第六講人力資源咨詢

1、企業(yè)管理咨詢第六講第六講 人力資源管理咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢本本 講講 內(nèi)內(nèi) 容容一、人力資源管理咨詢常見問題一、人力資源管理咨詢常見問題二、人力資源管理咨詢主要流程二、人力資源管理咨詢主要流程一、人力資源管理咨詢主要流程一、人力資源管理咨詢主要流程人力資源開發(fā)與管理范疇人力資源開發(fā)與管理范疇人力資源體系中各個組成部分要有機地結合人力資源體系中各個組成部分要有機地結合人力規(guī)劃招聘考核培訓發(fā)展外部供給內(nèi)部供給人才需求薪酬晉升內(nèi)部需求激勵人力資源問卷報告人力資源問卷報告- -員工滿意度員工滿意度員工滿意度員工滿意度問題分析問題分析高中基層員工對激勵機制及分 配制度不滿意（特別是高、基 層）。 中層對

2、基層的工作成績未做充 分的肯定，導致基層員工缺乏 成就感； 中基層員工對工作條件不滿意；中層與基層溝通不足，對基層 員工工作指導不足； 中基層員工對職業(yè)發(fā)展不滿意，沒有做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；基層員工認為自身能力沒有得 到很好地發(fā)揮。 可能造成的負面影響可能造成的負面影響l 員工敬業(yè)精神弱化員工敬業(yè)精神弱化l 員工士氣不高員工士氣不高l 員工不公平感增強員工不公平感增強l 人員不能合理流動人員不能合理流動l 員工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低員工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低l 缺乏激勵上進的組織氣氛缺乏激勵上進的組織氣氛l 人才浪費人才浪費人力資源管理組織的職能缺位人力資源管理組織的職能缺位人力資源

3、人力資源部職責部職責 建立人力資源管理程序建立人力資源管理程序開發(fā)開發(fā)/選擇人力資源管理方法選擇人力資源管理方法監(jiān)控監(jiān)控/評價人力資源管理實踐評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助直線經(jīng)理在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助直線經(jīng)理常見問題常見問題 沒有從全局制定的人力資源規(guī)劃沒有從全局制定的人力資源規(guī)劃對人力資源管理效果無明確責任對人力資源管理效果無明確責任高級專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理高級專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理后果后果 缺乏與公司發(fā)展相適應的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃缺乏與公司發(fā)展相適應的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策信息支持人力資源管理部門難以向

4、高層提供有力的決策信息支持人力資源管理成本增高人力資源管理成本增高, 缺乏控制缺乏控制企業(yè)整體人力資源利用效率降低企業(yè)整體人力資源利用效率降低沒有科學的人力資源規(guī)劃沒有科學的人力資源規(guī)劃沒有考慮：沒有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的策略方向企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換人力資源的代謝和替換組織結構的變化組織結構的變化是否合理利用了是否合理利用了現(xiàn)有的員工？現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員是否有足夠的員工？工？我們在人力資源方我們在人力資源方面的需求如何？面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)我們的人力資源現(xiàn)狀如何？狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？有的員工技能？不能回答：不能回答

5、：沒有外部人沒有外部人才供給預測才供給預測內(nèi)部人力資內(nèi)部人力資源狀況不清源狀況不清外部競爭對手及人才市外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足場發(fā)展趨勢了解不足內(nèi)部需求預測簡單內(nèi)部需求預測簡單人員配置不合理，人才儲備缺乏人員配置不合理，人才儲備缺乏企業(yè)所急需的人才企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供常常緊缺，市場供給較少給較少激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭人才競爭企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備營業(yè)務要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊缺乏人才梯隊有效人力資源經(jīng)常處于過有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的度使用狀態(tài)，缺乏

6、知識的更新及技能的提高更新及技能的提高競爭對手采取優(yōu)秀人力競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪人才爭奪人員配置不合理，人才浪費與人才缺乏并存人員配置不合理，人才浪費與人才缺乏并存人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強的穩(wěn)定性弱，流動性增強人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在。人才缺乏的同時也在浪費人才發(fā)揮是主要問題所

7、在。人才缺乏的同時也在浪費人才如果人才使用技能不對口、層級不合理，即使人力資本的如果人才使用技能不對口、層級不合理，即使人力資本的質(zhì)量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮質(zhì)量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮問題問題后果后果人力資源各項管理職能的惡性循環(huán)人力資源各項管理職能的惡性循環(huán)考核考核不能做到：不能做到：吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才不能招徠到合適人才，不能招徠到合適人才，人力資源部門和用人部人力資源部門和用人部門溝通不足門溝通不足企業(yè)迅速發(fā)展，人企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對短缺，培訓才相對短缺，培訓少且沒有針對性少且沒有針對性激勵手段單一，

8、薪酬結構激勵手段單一，薪酬結構不合理造成員工的不公平不合理造成員工的不公平感感組織及崗組織及崗位設計不位設計不明晰，人明晰，人員職責不員職責不清，人才清，人才需求不明需求不明確確招聘招聘激勵激勵崗位設崗位設計分析計分析培培訓訓流于形式，流于形式，不能建立組不能建立組織目標和個織目標和個人目標的有人目標的有機聯(lián)系機聯(lián)系組織設計和工作分析存在的問題組織設計和工作分析存在的問題崗位崗位 組織架構組織架構 職職能能1.不能有效支持業(yè)務的發(fā)展變化不能有效支持業(yè)務的發(fā)展變化2.同戰(zhàn)略發(fā)展、管控模式不相匹配同戰(zhàn)略發(fā)展、管控模式不相匹配1.1.崗位設置缺乏依據(jù)，崗位日常崗位設置缺乏依據(jù)，崗位日常工作量不飽滿，

9、各個崗位工作量工作量不飽滿，各個崗位工作量不均衡不均衡 2.2.任職者缺乏明確的工作職責和任職者缺乏明確的工作職責和任職資格要求任職資格要求 3.3.因人設崗，崗位設置隨意，缺因人設崗，崗位設置隨意，缺乏系統(tǒng)思考和規(guī)劃乏系統(tǒng)思考和規(guī)劃 4.4.崗位說明書沒有一套方法，根崗位說明書沒有一套方法，根據(jù)經(jīng)驗編寫據(jù)經(jīng)驗編寫 ，內(nèi)容設計不科學，內(nèi)容設計不科學，重要的內(nèi)容缺失，重要的內(nèi)容缺失， 職責的文字描職責的文字描述不清晰、不準確、不具體述不清晰、不準確、不具體 1.1.部門合并不合理，不利于發(fā)揮部門合并不合理，不利于發(fā)揮部門職能，人員專業(yè)技能發(fā)展部門職能，人員專業(yè)技能發(fā)展 2.2.部門能力不足，造成

10、決策參謀部門能力不足，造成決策參謀不足，運作中監(jiān)督不善，成本控不足，運作中監(jiān)督不善，成本控制不足制不足 3.3.職能存在交叉、錯位、缺失，職能存在交叉、錯位、缺失，權責不統(tǒng)一，工作中存在推諉和權責不統(tǒng)一，工作中存在推諉和越權管理，人浮于事，組織運行越權管理，人浮于事，組織運行效率低下效率低下招聘過程中的常見問題招聘過程中的常見問題招聘效果招聘效果招聘實施招聘實施招聘計劃招聘計劃招聘需求招聘需求由于人力資源整體規(guī)劃不足，業(yè)務部門頻繁提出招聘需求甄選標準甄選標準由于沒有進行具體的工作分析，甄選缺乏明確的標準招聘渠道招聘渠道人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序吸引策略吸引策略如何吸引招聘對象甄選工具甄選工具招聘

11、、選拔技術單一招聘者招聘者招聘者能力素質(zhì)不足部門分工部門分工人力資源部與業(yè)務部門在招聘過程中的分工問題招聘結果招聘結果應聘者寥寥無幾無法招聘到滿意的員工招聘到的員工離職率高成本效益成本效益招聘篩選的有效性不足，培訓通過率低，招聘與培訓成本居高不下培訓不能提升員工素質(zhì)及增強凝聚力作用培訓不能提升員工素質(zhì)及增強凝聚力作用新進人員不能迅速新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化凝聚力弱化管理人員難以管理人員難以有效行使管理有效行使管理職能職能營銷營銷技能技能潛能潛能開發(fā)開發(fā)技術技術知識知識管理管理知識知識新員新員工工溝通溝通技能技能企業(yè)企業(yè)文化文化培訓培訓技術人員不能趕技術人員不能

12、趕上技術發(fā)展趨勢，上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱技術優(yōu)勢減弱市場人員不能市場人員不能充分了解產(chǎn)品充分了解產(chǎn)品情況，服務能情況，服務能力不足，市場力不足，市場競爭力差競爭力差開發(fā)個人潛能少，難于開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要滿足個人發(fā)展需要人際關系不人際關系不夠融洽夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應不利于迅速適應績效管理普遍面臨的問題績效管理普遍面臨的問題 績效管理與公司發(fā)展需求脫節(jié)績效管理與公司發(fā)展需求脫節(jié) 績效管理上的重結果輕過程績效管理上的重結果輕過程 績效觀念上視績效管理為績效考核績效觀念上視績效管理為績效考核 公司、部門、團隊與個人績效管理無法聯(lián)動公司

13、、部門、團隊與個人績效管理無法聯(lián)動戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系 績效管理流程不清晰、不公開、不透明績效管理流程不清晰、不公開、不透明 對所有員工采取同一的績效管理模式對所有員工采取同一的績效管理模式 沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制 績效指標體系導向片面等績效指標體系導向片面等管理層面管理層面 績效指標設計技術缺乏績效指標設計技術缺乏 績效指標可衡量性較差績效指標可衡量性較差 對知識型員工的管理技術缺乏對知識型員工的管理技術缺乏技術層面技術層面同工不同酬同工不同酬缺乏明確的薪酬策略。缺乏明確的薪酬策略。 薪酬的支

14、付沒有體現(xiàn)崗位價值。薪酬的支付沒有體現(xiàn)崗位價值。福利較少，使得員工缺乏信福利較少，使得員工缺乏信任感和歸屬感。任感和歸屬感。收入項目偏多，支付目的不收入項目偏多，支付目的不明確。明確。員工的薪酬攀升通道單一，員工的薪酬攀升通道單一，勞動市場上缺乏競爭力，不利勞動市場上缺乏競爭力，不利于長期留住員工，造成人員流于長期留住員工，造成人員流失率過高。失率過高。缺乏規(guī)范的薪酬管理制度，薪缺乏規(guī)范的薪酬管理制度，薪酬計算與扣除標準不明確。酬計算與扣除標準不明確。薪酬透明度低，員工對自己的薪酬透明度低，員工對自己的薪酬結構和總金額了解不全面，薪酬結構和總金額了解不全面，降低了對薪酬的滿意度。降低了對薪酬的

15、滿意度。部分特殊員工（如銷售人員）部分特殊員工（如銷售人員）的傭金設計問題。的傭金設計問題。薪酬設計薪酬設計基本原則基本原則薪酬薪酬結構結構薪酬薪酬水平水平薪酬管薪酬管理制度理制度缺乏與科學的績效考核體系掛缺乏與科學的績效考核體系掛鉤。鉤。薪酬管理中面臨的問題薪酬管理中面臨的問題沒有職業(yè)管理，員工個人發(fā)展方向不明沒有職業(yè)管理，員工個人發(fā)展方向不明公司員公司員工感受工感受不到對不到對個人發(fā)個人發(fā)展的關展的關心和指心和指引引 錄用時無明確的在積成內(nèi)發(fā)展錄用時無明確的在積成內(nèi)發(fā)展方向的指導方向的指導 人員憑感覺摸索提高自己人員憑感覺摸索提高自己, ,公公司的培訓不滿足需要司的培訓不滿足需要 上級與人

16、員的溝通不足，上級與人員的溝通不足， 缺乏對員工發(fā)展的支持和引導缺乏對員工發(fā)展的支持和引導 未幫助員工很好的分析自身，未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導考核績效未成為引導 發(fā)展的標準并發(fā)展的標準并反饋反饋 簡單的激勵不足以鼓勵簡單的激勵不足以鼓勵 員工積員工積極進取極進取培訓培訓:聘用聘用:使用使用考核考核激勵激勵個人內(nèi)在驅動個人內(nèi)在驅動(個人發(fā)展個人發(fā)展+責任心責任心)組織對員工的外在驅動組織對員工的外在驅動高高低低低低高高失失落落共同發(fā)展共同發(fā)展消極消極引導引導方向方向可能的退變可能的退變員工晉升通道只有提職一條途徑員工晉升通道只有提職一條途徑職職能能人人員員技技術術人人員員其其

17、它它人人員員產(chǎn)生問題產(chǎn)生問題各類人員只有到了管理崗位，待遇才有明顯提高各類人員只有到了管理崗位，待遇才有明顯提高的可能，提職是晉升的唯一途徑的可能，提職是晉升的唯一途徑優(yōu)秀的技術人員走管理通道影響公司技術人員專優(yōu)秀的技術人員走管理通道影響公司技術人員專注于研究、發(fā)展技術、增強公司技術實力注于研究、發(fā)展技術、增強公司技術實力管理工作要求相應的知識與能力，不是所有技術管理工作要求相應的知識與能力，不是所有技術優(yōu)秀的人員都適合到管理崗位。否則，只會造優(yōu)秀的人員都適合到管理崗位。否則，只會造成成少了一個優(yōu)秀的技術人員，多了一個蹩腳的少了一個優(yōu)秀的技術人員，多了一個蹩腳的管理人員管理人員單一管單一管理通

18、道理通道滿足不滿足不了發(fā)展了發(fā)展需求需求流入流入內(nèi)部流動內(nèi)部流動流出流出缺乏人力資源規(guī)劃缺乏人力資源規(guī)劃流入員工與組織匹配流入員工與組織匹配程度低程度低忽略員工的隱性需求忽略員工的隱性需求組織與人才間信息不組織與人才間信息不對稱對稱組織內(nèi)部政治行為組織內(nèi)部政治行為晉升體制不完善晉升體制不完善崗位要求缺少差異性崗位要求缺少差異性人員配置不合理人員配置不合理組織規(guī)模越小，離職組織規(guī)模越小，離職危機越大危機越大離職預防和處理機制離職預防和處理機制不完善不完善對離職現(xiàn)象存在消極對離職現(xiàn)象存在消極認識認識容易引發(fā)勞動糾紛容易引發(fā)勞動糾紛員工流動管理的常見問題員工流動管理的常見問題涉及到人力資源管理的六大

19、模塊涉及到人力資源管理的六大模塊員工流動管理的常見問題員工流動管理的常見問題二、人力資源管理咨詢主要流程二、人力資源管理咨詢主要流程項項 目目 流流 程程企業(yè)變革企業(yè)變革項目開始項目開始 明確問題明確問題 收集和分析信息收集和分析信息 擬訂建議擬訂建議 制定行動計劃制定行動計劃項目項目建議書建議書項目項目計劃計劃成果成果回顧回顧最終最終呈現(xiàn)呈現(xiàn)行動行動步驟步驟*了解需求了解需求*撰寫項目撰寫項目 建議書建議書*組成項目組成項目 組組*反復溝通反復溝通, 清晰問題清晰問題 與解決問與解決問 題的步驟題的步驟*項目規(guī)劃項目規(guī)劃*尋找事實尋找事實*內(nèi)部分析內(nèi)部分析*外部分析外部分析*尋找解決方案尋找

20、解決方案*選擇最佳方案選擇最佳方案*提出建議報告提出建議報告*制定行動計劃制定行動計劃*協(xié)助客戶實協(xié)助客戶實 施行動計劃施行動計劃*改進行動計改進行動計 劃劃*對客戶進行對客戶進行 培訓培訓任務任務最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品溝溝 通通l 項目背景項目背景l(fā) 面臨的人力資源管理的問題面臨的人力資源管理的問題l 此次咨詢項目的主要思路此次咨詢項目的主要思路l 項目內(nèi)容、實施方法與預期成果項目內(nèi)容、實施方法與預期成果項目計劃書的主要內(nèi)容項目計劃書的主要內(nèi)容面臨的人力資源管理的問題面臨的人力資源管理的問題l 解決公司發(fā)展與人力資源短缺的矛盾解決公司發(fā)展與人力資源短缺的矛盾l 解決績效考核體系的不完善和不合理解決

21、績效考核體系的不完善和不合理l 解決薪酬體系對員工激勵效果的問題解決薪酬體系對員工激勵效果的問題績效管理系統(tǒng)模塊績效管理系統(tǒng)模塊人力資源管人力資源管理咨詢理咨詢崗位職責崗位職責現(xiàn)有組織結構崗位職責的梳理現(xiàn)有組織結構崗位職責的梳理關鍵崗位的崗位職責關鍵崗位的崗位職責薪酬激勵體系模塊薪酬激勵體系模塊薪資結構，固定工資、績效工資、薪資結構，固定工資、績效工資、員工福利、工作環(huán)境員工福利、工作環(huán)境績效管理的體系設計，解決好績效績效管理的體系設計，解決好績效與員工激勵之間的關系與員工激勵之間的關系現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷招聘、培訓系統(tǒng)模塊招聘、培訓系統(tǒng)模塊與企業(yè)規(guī)劃相匹配的招聘體系與企業(yè)規(guī)劃相匹配的招聘體系系統(tǒng)

22、化的培訓體系系統(tǒng)化的培訓體系員工與企業(yè)共同成長的發(fā)展規(guī)劃員工與企業(yè)共同成長的發(fā)展規(guī)劃主要功能模塊主要功能模塊核心內(nèi)容核心內(nèi)容咨詢的主要思路咨詢的主要思路項目具體的工作流程及內(nèi)容項目具體的工作流程及內(nèi)容1324階段一：項目啟動階段一：項目啟動階段二：企業(yè)現(xiàn)狀分析階段二：企業(yè)現(xiàn)狀分析階段三：方案設計（階段三：方案設計（1/2）321項目啟動項目啟動對項目整體規(guī)劃，對項目整體規(guī)劃，確定項目操作目標、確定項目操作目標、工作內(nèi)容及實施步工作內(nèi)容及實施步驟等驟等成立項目小組，明成立項目小組，明確項目小組的成員確項目小組的成員及主要職能及主要職能明確雙方在本項目明確雙方在本項目中的角色、分工和中的角色、分工

23、和溝通方法等溝通方法等人力資源管理現(xiàn)狀診斷人力資源管理現(xiàn)狀診斷明晰公司的使命、愿明晰公司的使命、愿景、核心價值觀景、核心價值觀明晰公司在人力資源明晰公司在人力資源戰(zhàn)略與政策設想戰(zhàn)略與政策設想對公司人力資源管理對公司人力資源管理現(xiàn)狀有清晰、深入的現(xiàn)狀有清晰、深入的了解了解根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，提根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，提出問題解決方案的設出問題解決方案的設想想分析和明確公司現(xiàn)行分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位部門職能及核心崗位科學規(guī)劃部門職能、科學規(guī)劃部門職能、職責職責科學規(guī)劃職類、職種，科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編并定崗定編編制核心崗位職務說編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型明書及資質(zhì)模型崗位職責的優(yōu)化

24、方案崗位職責的優(yōu)化方案績效管理系統(tǒng)的設計績效管理系統(tǒng)的設計設計集團績效管理體設計集團績效管理體系整體架構系整體架構組織決委會及職能小組織決委會及職能小組進行關鍵業(yè)績指標組進行關鍵業(yè)績指標（KPIKPI）設計培訓）設計培訓設計集團公司各層級設計集團公司各層級及核心崗位的關鍵業(yè)績及核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的指標體系，明確各自的管理要項管理要項設計績效管理與薪酬、設計績效管理與薪酬、招聘、培訓等體系的對招聘、培訓等體系的對接方案接方案制定績效管理制度和制定績效管理制度和相關流程相關流程項目具體的工作流程及內(nèi)容（續(xù)）項目具體的工作流程及內(nèi)容（續(xù)）1328階段三：方案設計（階段三：方案設計（

25、2/2）765招聘體系設計招聘體系設計設計招聘管理體系設計招聘管理體系設計培訓管理體系設計培訓管理體系培訓體系設計培訓體系設計項目結案與后續(xù)工作規(guī)劃項目結案與后續(xù)工作規(guī)劃清晰講解方案內(nèi)容清晰講解方案內(nèi)容組織決委會對設計組織決委會對設計方案進行研討、提出方案進行研討、提出調(diào)整建議、達成共識調(diào)整建議、達成共識規(guī)劃后續(xù)工作，規(guī)劃后續(xù)工作，協(xié)協(xié)助展開年度培訓計劃助展開年度培訓計劃薪酬激勵體系的設計薪酬激勵體系的設計以公司人力資源政以公司人力資源政策、績效管理等為輸策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設計結構化入，系統(tǒng)設計結構化的薪酬管理體系，包的薪酬管理體系，包括括薪酬結構和比例設薪酬結構和比例設計，職種薪等區(qū)

26、間，計，職種薪等區(qū)間，薪點表設計，薪酬制薪點表設計，薪酬制度設計等度設計等解決好長期、短期解決好長期、短期激勵模式，不同類別激勵模式，不同類別員工激勵重點等問題員工激勵重點等問題階段四：項目結案階段四：項目結案步驟一：項目啟動步驟一：項目啟動內(nèi)容說明內(nèi)容說明工作目標工作目標工作方法工作方法與高管層協(xié)商與高管層協(xié)商： 項目整體的目標、內(nèi)容、時間進項目整體的目標、內(nèi)容、時間進度度 達成目標的形式、內(nèi)容和后勤達成目標的形式、內(nèi)容和后勤 項目期望和成功因素等項目期望和成功因素等協(xié)助公司建立決策委員會和職能協(xié)助公司建立決策委員會和職能小組小組 決委會包括公司高層和專職代表，決委會包括公司高層和專職代表，

27、如人事科、主業(yè)務部等相關人員如人事科、主業(yè)務部等相關人員 決委會和職能小組成員將參與整決委會和職能小組成員將參與整個項目的運作個項目的運作決委會與職能小組是第一批接受決委會與職能小組是第一批接受技術轉移的人員，將與顧問緊密合技術轉移的人員，將與顧問緊密合作，參與方案設計、接收報告、提作，參與方案設計、接收報告、提供意見供意見對項目整體規(guī)劃，確定項目操作對項目整體規(guī)劃，確定項目操作目標、工作內(nèi)容及實施步驟等目標、工作內(nèi)容及實施步驟等成立項目小組，明確項目小組的成立項目小組，明確項目小組的成員及主要職能成員及主要職能明確雙方在本項目中的角色、分明確雙方在本項目中的角色、分工和溝通方法等工和溝通方法

28、等項目啟動會議項目啟動會議項目概念培訓項目概念培訓會議研討會議研討工作成果工作成果XXXX電子咨詢項目操作手冊電子咨詢項目操作手冊步驟二：人力資源管理現(xiàn)狀診斷步驟二：人力資源管理現(xiàn)狀診斷內(nèi)容說明內(nèi)容說明工作目標工作目標工作方法工作方法企業(yè)問題的解決應該從系統(tǒng)的角企業(yè)問題的解決應該從系統(tǒng)的角度，全面解決各類問題度，全面解決各類問題此次人力資源咨詢項目，從對整此次人力資源咨詢項目，從對整個人力資源系統(tǒng)進行全面診斷著手，個人力資源系統(tǒng)進行全面診斷著手，重點分析績效考核和薪酬等問題重點分析績效考核和薪酬等問題明晰公司在人力資源戰(zhàn)略與政策明晰公司在人力資源戰(zhàn)略與政策設想設想對公司人力資源管理現(xiàn)狀有清晰、

29、對公司人力資源管理現(xiàn)狀有清晰、深入的了解深入的了解根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，提出問題解決根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，提出問題解決方案的設想方案的設想一對一深入訪談一對一深入訪談焦點討論會焦點討論會集體訪談集體訪談流程分析會流程分析會問卷調(diào)查問卷調(diào)查文案分析文案分析標桿研究標桿研究工作成果工作成果人力資源管理體系調(diào)研與診斷報告人力資源管理體系調(diào)研與診斷報告步驟三：企業(yè)崗位職責的優(yōu)化方案步驟三：企業(yè)崗位職責的優(yōu)化方案內(nèi)容說明內(nèi)容說明工作目標工作目標工作方法工作方法崗位職責分析是人力資源管理體崗位職責分析是人力資源管理體系變革的基礎系變革的基礎對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行分析分析與決委會和職能

30、小組一起，以公與決委會和職能小組一起，以公司發(fā)展為指導，科學規(guī)劃部門職能司發(fā)展為指導，科學規(guī)劃部門職能職責，編制核心崗位職務說明書及職責，編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型資質(zhì)模型分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位核心崗位科學規(guī)劃部門職能、職責科學規(guī)劃部門職能、職責科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編編編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型模型專題研討會專題研討會流程分析會流程分析會一對一的重點訪談一對一的重點訪談資料研究資料研究案例標桿案例標桿工作成果工作成果崗位職責優(yōu)化設計方案崗位職責優(yōu)化設計方案工作分析崗位評估薪酬調(diào)

31、查企業(yè)崗位職責的優(yōu)化流程企業(yè)崗位職責的優(yōu)化流程 戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織管控模式組織管控模式組織生命周期組織生命周期組織結構組織結構工作分析工作分析診斷組織設計診斷組織設計與總體戰(zhàn)略和與總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是否職能戰(zhàn)略是否匹配匹配診斷組織設計診斷組織設計與集團管控模與集團管控模式是否匹配式是否匹配診斷組織結構診斷組織結構與組織發(fā)展階與組織發(fā)展階段是否匹配段是否匹配診斷組織設計診斷組織設計與企業(yè)業(yè)務流與企業(yè)業(yè)務流程是否匹配程是否匹配診斷組織設計診斷組織設計與組織結構形與組織結構形式、部門職能、式、部門職能、崗位設置等是崗位設置等是否匹配否匹配診斷職位的職診斷職位的職責、任職資格、責、任職資格、工作環(huán)境等內(nèi)工作

32、環(huán)境等內(nèi)容的設計是否容的設計是否科學科學專門化、部門化、專門化、部門化、指揮連、管理程指揮連、管理程度、集權、分權、度、集權、分權、正規(guī)化在不同發(fā)正規(guī)化在不同發(fā)展階段的要求展階段的要求價值鏈法價值鏈法案例法案例法參照法參照法專家法專家法調(diào)查法調(diào)查法職責細分法職責細分法一對一訪談一對一訪談問卷調(diào)查問卷調(diào)查現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察座談調(diào)查座談調(diào)查企業(yè)資料收集企業(yè)資料收集戰(zhàn)略導向的組織戰(zhàn)略導向的組織結構設計結構設計集團管理和控制集團管理和控制模式、法人治理模式、法人治理結構設計結構設計企業(yè)業(yè)務流程和企業(yè)業(yè)務流程和管理制度體系優(yōu)管理制度體系優(yōu)化設計化設計職責優(yōu)化設計職責優(yōu)化設計建立建立“三定三定”體系：體系：

33、定崗、定編、定員定崗、定編、定員建立工作分析建立工作分析與職位描述、與職位描述、任職資格體系任職資格體系防守型防守型-直線制直線制反應性反應性-直線職能直線職能制制分析性分析性-事業(yè)部制事業(yè)部制進攻性進攻性-矩陣組織矩陣組織操作管控型操作管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型財務管控型財務管控型業(yè)務流程業(yè)務流程直接觀察直接觀察工作實踐工作實踐集體面談集體面談個別面談個別面談調(diào)查問卷調(diào)查問卷員工日記員工日記理清企業(yè)的理清企業(yè)的發(fā)展階段發(fā)展階段步驟四：績效管理體系設計步驟四：績效管理體系設計內(nèi)容說明內(nèi)容說明工作目標工作目標工作方法工作方法以公司發(fā)展目標為導向，設計公司以公司發(fā)展目標為導向，設計公司級、部門和核

34、心崗位的定量關鍵業(yè)績級、部門和核心崗位的定量關鍵業(yè)績指標體系，選擇評估手段，并與決委指標體系，選擇評估手段，并與決委會一起確定關鍵業(yè)績指標目標值會一起確定關鍵業(yè)績指標目標值協(xié)助決委會確定各層級、崗位的管協(xié)助決委會確定各層級、崗位的管理要項，作為對定量的關鍵業(yè)績指標理要項，作為對定量的關鍵業(yè)績指標的定性補充的定性補充協(xié)助職能小組成員設計其它部門、協(xié)助職能小組成員設計其它部門、崗位的關鍵業(yè)績指標和管理要項崗位的關鍵業(yè)績指標和管理要項設計績效管理的輸出接口，明確績設計績效管理的輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導向作用、樹立正確的效管理的戰(zhàn)略導向作用、樹立正確的績效管理觀績效管理觀設計集團績效管理體系整體

35、架構設計集團績效管理體系整體架構組織決委會及職能小組進行關鍵組織決委會及職能小組進行關鍵業(yè)績指標（業(yè)績指標（KPI）設計的培訓）設計的培訓設計集團公司各層級及核心崗位設計集團公司各層級及核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項管理要項設計績效管理與薪酬、招聘、培設計績效管理與薪酬、招聘、培訓等體系的對接方案訓等體系的對接方案制定績效管理制度和相關流程制定績效管理制度和相關流程專題研討會專題研討會培訓及深入輔導培訓及深入輔導績效管理模式研討績效管理模式研討研究關鍵成功因素研究關鍵成功因素研究關鍵業(yè)績指標研究關鍵業(yè)績指標案例標桿案例標桿工作成果工作成果績效管理體

36、系設計方案績效管理體系設計方案績效管理體系設計流程績效管理體系設計流程信息調(diào)研階段信息調(diào)研階段工作分析階段工作分析階段績效設計階段績效設計階段績效運行階段績效運行階段行業(yè)特征調(diào)研行業(yè)特征調(diào)研企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)研企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)研企業(yè)特色調(diào)研企業(yè)特色調(diào)研 組織結構梳理組織結構梳理部門職能梳理部門職能梳理崗位職能梳理崗位職能梳理績效考核設計績效考核設計能力評價設計能力評價設計保障制度設計保障制度設計目標設置輔導目標設置輔導績效管理輔導績效管理輔導績效考評輔導績效考評輔導l了解企業(yè)所處行業(yè)了解企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)狀、特征的現(xiàn)狀、特征l了解企業(yè)戰(zhàn)略目標了解企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化理念和企業(yè)文化理念l分析企業(yè)管理特色分析企

37、業(yè)管理特色和員工結構和員工結構l確定績效管理原則、確定績效管理原則、方法方法l梳理企業(yè)的組織架梳理企業(yè)的組織架構、部門職能和崗位構、部門職能和崗位設置，明確職責分配設置，明確職責分配體系體系l形成職務說明書，形成職務說明書，確定每個崗位的主要確定每個崗位的主要工作職責，明確崗位工作職責，明確崗位績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容l根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、行業(yè)特性、設計績效行業(yè)特性、設計績效考核流程、方法和工考核流程、方法和工具具l根據(jù)工作分析結果根據(jù)工作分析結果設計員工素質(zhì)能力模設計員工素質(zhì)能力模型和評價標準型和評價標準l設計績效管理循環(huán)設計績效管理循環(huán)系統(tǒng)，保證績效過程系統(tǒng)，保證績效過程控

38、制控制l為保證績效體系有為保證績效體系有效運行，設計績效保效運行，設計績效保障制度障制度l通過一定周期績效通過一定周期績效體系的試運行，調(diào)整體系的試運行，調(diào)整績效管理方法和工具，績效管理方法和工具，確保體系適用性確保體系適用性l輔導企業(yè)管理人員輔導企業(yè)管理人員掌握目標分解、考核掌握目標分解、考核評價和績效管理的方評價和績效管理的方式方法式方法l幫助企業(yè)績效專員幫助企業(yè)績效專員具備績效體系推行能具備績效體系推行能力力問卷調(diào)查問卷調(diào)查 訪談調(diào)查訪談調(diào)查 企業(yè)資料收集企業(yè)資料收集一對一訪談一對一訪談 問卷調(diào)問卷調(diào)查查 現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察 座談座談調(diào)查調(diào)查 企業(yè)資料收集企業(yè)資料收集績效管理組織績效管理組

39、織 績效績效管理流程管理流程 目標管理目標管理卡卡 素質(zhì)能力模型素質(zhì)能力模型 績效保障制度績效保障制度理念、理念、技能培訓技能培訓 現(xiàn)場輔導現(xiàn)場輔導企業(yè)管理現(xiàn)狀企業(yè)管理現(xiàn)狀分析分析職位說明書職位說明書績效管理體系績效管理體系 績效管理工具績效管理工具績效體系運行績效體系運行良好良好 績效績效體系完善體系完善任務步驟五：薪酬激勵體系設計步驟五：薪酬激勵體系設計內(nèi)容說明內(nèi)容說明工作目標工作目標工作方法工作方法基于組織體系設計，以基于組織體系設計，以XXXX電子的電子的人力資源戰(zhàn)略及政策為指導，依據(jù)人力資源戰(zhàn)略及政策為指導，依據(jù)價值創(chuàng)造程度，設計公司的結構化價值創(chuàng)造程度，設計公司的結構化的薪酬激勵模

40、型的薪酬激勵模型經(jīng)與決委會協(xié)商，如有必要，設經(jīng)與決委會協(xié)商，如有必要，設計核心骨干員工的長期激勵模式計核心骨干員工的長期激勵模式與績效管理相掛鉤，制定出能促與績效管理相掛鉤，制定出能促進公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員進公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻，具有內(nèi)部公平性和外部競工貢獻，具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬管理制度爭性的薪酬管理制度 以公司人力資源政策、績效管理以公司人力資源政策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設計結構化的薪酬等為輸入，系統(tǒng)設計結構化的薪酬管理體系管理體系薪酬結構和比例設計薪酬結構和比例設計職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間薪點表設計薪點表設計薪酬制度設計等薪酬制度設計等解決好長期、短期激

41、勵模式，不解決好長期、短期激勵模式，不同類別員工的激勵重點等問題同類別員工的激勵重點等問題專題培訓會專題培訓會專題研討和指導專題研討和指導文案研究文案研究市場信息的獲取市場信息的獲取案例標桿案例標桿工作成果工作成果薪酬激勵體系方案薪酬激勵體系方案制定薪酬制定薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略 工作分析工作分析崗位評估崗位評估薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 薪酬設計薪酬設計薪酬管薪酬管理制度理制度 根據(jù)公司戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略和文化制定薪和文化制定薪酬戰(zhàn)略酬戰(zhàn)略價值觀調(diào)研價值觀調(diào)研組織結構梳理組織結構梳理職位說明書職位說明書評估工具設計評估工具設計崗位等級劃分崗位等級劃分外部調(diào)查外部調(diào)查薪酬定位薪酬定位薪酬結構薪酬結構設計設計薪酬制度

42、的制定薪酬制度的制定薪酬體系的調(diào)整薪酬體系的調(diào)整了解企業(yè)價了解企業(yè)價值觀和文化值觀和文化理念理念明確薪酬戰(zhàn)明確薪酬戰(zhàn)略和原則略和原則確定每個崗確定每個崗位的職責和位的職責和任職資格任職資格成立、培訓評成立、培訓評估小組估小組數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計崗位等級劃分崗位等級劃分外部薪酬調(diào)外部薪酬調(diào)研分析研分析確定薪酬定確定薪酬定位位各崗位薪酬各崗位薪酬結構設計結構設計薪酬結構各薪酬結構各項的設計項的設計撰寫薪酬撰寫薪酬管理制度管理制度企業(yè)資料收集企業(yè)資料收集座談調(diào)查座談調(diào)查現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察問卷調(diào)查問卷調(diào)查一對一訪談一對一訪談評分法、評分法、 排序排序法、職務參照法、職務參照法、法、 要素比較要素比較法法曲線

43、圖曲線圖市場分位數(shù)市場分位數(shù)委托專業(yè)機構委托專業(yè)機構薪酬結構模型薪酬結構模型薪酬套級薪酬套級體系檢驗體系檢驗調(diào)整調(diào)整領先型戰(zhàn)略、領先型戰(zhàn)略、跟隨型戰(zhàn)略跟隨型戰(zhàn)略職位說明書職位說明書任職資格任職資格崗位等級崗位等級薪酬調(diào)研薪酬調(diào)研報告報告完整薪酬完整薪酬結構體系結構體系薪酬管理體薪酬管理體系形成系形成步驟六：招聘管理體系設計步驟六：招聘管理體系設計內(nèi)容說明內(nèi)容說明工作目標工作目標工作方法工作方法以戰(zhàn)略方向為依據(jù)，設計完以戰(zhàn)略方向為依據(jù)，設計完備的招聘管理體系，與公司相備的招聘管理體系，與公司相應的人力資源管理模塊相應的人力資源管理模塊相聯(lián)接聯(lián)接設計招聘管理體系設計招聘管理體系專題研討會專題研討會

44、流程研究流程研究專業(yè)調(diào)研專業(yè)調(diào)研案例標桿案例標桿工作成果工作成果招聘管理體系方案招聘管理體系方案 組織需求分析組織需求分析招聘策略制定招聘策略制定招聘流程設計招聘流程設計招聘標準提取招聘標準提取測評工具開發(fā)測評工具開發(fā)招聘方案論證招聘方案論證方案實施準備方案實施準備方案正式實施方案正式實施內(nèi)部資料搜集內(nèi)部資料搜集外部資料搜集外部資料搜集分析企業(yè)招聘管理現(xiàn)狀分析企業(yè)招聘管理現(xiàn)狀分析企業(yè)用人理念、擬分析企業(yè)用人理念、擬聘職位素質(zhì)能力要求聘職位素質(zhì)能力要求分析行業(yè)標桿分析行業(yè)標桿分析目標應聘者的特點分析目標應聘者的特點建立專業(yè)素質(zhì)評估環(huán)節(jié)和建立專業(yè)素質(zhì)評估環(huán)節(jié)和綜合素質(zhì)評估環(huán)節(jié)綜合素質(zhì)評估環(huán)節(jié)選擇、

45、開發(fā)評估工具選擇、開發(fā)評估工具規(guī)劃各種評估工具的實施規(guī)劃各種評估工具的實施方案方案方案提交與培訓方案提交與培訓方案試行與反饋方案試行與反饋方案完善方案完善方案正式實施：方案正式實施：協(xié)助企業(yè)組織開展招聘活動協(xié)助企業(yè)組織開展招聘活動統(tǒng)計分析測評結果統(tǒng)計分析測評結果二手資料二手資料訪談法訪談法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法現(xiàn)場討論現(xiàn)場討論現(xiàn)有評估工具現(xiàn)有評估工具數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析結果匯總結果匯總招聘條件與標準手冊招聘條件與標準手冊招聘活動實施手冊招聘活動實施手冊素質(zhì)評估操作手冊素質(zhì)評估操作手冊素質(zhì)評估分析報告素質(zhì)評估分析報告信息收集階段信息收集階段方案設計階段方案設計階段方案實施階段方案實施階

46、段企業(yè)招聘甄選項目建議書企業(yè)招聘甄選項目建議書招聘甄選方案設計流程招聘甄選方案設計流程步驟七：培訓管理體系設計步驟七：培訓管理體系設計內(nèi)容說明內(nèi)容說明工作目標工作目標工作方法工作方法以發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，設計完以發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，設計完備的培訓管理體系，與備的培訓管理體系，與員工職員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、績效管理等模塊業(yè)發(fā)展規(guī)劃、績效管理等模塊相聯(lián)接相聯(lián)接設計培訓管理體系設計培訓管理體系專題研討會專題研討會專題研究專題研究案例標桿案例標桿工作成果工作成果培訓管理體系方案培訓管理體系方案工作分析階段工作分析階段信息調(diào)研階段信息調(diào)研階段體系設計階段體系設計階段輔導實施階段輔導實施階段了解并梳理核心了解并梳理核心崗位的崗位核心職崗位的崗位核心職責責了解并建立核心了解并建立核心崗位的任職資格崗位的任職資格輔導建立核心崗輔導建立核心崗位的培訓輔導卡位的培訓輔導卡了解培訓管理現(xiàn)狀了解培訓管理現(xiàn)狀, ,提提出改進建議出改進建議與高層和各部分交流與高層和各部分交流, ,了