企業(yè)員工離職率高的成因和對策

1、精品文檔 員工離職率高的成因和對策 摘要:21:21 世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟(jì)，人力資源成為企業(yè) 各種資源中最重要的因素。 相對穩(wěn)定的、 高忠誠度的人力資源是企業(yè) 的核心競爭力所在，決定著一個企業(yè)的興衰成敗。因此, ,職員的離職率 一直是困擾企業(yè)單位的一個難題，在一定的調(diào)研的基礎(chǔ)上，對該問題 的成因進(jìn)行了歸納，對產(chǎn)生的后果進(jìn)行了分析，從而提出可行的對策。 關(guān)鍵詞：人力資源；離職率；忠誠度 0 0 前言 當(dāng)今社會, ,企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)員工忠誠的塑造，重視通過種種手 段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿 意，一個行動就是選擇離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對于企業(yè)發(fā)展和保持 活力

2、是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展， 反映 出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。 在現(xiàn) 實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。從人力資源管理方 面考慮, ,流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位 ，是使 企業(yè)高層管理者能夠?qū)^高離職率的原因做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵。 本文 從理論與實際操作的角度出發(fā)， 對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該 采取的對策進(jìn)行研討。 1 1 企業(yè)員工離職率高的原因 企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為 10% 10% 左右為宜。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離 職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于 10%10%很多

3、人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因為工資精品文檔 水平低或者沒有必要的勞動保障， 但事情并非那么簡單， 還有更深層 次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達(dá)成同化 的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯誤，兩者目 標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為 就發(fā)生了。 根據(jù)對一些企業(yè)和員工的調(diào)查，產(chǎn)生沖突造成員工離職的主 要原因有： 1.11.1 人員聘用上米取寬進(jìn)寬出的方法 寬進(jìn)寬出往往是招聘工作不細(xì)致的直接結(jié)果。招聘工作不細(xì) 致一般表現(xiàn)在以下幾個方面:(1):(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識。 一個崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、知識

4、技能、個性 特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析 ，但相當(dāng)多的企業(yè) 沒有開展這項工作。(2)(2)對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多 企業(yè)在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據(jù)崗位要求 編制系統(tǒng)的、有針對性的面 試題目。(3)(3)招聘工作的簡單化與制式化 造成把關(guān)不嚴(yán)，選人不準(zhǔn)。 1.21.2 沒有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會 在人才市場謀求職位的人，絕大多數(shù)是 3535 歲以下的年輕人。 他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。而能否 得到發(fā)展主要體現(xiàn)在以下兩點:(1):(1)企業(yè)是否有一個合理的、明確的晉 升制度；(2)(2)企業(yè)能否為員工不斷提供培訓(xùn)機(jī)

5、會，使其不斷提高自身素 質(zhì)。當(dāng)今時代，知識更新很快，不學(xué)習(xí)就會落伍，甚至被淘汰。如果企精品文檔 業(yè)做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān) 心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。 1.31.3 缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化 很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開 ，主要是 因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與 協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的 信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個 企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。 1.41.4 員工對企業(yè)的前途缺乏信心 曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)

6、”這一問題做過 調(diào)查。在對 12171217 人的, ,選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，占總?cè)藬?shù) 的 22.84%22.84%。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā) 揮， 有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利 ， 還看重企業(yè)的發(fā)展，一個新員工來到企業(yè)一段時間后，往往會根據(jù)自 己的了解對這個企業(yè)的前途作出判斷。 如果他認(rèn)為這個企業(yè)沒有前途 或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。 除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當(dāng)，考評晉升 不公正, ,企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。 2 2 企業(yè)員工離職率高的后果 2.12.1 增加企業(yè)的經(jīng)營成本

7、，影響工作正常進(jìn)行 員工非正常離職的成本到底有多大？美國財富雜志曾研究 發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)精品文檔 離職員工薪水的 1.51.5 倍, ,如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲 離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓(xùn) 練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術(shù)與客戶，投奔到競爭 對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術(shù)的員工離職 ，企業(yè)可 能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢 必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴(yán)重的損害。 2.22.2 影響企業(yè)的凝聚力 日本企業(yè)的管理實踐證明，共同的價值觀（企業(yè)

8、文化核心）對 于企業(yè)凝聚力有很大的影響。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失 ，經(jīng)常會在 其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷 疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣， 嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè) ，不斷有 老員工離開新員工進(jìn)來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業(yè) 如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。 2.32.3 優(yōu)秀人才的流失 一個企業(yè)里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常， 在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象 比價嚴(yán)重, ,這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強(qiáng)了競爭對手的實力。 可

9、以說, ,能否留住優(yōu)秀人才時一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展、在市 場上立于不敗之地的關(guān)鍵。 3 3 應(yīng)采取的對策 精品文檔 3.13.1 改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)精品文檔 （1 1）規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有 了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗 位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。（2 2） 改進(jìn)面試, ,采用多種甄選方法。比如, ,采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試 相結(jié)合; ;設(shè)計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人 主觀因素影響。（3 3）可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測 試?？傊谡衅?/p>

10、階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或 減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在 引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。 3.23.2 為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會, ,建立有效的激勵制度 （1 1）建立合理的晉升制度。當(dāng)一個管理崗位或中高層次崗位出 現(xiàn)空缺時，應(yīng)實行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層 以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣, ,會給下屬員工很強(qiáng)的工作動力， 他們會認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會使自己得到晉升與 回報。這樣, ,他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚 加瓦。（2 2）開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，

11、只得 從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做 的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才 做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。 3.33.3 實現(xiàn)企業(yè)文化的同化 企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”， 從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。 員工的高離職率往精品文檔 往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此 ，使員工和 企業(yè)樹立起一致的價值觀， 對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組 織價值觀熏陶，十分必要而迫切。（1 1）推廣“以人為本”的民主管理原 則, ,適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團(tuán)

12、隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。（2 2） 個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯 發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。 3.43.4 重視員工的培訓(xùn) 培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和 深圳人才市場的最新調(diào)查表明， 組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會和“再學(xué) 習(xí)”機(jī)會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施 ， 可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān) 心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì) 不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。 3.53.5 使員工樹立對企業(yè)前途的信心 除了確定

13、瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏 信心, ,應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解 企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興 衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。針對這個問題，應(yīng)采 取下列措施: :（1 1）開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā) 展目標(biāo)和取得的成就。（2 2）推行民精品文檔 主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企精品文檔 業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有 思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來 新員工在試用期內(nèi)就離職，主要原因是公司在招聘時新員工已經(jīng) 對公司有一種期望，當(dāng)新員工進(jìn)入公司工作后發(fā)

14、現(xiàn)，期望與現(xiàn)實有很 大距離。這個時候新員工通常會處于矛盾狀態(tài)， 努力調(diào)整自己心態(tài)適 應(yīng)新的工作環(huán)境中同時萌生退意， 如果公司沒有及時洞察新員工的內(nèi) 心世界， 經(jīng)過一個階段的思想斗爭，有些新員工就會在試用期內(nèi)離職。 由于新員工的頻頻離職，造成公司招聘成本大幅上升，同時也會給原 有業(yè)務(wù)骨干帶來工作壓力。 A A 公司是一家以知識型員工為主的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為專利代理 在咨詢服務(wù)過程中，老板與人力資源部經(jīng)理都給我們提出人員流動率 比較大，新老員工搭配不成比例，造成業(yè)務(wù)骨干工作量過大，長此以 往，骨干員工頗有怨言。 針對這個問題，我們在咨詢過程中給予了特別關(guān)注，通過分析員 工名冊發(fā)現(xiàn)，上一年公司流出人員

15、 3434 人，占當(dāng)年員工總數(shù) 20%20%以上, 其中有 2020 位是在試用期以內(nèi)，占流出總數(shù) 59%59%再進(jìn)一步分析，發(fā) 現(xiàn)這 2020 位在試用期期間離職的員工基本在一個部門，這個部門是專精品文檔 利代理業(yè)務(wù)中的一個對外部門：申請部，該部門主要是辦理專利申請, 與專利局打交道，工作比較單一、枯燥、乏味，同是通過了解，這個 部門的負(fù)責(zé)人在人際關(guān)系處理上手段過于強(qiáng)硬，對下屬關(guān)懷缺乏。 通過以上的初步分析，就可以知道問題主要出在兩個方面: 1 1 、在試用期內(nèi)的新員工離職比例過大 2 2 、申請部的負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要轉(zhuǎn)變 對以上問題通?？梢酝ㄟ^提高組織社會化能力來解決: （1 1）期望社會化發(fā)生在一個人加入企業(yè)之前。 通過期望社會化， 一個人就形成了對公司、職位、工作條件以及人際關(guān)系方面的期望。 這些期望是求職者在應(yīng)聘的過程中，通過與企業(yè)的招聘人員之間形成 的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)向潛在的員工提供比較現(xiàn)實的工作信息，包括待遇、工 作環(huán)境、條件等，確保員工形成適當(dāng)?shù)念A(yù)期，簡而言之，企業(yè)要為潛 在員工提供充分的現(xiàn)實性工作預(yù)覽。 對于 A