阿里巴巴管控模式

1、阿里巴巴管控模式一、阿里巴巴管理思想阿里巴巴的核心價值觀取名為“六脈神劍”，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。這些核心價值觀塑造了阿里巴巴?？蛻舻谝?關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享 共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直, 信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài) 做非凡的事情。阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運作。馬云認為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運作能力上有所欠缺，家族作風(fēng)、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證，而中 國是用人來保證。

2、因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬 云均毫不含糊地"全盤西化"。二、阿里巴巴企業(yè)文化阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運用五大工具：第一，文化道具。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。第二，傳承布道。阿里認為，價值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定 的傳播機制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙 色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一 種榮譽和尊敬，同

3、時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。第三，制度與文化的協(xié)同。阿里認為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當(dāng)嚴重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。第四，周定儀式。每年的5月10日，是阿里集團集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個話劇一白雪公主

4、，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。第五，故事傳播。阿里的每一個管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會聽到幾個故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他 員工做激勵。在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感，包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現(xiàn)在 9點半到10點之問。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子?；蛟S在大多數(shù)人的觀念里面，民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由

5、老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量?！边@就是為什么阿里巴巴集團的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費 晚餐并不需要上級的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃， 當(dāng)阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人 說你”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件 孕婦裝。“企業(yè)文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化。三、阿里巴巴組織架構(gòu)阿里巴巴集團組織架構(gòu)由 25個事業(yè)部組成，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由 各事業(yè)部總裁（

6、總經(jīng)理）負責(zé)。事業(yè)部將會承擔(dān)阿里集團內(nèi)同類型業(yè)務(wù)整合、 拓展的任務(wù)，打通子公司或事業(yè)群問界限，使阿里的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)從上 到下一以貫之。隨著業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，阿里巴巴集團的原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系也發(fā)生變化，新體系由戰(zhàn)略決策委員會（由董事局負責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（由CEO負責(zé)）構(gòu)成。阿里巴巴的組織結(jié)構(gòu)是以直線職能制為主體，輔以其他形式的組織結(jié)構(gòu)。 充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用，通過目標(biāo)來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動，將分 工合作原理與管理幅度精準(zhǔn)把握，將責(zé)任和職權(quán)相掛鉤。阿里巴巴的”六個 核心價值觀中有一個是“團隊合作”。團隊合作就要求員工要積極的融入團 隊；要有主人翁精神，積極正面的影響團隊，改善

7、團隊的士氣與氛圍；同時 樂于幫助同事和接受幫助，提倡用團隊的力量來解決問題和困難。正是這種 團隊合作的組織理念，讓阿里巴巴在競爭和挑戰(zhàn)中保持凝聚力和戰(zhàn)斗力。再 者阿里巴巴在集權(quán)和分權(quán)的尺度把握上相當(dāng)嫻熟，馬云以下分為兩大版塊 戰(zhàn)略決策委員會和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會。同時將構(gòu)建活性化的組織，讓員工 參與決策，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的權(quán)力。因此，員 工對自己行動的后果和對組織的成功有著高度的責(zé)任感。而馬云所扮演的角 色就是營造員工成長的環(huán)境，而不是控制員工。同時對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造 和部署，以保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)，讓每個人在組織中合理自我定位。四、阿里巴巴人事管理阿里巴巴在人力資源管理上也

8、有自己鮮明的特點，阿里巴巴總結(jié)為：一是不從競爭對手中挖人，一個企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在點點滴滴上，我們公司從沒有回扣。二是員工隨時可以離開公司，我們公司永不留人。三是請進來的人要對他負責(zé)，來之前對他狠一點，來之后對他好一點。阿里巴巴建立了科學(xué) 的激勵機制,實行內(nèi)部271戰(zhàn)略，20%是優(yōu)秀員工,70%是不錯的員工，10%的 員工是必須淘汰掉的。同時，還加強了團隊建設(shè)，阿里巴巴人認為唐僧的團隊 是最好的團隊。阿里巴巴不希望用精英團隊，如果只是精英們在一起肯定做不好事情，平凡的人在一起做一些不平凡的事，這就是團隊精神，讓每個人都欣賞團隊，這樣才行。阿里巴巴進行了統(tǒng)一思想的教育，使員工樹立牢固的企業(yè)價值。阿

9、里巴巴也注重對員工的培訓(xùn)和提拔，鼓勵員工進行嘗試和創(chuàng)新，建立人才成長的良好環(huán)境。新員工進入阿里之后， 都會經(jīng)歷三個時期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn) 品知識類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。上崗后，新員工還將接受 3-6個月的融入項目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一大，新 員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內(nèi)，還將安排團隊聚餐。接下來， 在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。鼓勵輪崗。在阿里巴

10、巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高 60%。阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結(jié)果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可 以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而

11、每換一次主管就會 獲得一次評價。每年，阿里巴巴都會有 20%的人被評為優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。同時，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取 的員工留下溫床。止匕外，這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。在阿里巴巴的每個業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了 “政委”這個角色，“政委” 的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了 員工的工資、獎金以及晉升。五、阿里巴巴財務(wù)管理阿里巴巴作為我國最大的電商，在財務(wù)管理上采用先進的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理。在經(jīng)過嚴格比較后，阿里選擇了甲骨文公司的oracle EBS系統(tǒng)作為系統(tǒng)平臺，其原因是甲骨文能根據(jù)阿里的特殊性，提供客制化服務(wù)，同時 oracle系統(tǒng)的系統(tǒng)集成能力較強，滿足了全公司的多法人多賬套核算和集團報表的需求。由于oracle系統(tǒng)本身的問題，需要一個獨立的第三方系統(tǒng)的整合。在第三方系統(tǒng)的選擇上，阿里選擇了明基逐鹿的BPM系統(tǒng)。透過高度整合的系統(tǒng)可以降低企業(yè)運營成本，加強內(nèi)部管控，提高協(xié)同效率。由于 Oracle的龐大，造成了信息資源的浪費，同時由于昂貴的運維費用，oracle系統(tǒng)已不能滿