阿里巴巴管控模式

1、阿里巴巴管控模式一、阿里巴巴管理思想阿里巴巴的核心價(jià)值觀取名為“六脈神劍”，即客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。這些核心價(jià)值觀塑造了阿里巴巴?？蛻舻谝?關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng)；團(tuán)隊(duì)合作：共享 共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直, 信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài) 做非凡的事情。阿里巴巴有個(gè)流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運(yùn)作。馬云認(rèn)為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運(yùn)作能力上有所欠缺，家族作風(fēng)、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證，而中 國(guó)是用人來保證。

2、因此，在公司的管理、資本的運(yùn)作、全球化的操作上，馬 云均毫不含糊地"全盤西化"。二、阿里巴巴企業(yè)文化阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運(yùn)用五大工具：第一，文化道具。阿里巴巴會(huì)借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會(huì)倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個(gè)角度看問題。第二，傳承布道。阿里認(rèn)為，價(jià)值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定 的傳播機(jī)制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對(duì)老員工的管理，一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙 色的工牌，這個(gè)工牌只針對(duì)工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一 種榮譽(yù)和尊敬，同

3、時(shí)也是激勵(lì)著老員工主動(dòng)去傳播企業(yè)文化。第三，制度與文化的協(xié)同。阿里認(rèn)為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。第四，周定儀式。每年的5月10日，是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會(huì)親自來主持婚禮。事實(shí)上，5月10日對(duì)阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會(huì)，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個(gè)話劇一白雪公主

4、，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場(chǎng)演出。第五，故事傳播。阿里的每一個(gè)管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會(huì)聽到幾個(gè)故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會(huì)將自己?jiǎn)T工的故事拍成視頻，給其他 員工做激勵(lì)。在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對(duì)員工遲到并不敏感，包括簡(jiǎn)短的審核流程，背后就是對(duì)員工的信任。每天9點(diǎn)上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時(shí)段卻出現(xiàn)在 9點(diǎn)半到10點(diǎn)之問。在阿里巴巴，員工并不強(qiáng)制打卡，這就是為什么在上班時(shí)間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子?；蛟S在大多數(shù)人的觀念里面，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由

5、老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。更具體的做法是，阿里巴巴對(duì)加班的員工提供免費(fèi)晚餐，但是享受免費(fèi) 晚餐并不需要上級(jí)的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費(fèi)晚餐自然會(huì)有人蹭吃， 當(dāng)阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會(huì)有人 說你”。另外一個(gè)不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件 孕婦裝?！捌髽I(yè)文化落到實(shí)處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化。三、阿里巴巴組織架構(gòu)阿里巴巴集團(tuán)組織架構(gòu)由 25個(gè)事業(yè)部組成，具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由 各事業(yè)部總裁（

6、總經(jīng)理）負(fù)責(zé)。事業(yè)部將會(huì)承擔(dān)阿里集團(tuán)內(nèi)同類型業(yè)務(wù)整合、 拓展的任務(wù)，打通子公司或事業(yè)群?jiǎn)柦缦?，使阿里的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)從上 到下一以貫之。隨著業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，阿里巴巴集團(tuán)的原有業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系也發(fā)生變化，新體系由戰(zhàn)略決策委員會(huì)（由董事局負(fù)責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)（由CEO負(fù)責(zé)）構(gòu)成。阿里巴巴的組織結(jié)構(gòu)是以直線職能制為主體，輔以其他形式的組織結(jié)構(gòu)。 充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用，通過目標(biāo)來統(tǒng)一組織各部門和個(gè)人的活動(dòng)，將分 工合作原理與管理幅度精準(zhǔn)把握，將責(zé)任和職權(quán)相掛鉤。阿里巴巴的”六個(gè) 核心價(jià)值觀中有一個(gè)是“團(tuán)隊(duì)合作”。團(tuán)隊(duì)合作就要求員工要積極的融入團(tuán) 隊(duì)；要有主人翁精神，積極正面的影響團(tuán)隊(duì)，改善

7、團(tuán)隊(duì)的士氣與氛圍；同時(shí) 樂于幫助同事和接受幫助，提倡用團(tuán)隊(duì)的力量來解決問題和困難。正是這種 團(tuán)隊(duì)合作的組織理念，讓阿里巴巴在競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)中保持凝聚力和戰(zhàn)斗力。再 者阿里巴巴在集權(quán)和分權(quán)的尺度把握上相當(dāng)嫻熟，馬云以下分為兩大版塊 戰(zhàn)略決策委員會(huì)和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)。同時(shí)將構(gòu)建活性化的組織，讓員工 參與決策，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的權(quán)力。因此，員 工對(duì)自己行動(dòng)的后果和對(duì)組織的成功有著高度的責(zé)任感。而馬云所扮演的角 色就是營(yíng)造員工成長(zhǎng)的環(huán)境，而不是控制員工。同時(shí)對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造 和部署，以保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，讓每個(gè)人在組織中合理自我定位。四、阿里巴巴人事管理阿里巴巴在人力資源管理上也

8、有自己鮮明的特點(diǎn)，阿里巴巴總結(jié)為：一是不從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中挖人，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在點(diǎn)點(diǎn)滴滴上，我們公司從沒有回扣。二是員工隨時(shí)可以離開公司，我們公司永不留人。三是請(qǐng)進(jìn)來的人要對(duì)他負(fù)責(zé)，來之前對(duì)他狠一點(diǎn)，來之后對(duì)他好一點(diǎn)。阿里巴巴建立了科學(xué) 的激勵(lì)機(jī)制,實(shí)行內(nèi)部271戰(zhàn)略，20%是優(yōu)秀員工,70%是不錯(cuò)的員工，10%的 員工是必須淘汰掉的。同時(shí)，還加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，阿里巴巴人認(rèn)為唐僧的團(tuán)隊(duì) 是最好的團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴不希望用精英團(tuán)隊(duì)，如果只是精英們?cè)谝黄鹂隙ㄗ霾缓檬虑?，平凡的人在一起做一些不平凡的事，這就是團(tuán)隊(duì)精神，讓每個(gè)人都欣賞團(tuán)隊(duì)，這樣才行。阿里巴巴進(jìn)行了統(tǒng)一思想的教育，使員工樹立牢固的企業(yè)價(jià)值。阿

9、里巴巴也注重對(duì)員工的培訓(xùn)和提拔，鼓勵(lì)員工進(jìn)行嘗試和創(chuàng)新，建立人才成長(zhǎng)的良好環(huán)境。新員工進(jìn)入阿里之后， 都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn) 品知識(shí)類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。上崗后，新員工還將接受 3-6個(gè)月的融入項(xiàng)目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一大，新 員工將會(huì)被介紹給團(tuán)隊(duì)成員，在一個(gè)月之內(nèi)，還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐。接下來， 在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。阿里的人才觀念堅(jiān)信，很多小白兔其實(shí)是放錯(cuò)了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。鼓勵(lì)輪崗。在阿里巴

10、巴的管理體系中，對(duì)人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績(jī)效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對(duì)下屬的關(guān)注提高 60%。阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評(píng)價(jià)的結(jié)果，這就讓員工得到了相對(duì)公平的評(píng)價(jià)。阿里巴巴員工的盤點(diǎn)是隨時(shí)進(jìn)行的，主管可 以每天對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至可以記錄下具體事件，而

11、每換一次主管就會(huì) 獲得一次評(píng)價(jià)。每年，阿里巴巴都會(huì)有 20%的人被評(píng)為優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會(huì)影響著60%的人跟隨過來。同時(shí)，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個(gè)差距激勵(lì)著60%的員工向前沖，整個(gè)人才體系形成一個(gè)逆流，不給不思進(jìn)取 的員工留下溫床。止匕外，這個(gè)差距也激勵(lì)著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。在阿里巴巴的每個(gè)業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了 “政委”這個(gè)角色，“政委” 的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價(jià)值觀。員工的價(jià)值觀在一定程度上決定了 員工的工資、獎(jiǎng)金以及晉升。五、阿里巴巴財(cái)務(wù)管理阿里巴巴作為我國(guó)最大的電商，在財(cái)務(wù)管理上采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理。在經(jīng)過嚴(yán)格比較后，阿里選擇了甲骨文公司的oracle EBS系統(tǒng)作為系統(tǒng)平臺(tái)，其原因是甲骨文能根據(jù)阿里的特殊性，提供客制化服務(wù)，同時(shí) oracle系統(tǒng)的系統(tǒng)集成能力較強(qiáng)，滿足了全公司的多法人多賬套核算和集團(tuán)報(bào)表的需求。由于oracle系統(tǒng)本身的問題，需要一個(gè)獨(dú)立的第三方系統(tǒng)的整合。在第三方系統(tǒng)的選擇上，阿里選擇了明基逐鹿的BPM系統(tǒng)。透過高度整合的系統(tǒng)可以降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，加強(qiáng)內(nèi)部管控，提高協(xié)同效率。由于 Oracle的龐大，造成了信息資源的浪費(fèi)，同時(shí)由于昂貴的運(yùn)維費(fèi)用，oracle系統(tǒng)已不能滿