職能設(shè)計(jì)的條塊效應(yīng)在進(jìn)行職能分類的過程中，有一種現(xiàn)象就是職能的條塊劃分，尤其在 職能內(nèi)容較多的大企業(yè)中。所謂職能的條塊管理的 “塊”式管理，即某些職能按其發(fā)揮的功能來劃 分，涉及到各個(gè)部門都有此項(xiàng)職能，可以歸屬于相應(yīng)的各應(yīng)用部門；此類 職能如檔案管理、統(tǒng)計(jì)管理、制度建設(shè)、資產(chǎn)管理等?！皸l”式管理， 指可以成立專門的機(jī)構(gòu)（或建立專項(xiàng)管理職能）， 來對(duì)各 個(gè)部門的此項(xiàng)共性職能進(jìn)行管理，如部門或綜合管理部門。在共有職能的條塊管理過程中容易出現(xiàn)的效應(yīng)是，“塊”強(qiáng)“條”弱，或反 之：即“條“比較強(qiáng)的， 如職能，容易出現(xiàn)成為人力資源部門的工作，忽略了 其他部門作為塊

21、式部門的職能； 而“塊”比較強(qiáng)的，即職能的條式管理部門在 履行職能時(shí)，往往不能深入滲透，難以發(fā)揮綜合管理的作用。對(duì)于共性職能，需要考慮職能劃分是按功能，還是按專業(yè)，是否需要 設(shè)立專門機(jī)構(gòu)？或者要對(duì)條式管理部門與塊式管理部門進(jìn)行很好地職能分 割，使共性職能的管理由統(tǒng)籌管理到具體化、深化管理能夠結(jié)合到位。比如“資產(chǎn)管理 ”，可以在財(cái)務(wù)部門設(shè)置一項(xiàng)職能來管理， 主要是對(duì)資產(chǎn) 的帳務(wù)以及資產(chǎn)實(shí)物的盤點(diǎn)清查、折舊政策等管理。而企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)門類 較多，各項(xiàng)資產(chǎn)的屬性也各不相同，對(duì)于資產(chǎn)實(shí)物的具體管理一般由資產(chǎn)所屬部門進(jìn)行管理，主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)的使用維護(hù)等。如果設(shè)置專門的資產(chǎn)管理部門，則需要明確財(cái)務(wù)部門、資產(chǎn)管

22、理部門與資產(chǎn)實(shí)物所屬部門對(duì)資產(chǎn) 管理職能的分工，如資產(chǎn)的內(nèi)部調(diào)整調(diào)用、資產(chǎn)使用效益分析、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn) 管理、資產(chǎn)處置等職能的分工。3、管理層次、幅度以及內(nèi)部關(guān)系 組織機(jī)構(gòu)的 “縱橫捭闔 ”效應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不能是靜止和孤立的，需要考察組織的縱向與橫向 的關(guān)系，縱向主要考察管理層級(jí)，橫向考察管理幅度，以及部門間的溝通 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。1組織是否需要更加扁平化：是否需要增加或削減管理層級(jí)，并通過管理層級(jí)的診斷判斷究竟冗級(jí)在哪一層次？是否需要加大或縮小管理人員 的管理幅度？并通過管理幅度診斷，判斷不合理的管理幅度主要是哪些部 門？以保持部門的規(guī)模大小適度。2部門的設(shè)置是否有利于部門與相關(guān)機(jī)構(gòu)的協(xié)作？通過橫向

23、 一一部門之間、縱向 管理鏈條的上下層級(jí)進(jìn)行診斷分析；縱向梳理上下級(jí)職責(zé) 分工與授權(quán)；橫向梳理與關(guān)聯(lián)部門的職能分工與銜接流程。常見的一個(gè)梳理結(jié)果是明確的職責(zé)與權(quán)限，使領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入決策層，避免 管理重心下移，領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性的工作。3組織中的溝通關(guān)系數(shù)量是否影響組織運(yùn)作效率？部門設(shè)置數(shù)量多，帶來溝通關(guān)系增多。因此，部門分設(shè)多需要有好的內(nèi)部協(xié)作，否則部門多 更容易造成溝通層面多，決策緩慢。4、人為因素影響 的本位主義效應(yīng)需要遵循科學(xué)、客觀的原理進(jìn)行操作，但是在實(shí)際工作中，有很多現(xiàn) 實(shí)因素影響。在進(jìn)行時(shí)，需要通過調(diào)研了解部門組織的實(shí)際情況與問題，在這個(gè)過 程中，需要注意人或機(jī)構(gòu)的利己性的一面，部門人員從個(gè)人或部門的需求 出發(fā)而導(dǎo)致的部門本位主義的心理傾向?qū)Φ挠绊?。如中?jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象是為增強(qiáng)部門地位，而將部門做大的趨勢； 為安置管理人員或提高待遇而增設(shè)部門或管理崗位的方式；從部門自身需 要出發(fā)考慮設(shè)置某些職能或機(jī)構(gòu)，而未考慮組織整體分工狀況，帶來職能 重疊；管理人員變動(dòng)，管轄的職能機(jī)構(gòu)也跟著變動(dòng)等。這些都是過程中的本位主義效應(yīng)。因此人員需要進(jìn)行必要的審核與分 析判斷。五、后的考量維度方案完成后，需要事先對(duì)關(guān)鍵變動(dòng)的部門或關(guān)鍵職能在新結(jié)構(gòu)下如何 運(yùn)作進(jìn)行模擬分析，以及對(duì)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)與方式進(jìn)行預(yù)測、把控- rmH表二：后考量表考量維度與次序主要考量內(nèi)容主要考量結(jié)果備注/示例組織變革風(fēng)險(xiǎn)識(shí)