研究院考核實施細(xì)則

1、2004年研究院考核實施細(xì)則、考核安排:序 號工作任務(wù)開始時間完成時間持續(xù)時間資源1員工個人結(jié)合年度 KPI做 全年工作總結(jié)，2005年發(fā) 展目標(biāo)及個人發(fā)展規(guī)劃2004年12月29日2004年12月31日3工作日全體員工2各產(chǎn)品線按組進(jìn)行述職， 充分闡述工作中的得失， 來年發(fā)展方向。組長對員 工KPI打分，確定2005年1月4日2005年1月7日4工作日月考人員3部門述職會(年考人員、各 組績優(yōu)員工及問題員工代 表)2005年1月10日2005年1月12日3工作日年考人員，員工代 表4考評結(jié)果匯總。2005年各 產(chǎn)品線、各組月考核方式 的確定2005年1月13日2005年1月14日2工作日行政

2、人事部；各廣 品線、組負(fù)責(zé)人5考核人將考核結(jié)果反饋員 工，進(jìn)一步充分溝通。2005年1月17日2005年1月18日2工作日全體員工二、考核細(xì)則：1、表格填寫：A :年考人員填寫04年終述職報告、05年員工發(fā)展計劃，使用主要職責(zé)及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)考核表進(jìn)行考核。B：月考人員結(jié)合年初制定的 kpi及半年考核重新修定后的 kpi全面總結(jié)04年完成的主要工作。 同時在與考核人雙向溝通的基礎(chǔ)上制定 2005年個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展的目標(biāo)，發(fā)展所需資源。 填寫04年度述職報告、05年員工發(fā)展計劃。使用2004年終績效考核表進(jìn)行考核。2、述職會：(1)述職會的宗旨：公開透明、求真務(wù)實、溝通改進(jìn)(2)述

3、職會的目標(biāo)：回顧總結(jié)全年目標(biāo)完成情況，發(fā)掘優(yōu)勢，展望 2005年(3)述職會會議匯報內(nèi)容安排：產(chǎn)品線述職會：采取小組的單位的會議形式對述職人在述職期間職責(zé)履行情況、成功原因、不足之處、改進(jìn)建議、個人發(fā)展等進(jìn)行審議及直接溝通。部門述職會：年考人員結(jié)合部門整體業(yè)績闡述述職期間職責(zé)履行情況、成敗原因、明年涉想。員工代表(種子員工、問題員工)闡述個人業(yè)績，發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展過程中需要得到的支持、資源。(4)述職會會議討論內(nèi)容安排：匯報上一次述職會后所采取的重要舉措。匯報目前目標(biāo)的實現(xiàn)情況：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)對比，討論與目標(biāo)不一致的原因 (無論是超目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)),做出合理判斷。提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案；

4、確定下一階段目標(biāo)（4）述職關(guān)系:述職人述職對象責(zé)任人審議依據(jù)列席人周期開發(fā)工程師"目工程師 M試工程師 出支持工程師 質(zhì)量工程師部門經(jīng)理、組長直接經(jīng)理年度KPI和工作崗位 要求分管的副總 經(jīng)理、總工（副總工）、 接口部門負(fù) 責(zé)人全年設(shè)計組長 項目經(jīng)理分管的副總經(jīng)理、總 工（副總工）、部門 經(jīng)理、直接經(jīng)理年度KPI和工作崗位 要求總經(jīng)理、接 口部門負(fù)責(zé) 人全年部門經(jīng)理總工（副總工）總經(jīng)理、分管的副總 經(jīng)理總經(jīng)理、分管 的副總經(jīng)理年度KPI和工作崗位 要求經(jīng)理辦公會 議成員全年副總經(jīng)理（總助） 品線負(fù)責(zé)人集團(tuán)辦公會議總經(jīng)理責(zé)任狀、年度KPI和工 作崗位要求總經(jīng)理辦公 會議成員全年3、評分

5、A、評分原則：客觀依據(jù)中 KPI評分標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合全年月考核平均成績、綜合職業(yè)素質(zhì)及第三分?jǐn)?shù)據(jù)（開發(fā)人員參考測試部提供的程序質(zhì)量數(shù)據(jù)，技術(shù)支持人員參考客戶評價表）確定2004年年終績效成績。在此基礎(chǔ)上結(jié)合半年績效成績，確認(rèn)年度績效成績及等級。其中半年績效成名占50%,年終績效成績 50%。B、評分標(biāo)準(zhǔn)及人員比例分布： 表一：總體評價標(biāo)準(zhǔn)、員工類型及分布人員 比例員工類型對應(yīng)績效總分標(biāo)準(zhǔn)定義10%種子型員工10+杰出：不僅超額完成所有的目標(biāo)，其杰出的業(yè)績還為公司創(chuàng)造了遠(yuǎn)超其職位要求的價值， 證明是相關(guān)職位中最優(yōu)秀的績效水準(zhǔn)。9.1-10優(yōu)異：超額完成所有工作目標(biāo)，超過其所任職位的要求及期望，其業(yè)績具

6、有很高的價值， 證明是相關(guān)職位中非常優(yōu)秀的績效水準(zhǔn)。35%骨干員工8.1-9優(yōu)良：成功完成所有工作目標(biāo)，其中有多個關(guān)鍵指標(biāo)超額完成，超過其所任職位關(guān)鍵部分 的要求和期望，業(yè)績明顯高于相關(guān)職位平均水準(zhǔn)。7.1-8樣板：成功完成所有工作目標(biāo)，不僅滿足其所任職位的要求和期望，甚至有個別關(guān)鍵指標(biāo) 超出了要求，其業(yè)績水平可作為相關(guān)職位的樣板。50%稱職員工6.1-7合格：完成所有工作目標(biāo)，符合其所任職位的要求和期望，證明是相關(guān)職位勝任者。5.1-6可接受：基本完成規(guī)定的工作目標(biāo)，基本符合其所任職位關(guān)鍵指標(biāo)的要求和期望，基本達(dá) 到相關(guān)職位平均的績效水準(zhǔn)。5%問題員工4.1-5需改進(jìn)：僅完成部分關(guān)鍵的工作目

7、標(biāo)，僅達(dá)到其所任職位部分關(guān)鍵指標(biāo)的要求和期望，略 低于相關(guān)職位平均的績效水準(zhǔn)。3.1-4不可接受：有多項不足阻礙實現(xiàn)工作目標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)，不能滿足所任職位關(guān)鍵部分的要 求和期望，明顯低于相關(guān)職位平均的績效水準(zhǔn)。1.1-3末位：完全沒有實現(xiàn)工作目標(biāo)，不能滿足所在職位的最低要求，是相關(guān)職位中最低的績效 水準(zhǔn)。0重大過失： 由于瀆職或其他人為原因的重大過失，給公司帶來經(jīng)濟(jì)或其它方面的重大損 失。表二：職業(yè)綜合素質(zhì)評估評分標(biāo)準(zhǔn)A、團(tuán)隊精神：在團(tuán)隊目標(biāo)下，對團(tuán)隊利益和協(xié)作的共同認(rèn)知。級別定義得分一級能在團(tuán)隊中配合其他成員，有一定的合作精神，有時能夠考慮團(tuán)隊目標(biāo)與利 益o0.4二級能在團(tuán)隊中積極配合其他成

8、員，有較好的合作精神，態(tài)度較端正，當(dāng)團(tuán)隊目 標(biāo)利益與個人目標(biāo)利益發(fā)生沖突時，多數(shù)時候以團(tuán)隊為先。0.8三級尊重團(tuán)隊中的每一位成員，經(jīng)常為團(tuán)隊提出有意義、建設(shè)性的意見，當(dāng)團(tuán)隊 目標(biāo)利益與個人目標(biāo)利益沖突時，總是以團(tuán)隊為先。1.2四級能加強(qiáng)團(tuán)隊中其它成員的合作意識，能加強(qiáng)跨部門團(tuán)隊的合作意識，當(dāng)團(tuán)隊 目標(biāo)利益與個人目標(biāo)利益沖突時，總是以團(tuán)隊為先。1.6五級能管理團(tuán)隊成才-個高度配合、互相信任與支持的團(tuán)隊，并為其它團(tuán)隊緊密 配合，團(tuán)隊成員都能做到當(dāng)團(tuán)隊目標(biāo)利益與個人目標(biāo)利益沖突時，絕對以團(tuán) 隊為先。2B、責(zé)任感：在工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，完成任務(wù)的意識。級別定義得分一級能夠完成給定的工作任務(wù)，但對問題或風(fēng)

9、險存在僥幸心理。0.4二級依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)完成工作目標(biāo)，主動匯報工作進(jìn)展和問題，偶爾有遺漏和返工 現(xiàn)象，對團(tuán)隊目標(biāo)影胴/、大。0.8三級嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，主動考慮與任務(wù)相關(guān)的周邊問題，有高度的自覺性與主 動性，工作成果完整、可靠，完全達(dá)到工作要求。1.2四級從來沒有因為個人工作成果的問題而影響到團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成。勇挑重?fù)?dān)，敢 于接受挑戰(zhàn)性工作并盡心盡力完成，值得信賴。1.6五級有強(qiáng)烈的主人翁意識，能對工作方法、流程進(jìn)行分析，提出改進(jìn)方案，并證 實功效。2C、積極主動性：驅(qū)使個人很好地工作，努力實現(xiàn)優(yōu)秀工作績效的動力。級別定義得分一級能夠基本按照既定的工作標(biāo)準(zhǔn)工作。0.4二級努力工作，以滿足并達(dá)到合格

10、的績效標(biāo)準(zhǔn)。0.8三級不僅服從團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)安排，而且工作中不抱怨、不發(fā)牢騷，遇到 困難，能積極尋找解決問題的方法和途經(jīng)，為自己建立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。1.2四級主動承擔(dān)團(tuán)隊中難以分配的工作，給自己設(shè)定更高的工作標(biāo)準(zhǔn)，超時工作， 經(jīng)常提前或超額完成承擔(dān)的工作任務(wù)。1.6五級面對工作中出現(xiàn)的不確定性因素，在設(shè)法控制風(fēng)險的同時，利用重要的組 織與個人資源實現(xiàn)顯著困難的目標(biāo)。2D、學(xué)習(xí)能力：發(fā)展自己的專業(yè) /職業(yè)知識，與他人分享專業(yè)經(jīng)驗的能力與動機(jī)。級別定義得分一級在專業(yè)領(lǐng)域具備并展示基本的知識。0.4二級能夠?qū)W習(xí)并使用專業(yè)知識解決工作當(dāng)中的問題，使這些知識有效地用于實 踐。0.8三級主動學(xué)習(xí)各種

11、專業(yè)知識和技能，并在內(nèi)部交流共享。1.2四級能夠利用本專業(yè)范圍外的知識來提升業(yè)務(wù)。1.6五級能夠把先進(jìn)的專業(yè)知識或技能引進(jìn)團(tuán)隊，提升團(tuán)隊的業(yè)務(wù)水平，擔(dān)當(dāng)新技 術(shù)的倡導(dǎo)者與傳教士的角色。2E、創(chuàng)新能力：創(chuàng)造或引進(jìn)新觀念、方法，提高工作績效的能力。級別定義得分一級能夠按照要求對工作方法或成效進(jìn)行一定的改進(jìn)。0.4二級能夠借鑒或引進(jìn)新的觀念或技術(shù)，并在工作當(dāng)中試用。0.8三級能夠創(chuàng)立或使用新的思路及方法，建設(shè)性地促進(jìn)工作成效不斷進(jìn)步，而不受 當(dāng)前的問題的影響。1.2四級培養(yǎng)創(chuàng)新性：承認(rèn)并鼓勵他人的創(chuàng)新性。允許并幫助他人實驗、嘗試新事務(wù)。1.6五級創(chuàng)造利于培養(yǎng)創(chuàng)新的環(huán)境：承認(rèn)并獎勵創(chuàng)造性行為，與他人開

12、誠布公地進(jìn)行 討論問題。幫助他人引進(jìn)新的觀念、技術(shù)與方法。24、績效反饋及績效改進(jìn)：(1)年度績效成績經(jīng)評審后反饋員工，在反饋談活中重點(diǎn)了解員工是否對評價的結(jié)果接受。(2)制定改進(jìn)計劃：分析關(guān)鍵指標(biāo)完成或未完成的原因，根據(jù)原因由經(jīng)理和員工共同討論，確定下年度如何改進(jìn)提高，制定出切實可行的改進(jìn)計劃；(3)任職能力評估分析：對該員工所任職位的能力要求進(jìn)行分析評估，哪些能力達(dá)到要求,哪些未達(dá)到，確定員工的個人發(fā)展目標(biāo)；(4)輔導(dǎo)員工初步制定下一年度主要關(guān)鍵工作目標(biāo)5、員工發(fā)展：通過本次績效考核明確員工的個人發(fā)展方向是否與公司所提供的一致，對目標(biāo)一致的進(jìn)行相應(yīng)資源的配置。不一致的要在充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，找到平衡點(diǎn)。6、獎懲辦法績效管理的目的即在于表彰和鼓勵先進(jìn)，激勵后進(jìn)，事業(yè)部將根據(jù)評估結(jié)果對