流程管理基礎(chǔ)知識(shí)只是分享

1、流程管理基礎(chǔ)知識(shí)一、流程二、流程圖三、業(yè)務(wù)流程圖四、畫流程圖五、流程管理(A) 、企業(yè)流程管理(B) 、企業(yè)流程管理的目的(C) 、企業(yè)流程管理的作用(D) 、企業(yè)流程管理的好處(E) 、流程管理(F) 、流程管理與管理流程的區(qū)別(G) 、企業(yè)如何做好流程管理一、流程無(wú)論我們干什么事，無(wú)論在生活、休閑還是工作中，都 有一個(gè)“先做什么、 接著做什么、 最后做什么” 的先后順序， 這就是我們說(shuō)的流程，只是我們沒(méi)有用“流程”這個(gè)詞匯來(lái) 表達(dá)而已。除了“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先后順 序外，我們還經(jīng)常說(shuō)某某人能辦事，某某企業(yè)善于做事，能 辦事、善于做事是說(shuō)他們做事情有方法， 比別人的更有效

2、果， 到底有哪些不同呢？可能是先后順序不同，也可能是做事的 內(nèi)容不同。 因此， 流程就是做事方法， 它不僅包括先后順序， 還包括做事的內(nèi)容。 同時(shí)，我們做任何事情都需要資源投入， 都需要借助資源的效用，包括資金、信息、精力、人員、技 術(shù)等等， 因此對(duì)投入的資源也要善加管理， 否則也難于成事。 在此，我們對(duì)流程的認(rèn)識(shí)又深入了一步， 流程還包括對(duì)輸入、 輸出的管理。流程概念運(yùn)用于企業(yè)，就變成了一本本標(biāo)準(zhǔn)化的操作手 冊(cè)，它能夠使企業(yè)成為企業(yè)界的“能人” ，對(duì)企業(yè)“能辦事、 辦好事”，對(duì)客戶“會(huì)來(lái)事” ，企業(yè)活得比別家企業(yè)舒暢。換 而言之， 它能夠有效地凝聚經(jīng)驗(yàn)、 指導(dǎo)新人、 提高工作效率、 提升工作

3、效果，最終帶來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此我們可以用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言來(lái)表述我們認(rèn)為的流程： 流程就是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素， 包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后通過(guò)流程產(chǎn)生客戶所 期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。流程有六要素：資源、過(guò)程、過(guò)程中的相互作用（即 結(jié)構(gòu)）、結(jié)果、對(duì)象和價(jià)值。不論用什么樣的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)，一個(gè)完整的流程基本包 括這幾個(gè)要素。流程不是解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做 的問(wèn)題，而是解決怎么做的問(wèn)題，即他更多的是從執(zhí)行的角 度把個(gè)人或組織確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位，而不考慮或者改變 組織的決策，在決策確立之后，流程要解決的就是怎么更好 的實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)，而不是

4、改變決策的目標(biāo)。什么是流程： 流程是做事的方法，包括做事的順序和做事的方法； 流程需要有資源的投入流程的內(nèi)容（六要素） ： 資源：每一步的時(shí)點(diǎn) /條件/ 崗位 過(guò)程：先后的順序和每一步的操作內(nèi)容、方法、要求 過(guò)程的相互作用 ：即每一步操作的前后關(guān)系 結(jié)果 ：輸出 對(duì)象：操作的內(nèi)容，可以理解是需要填寫的表單內(nèi)容 價(jià)值：一個(gè)流程一定要有價(jià)值，否則就失去了意義 流程的作用 ：使企業(yè)成為企業(yè)界的“能人”“能辦事、辦好事”對(duì)客戶“會(huì)來(lái)事” 企業(yè)活得比別家企業(yè)舒暢 能夠有效地凝聚經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)新人，提高工作效率、提升 工作效果最終帶來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升 流程的特點(diǎn)： 流程不解決為什么而做、為什么這樣做而不那樣做

5、的問(wèn) 題，而解決怎么做的問(wèn)題，即他更多的是從執(zhí)行的角度把個(gè) 人或組織確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位不考慮或者改變組織的決策，在決策確立之后，流程要 解決的就是怎么更好的實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)，而不是改變決策的 目標(biāo)。二、流程圖流程圖是流經(jīng)一個(gè)系統(tǒng)的信息流、觀點(diǎn)流或部件流的圖 形代表。在企業(yè)中，流程圖主要用來(lái)說(shuō)明某一過(guò)程。這種過(guò) 程既可以是生產(chǎn)線上的工藝流程，也可以是完成一項(xiàng)任務(wù)必 需的管理過(guò)程。例如，一張流程圖能夠成為解釋某個(gè)零件的制造工序， 甚至組織決策制定程序的方式之一。這些過(guò)程的各個(gè)階段均 用圖形塊表示，不同圖形塊之間以箭頭相連，代表它們?cè)谙?統(tǒng)內(nèi)的流動(dòng)方向。 下一步何去何從， 要取決于上一步的結(jié)果， 典

6、型做法是用“是”或“否”的邏輯分支加以判斷。流程圖是揭示和掌握封閉系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)狀況的有效方式。作 為診斷工具，它能夠輔助決策制定，讓管理者清楚地知道， 問(wèn)題可能出在什么地方，從而確定出可供選擇的行動(dòng)方案。 繪制流程圖的步驟 ，為便于識(shí)別， 繪制流程圖的習(xí)慣做法是： 事實(shí)描述用橢圓形表示 行動(dòng)方案用矩形表示 問(wèn)題用菱形表示學(xué)習(xí)-好資料箭頭代表流動(dòng)方向流程圖實(shí)例圖使用流程圖需要考慮的問(wèn)題，使用流程圖需要考慮很多問(wèn)題。過(guò)程中是否存在某些環(huán)節(jié)，刪掉它們后能夠降低成本或 減少時(shí)間？還有其他更有效的方式構(gòu)造該流程嗎？整個(gè)過(guò)程是否因?yàn)檫^(guò)時(shí)而需要重新設(shè)計(jì)？應(yīng)當(dāng)將其完全廢棄嗎？三、業(yè)務(wù)流程圖學(xué)習(xí)-好資料業(yè)務(wù)流程圖概

7、述：就是用一些規(guī)定的符號(hào)及連線來(lái)表示 某個(gè)具體業(yè)務(wù)處理過(guò)程。業(yè)務(wù)流程圖是一種描述系統(tǒng)內(nèi)各單位、人員之間業(yè)務(wù)關(guān) 系、作業(yè)順序和管理信息流向的圖表，利用它可以幫助分析 人員找出業(yè)務(wù)流程中的不合理流向，它是物理模型。業(yè)務(wù)流 程圖主要是描述業(yè)務(wù)走向，比如說(shuō)病人吧，病人首先要去掛 號(hào)，然后在到醫(yī)生那里看病開(kāi)藥，然后再到藥房領(lǐng)藥，然后 回家。業(yè)務(wù)流程圖描述的是完整的業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)處理過(guò) 程為中心，一般沒(méi)有數(shù)據(jù)的概念。業(yè)務(wù)流程圖的繪制：業(yè)務(wù)流程圖的繪制是按照業(yè)務(wù)的實(shí) 際處理步驟和過(guò)程進(jìn)行的。業(yè)務(wù)流程圖是一種系統(tǒng)分析人員 都懂的共同語(yǔ)言，用來(lái)描述系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程。1.業(yè)務(wù)流程圖的基本符號(hào)及含義處理，加

8、工墳據(jù)或單據(jù)倩息籤或物流的輸入與輸出文樣庫(kù)存較據(jù)外薪項(xiàng)圖：業(yè)務(wù)流程圖的基本符號(hào)和含義說(shuō)明2.畫業(yè)務(wù)流程圖的步驟與例子(1) 現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程總結(jié)：在畫業(yè)務(wù)流程圖之前，要對(duì)現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，并寫出現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程總結(jié)。 例如， 開(kāi)發(fā)人員在系統(tǒng)調(diào)查階段了解到某企業(yè)的會(huì)計(jì)核算形式是 科目匯總表的核算形式，其帳務(wù)處理業(yè)務(wù)流程如下： 根據(jù)審核無(wú)誤的原始憑證匯總表編制記帳憑證，包括現(xiàn) 金收付、銀行收付、轉(zhuǎn)帳憑證。根據(jù)現(xiàn)金收付款憑證登記現(xiàn)金日記帳。 根據(jù)銀行收付款憑證登記銀行存款日記帳。 根據(jù)銀行送來(lái)的對(duì)帳單對(duì)銀行存款日記帳核對(duì)。 根據(jù)記帳憑證及所付原始憑證登記有關(guān)明細(xì)帳。 根據(jù)記帳憑證，按相同的借貸方

9、匯總出科目匯總表。 根據(jù)科目匯總表登記匯總分類帳。將明細(xì)帳科目余額與財(cái)產(chǎn)物資實(shí)用數(shù)核對(duì)。把總分類帳余額與有關(guān)明細(xì)帳余額核對(duì)。 根據(jù)總帳、明細(xì)帳余額編制各種會(huì)計(jì)報(bào)表。（2）業(yè)務(wù)流程圖的繪制根據(jù)上述業(yè)務(wù)流程可以繪制出該企業(yè)帳務(wù)處理業(yè)務(wù)流 程圖，如圖所示：學(xué)習(xí)-好資料經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)收付歌簣明細(xì)幀總帳核對(duì)3編會(huì)計(jì)報(bào)表會(huì)計(jì)報(bào)表會(huì)計(jì)報(bào)表”寸款憑遞上編科目 匯總表廠審核f不合格原始憑底始雋證匯總f編記帳憑證收蔥憑證/轉(zhuǎn)帳憑近/一登日記岷現(xiàn)金帳登總帳f核對(duì)2r銀行帳圖：帳務(wù)處理現(xiàn)行系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程圖的特點(diǎn)(1) 圖的形式是按業(yè)務(wù)部門劃分的橫式圖。(2) 圖描述的主體是票據(jù)、帳單的業(yè)務(wù)處理。(3) 票據(jù)、帳單流

10、動(dòng)路線與實(shí)際業(yè)務(wù)處理過(guò)程一一對(duì)應(yīng)。 圖中票據(jù)、帳單是有“生”、“死”的，即用它的一次生 命周期來(lái)表示出一筆業(yè)務(wù)的處理情況。業(yè)務(wù)流程圖的作用(1) 制做流程圖的過(guò)程是全面了解業(yè)務(wù)處理的過(guò)程，是 進(jìn)行系統(tǒng)分析的依據(jù)。(2) 它是系統(tǒng)分析員、管理人員、業(yè)務(wù)操作人員相互交 流思想的工具。(3) 系統(tǒng)分析員可直接在業(yè)務(wù)流程圖上擬出可以實(shí)現(xiàn)計(jì) 算機(jī)處理的部分。(4) 用它可分析出業(yè)務(wù)流程的合理性。四、畫流程圖(需要計(jì)算數(shù)據(jù)的流程圖) 流程圖是算法的一種表示形式，具有直觀形象、結(jié)構(gòu)清 晰和簡(jiǎn)潔明了的效果，但難點(diǎn)是怎樣才能熟練而準(zhǔn)確地畫出 流程圖，“抓特征，明規(guī)則，依步驟”九字訣，即可學(xué)會(huì)畫 流程圖的基本功

11、.(一)、抓特征 組成任何一個(gè)流程圖的三要素是 “四框”、“一線” 加“文 字說(shuō)明”，所以首先要抓住它們各自的特征與意義 .“四框”的特征與意義：終端框(起止框)的特征是 圓角矩形， 表示算法的開(kāi)始和結(jié)束， 是任何流程不可缺少的； 輸入、輸出框的特征是平行四邊形，表示算法中輸入和輸 出的信息，可放在任何需輸入、輸出的位置；處理框(執(zhí) 行框)的特征是方角矩形，表示賦值和計(jì)算等，算法中要處 理的數(shù)據(jù)或計(jì)算可分別寫在不同的處理框內(nèi)；判斷框的特 征是菱形，用在當(dāng)算法要求對(duì)兩個(gè)不同的結(jié)果進(jìn)行判斷時(shí) .“一線”的特征與意義：流程線的特征是帶有方向箭頭 的線，用以連接程序框，直觀地表示算法的流程，任意兩個(gè)

12、程序框之間都存在流程線 .“文字”的特征與意義：在框圖內(nèi)加以說(shuō)明的文字、算 式等，也是每個(gè)框圖不可缺少的內(nèi)容 .（二）、明規(guī)則流程圖的畫法規(guī)則是：用標(biāo)準(zhǔn)，即使用標(biāo)準(zhǔn)的框圖符 號(hào)；按順序，即框圖一般從上到下、從左到右的順序畫； 看出入，即大多數(shù)程序框圖的圖形符號(hào)只有一個(gè)入口和一 個(gè)出口，判斷框是唯一具有超過(guò)一個(gè)出口的符號(hào)，條件結(jié)構(gòu) 中要在出口處標(biāo)明“是”或“否”：明循環(huán)，即循環(huán)結(jié)構(gòu)要注意變量的初始值及循環(huán)終止條件；辨流向，即流程線 的箭頭表示執(zhí)行的方向，不可缺少；簡(jiǎn)說(shuō)明，即在圖形符 號(hào)內(nèi)的描述語(yǔ)言要簡(jiǎn)練清晰 .（ 三 ） 、依步驟 流程圖的總體步驟是：第一步，先設(shè)計(jì)算法，因?yàn)樗惴?的設(shè)計(jì)是畫程序

13、框圖的基礎(chǔ)，所以在畫程序框圖前，首先寫 出相應(yīng)的算法步驟，并分析算法需要哪種基本邏輯結(jié)構(gòu)（順 序結(jié)構(gòu)、條件結(jié)構(gòu)、循環(huán)結(jié)構(gòu)） ；第二步，再把算法步驟轉(zhuǎn) 化為對(duì)應(yīng)的程序框圖，在這種轉(zhuǎn)化過(guò)程中往往需要考慮很多 細(xì)節(jié)，是一個(gè)將算法“細(xì)化”的過(guò)程 . 具體畫法步驟請(qǐng)看例 題.例1某商場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)惠促銷：若購(gòu)物金額 x在500元以上， 打8折；若購(gòu)物金額x在300元以上，打9折；否則，不打 折.設(shè)計(jì)算法的程序框圖，要求輸入購(gòu)物金額x，即能輸出實(shí)際交款額.算法分析：由題意，實(shí)際交款額y與購(gòu)物金額x之間的函數(shù)關(guān)系是y= o.9x, 300%二3°：500，因?yàn)樗鑼?duì)X進(jìn)行三次判斷，I0.8x, x .

14、500所以算法含有兩個(gè)條件結(jié)構(gòu)，寫出算法步驟如下：第一步，輸入購(gòu)物金額x.第二步，判斷X空300嗎？若是，則y二x ；否則，進(jìn)入第三 步.第三步，判斷x - 500嗎？若是，則y=0.9x ；否則，y = 0.8x .第四步，輸出y，結(jié)束算法.畫法步驟：畫順序結(jié)構(gòu)圖，即起止框及輸入框，并用是結(jié)束輸出y圖1件入框即則理流程線連接（如圖）；畫條 結(jié)構(gòu)圖，即畫判斷框并判斷 x空300 ?若是，則畫處理框并填“ y =x”，否則流向下一個(gè)判斷（如圖）；再畫條件結(jié)構(gòu)圖， 畫判斷框并判斷x乞500 ?若是， 畫處理框“ y=0.9x”，否則畫處 框“ y 78x” （如圖）；畫個(gè)總的輸出框并輸出y ,以及

15、起止框表示算法結(jié)束（如圖）.最后，合成整個(gè)算法程序框圖如圖1.點(diǎn)評(píng)：畫流程圖的關(guān)鍵是分析算法步驟，因?yàn)榱鞒虉D是 算法步驟的圖形表示，所以算法步驟越明確畫圖就越容易； 另外，如分段函數(shù)這種需要對(duì)條件進(jìn)行判斷的算法設(shè)計(jì)中， 宜使用條件結(jié)構(gòu)例2若13 n .2008，試設(shè)計(jì)算法的流程圖，尋找滿 足條件的最小奇數(shù)n .算法分析：因?yàn)樯婕邦惣訂?wèn)題，所以算法含有循環(huán)結(jié)構(gòu)， 寫出直到型循環(huán)結(jié)構(gòu)的算法步驟如下：第一步，令 S = 0,i =1.第二步，計(jì)算 S i， i 2.第三步，判斷S 2008嗎？若是，則輸出n-2,結(jié)束算法； 否則，返回第二步.畫法步驟：畫順序結(jié)構(gòu)圖，即起止框及兩個(gè)處理框，并分別填入循

16、環(huán)初始條件（如圖）； ® 丨 畫循© ； | t o | I環(huán)結(jié)構(gòu)圖，先畫循環(huán)體即兩個(gè)處理框pFq i （一個(gè)累加，一個(gè)計(jì)數(shù)），再畫循環(huán)終止條I即判斷框并判斷S 2008 ?若是，貝y輸出In-2，否則，流向循環(huán)體之前進(jìn)行再循I 岀艸占/（如圖）：畫輸出框輸出n-2,以及起止框表示算法結(jié)束（如圖）.最后，合成整個(gè)算法程序框圖如圖2.點(diǎn)評(píng)：循環(huán)結(jié)構(gòu)必包含順序結(jié)構(gòu)和條件結(jié)構(gòu)，所以本題具有一定的典型性和示范性；如累加、類乘等需要反復(fù)執(zhí)行的算法設(shè)計(jì)中，宜使用循環(huán)結(jié)構(gòu)，這時(shí)要密切注意“循環(huán)體”、“循環(huán)變量”和“循環(huán)終止條件”三個(gè)重要組成部分的框圖設(shè)計(jì).五、流程管理（A）、企業(yè)流程管理

17、是企業(yè)從粗放型管理過(guò)渡到規(guī)范化管理直至精細(xì)化管理的重要手段（B）、企業(yè)流程管理的目的按企業(yè)戰(zhàn)略、愿景來(lái)說(shuō)：1. 保證業(yè)務(wù)流程面向客戶；2. 保證管理流程面向企業(yè)目標(biāo)；3. 流程中的活動(dòng)都是增值的活動(dòng)；4. 員工的每一個(gè)活動(dòng)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一部分；5. 流程持續(xù)改進(jìn)，永不過(guò)時(shí)。按具體目的來(lái)說(shuō)1、梳理一一工作順暢，信息暢通2、顯化一一建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，便于復(fù)制流程，便于 公司對(duì)流程的管理3、優(yōu)化一一不斷改善工作，提升工作效率4、監(jiān)控一一找到監(jiān)測(cè)點(diǎn)，監(jiān)控流程績(jī)效5、監(jiān)督一一便于上級(jí)對(duì)工作的監(jiān)督這5種目的，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問(wèn)題而

18、有所側(cè)重，一般而言，對(duì)一個(gè)公司而言，開(kāi)展流程管 理第一階段的目標(biāo)是：1、理順2、顯化，固定，使有可復(fù)制性3、監(jiān)控4、監(jiān)督（C）、企業(yè)流程管理作用利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本并可改善工作質(zhì)量和固化企業(yè)流程、實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化、促進(jìn)團(tuán)隊(duì) 合作以及優(yōu)化企業(yè)流程，最終實(shí)現(xiàn)職能的統(tǒng)一和集中、職能 的合并、職能的轉(zhuǎn)換，讓企業(yè)負(fù)責(zé)人不用擔(dān)心有令不行、執(zhí) 行不力，讓中層管理人員不用事事請(qǐng)示、相互推諉，讓所有 的員工懂得企業(yè)的所有事務(wù)工作分別由誰(shuí)做、怎么做以及如 何做好的標(biāo)準(zhǔn)清楚明了、一目了然，使企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化和程序化。（D）、企業(yè)流程管理的好處讓員工以正確的方式做好事。流程管理是通過(guò)對(duì)流程的 分析、

19、優(yōu)化、簡(jiǎn)化，將企業(yè)的運(yùn)作流程固化下來(lái)，使得業(yè)務(wù)的運(yùn)作不會(huì)隨意改變，從而保證企業(yè)在各種情況下都能 保證按照既有流程執(zhí)行的正確性。流程管理的核心是管理 的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，就是讓不同的人，在不同的時(shí)間地點(diǎn)， 做一樣的事，得到相同的結(jié)果。流程管理不到位是制約我們企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”之一，我們的企業(yè)習(xí)慣的是人管人， 通過(guò)人來(lái)管理控制，普遍是依 靠老板的感覺(jué)打仗而不是靠計(jì)劃打仗，依靠老板的感覺(jué)用 人而不是靠績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)用人，依靠老板的權(quán)威與親情管理而 不是靠制度和流程管理?，F(xiàn)在我們的企業(yè)是同樣一個(gè)人在 不同的時(shí)間做同樣的事也得不到相同的結(jié)果。我們實(shí)現(xiàn)管 理提升的最重要手段可以歸結(jié)為“移情于法”，就是把講 究的仁

20、義、情分、面子通過(guò)制度和流程來(lái)落實(shí)，由經(jīng)驗(yàn)管 理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，由人管人向制度管人轉(zhuǎn)型。(E) 、流程管理流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流 程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方 法，它應(yīng)該是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流 程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè) 評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的， 因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。<1>、發(fā)展歷程。進(jìn)入20世紀(jì)以來(lái).隨著機(jī)械化大生產(chǎn)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的自教運(yùn)作，企業(yè)均按 照分工理論致力于將內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按專業(yè)部門“各司其職”，分工細(xì)化

21、，使用垂直分工式的架構(gòu)來(lái)運(yùn)作，從而使生產(chǎn)率大為 提高。這種管理模式不斷發(fā)展完善，并于20世紀(jì)70年代末80年代初被推崇到了極致。但是80年代以后，隨著高科技信息社會(huì)的到來(lái)，市場(chǎng)有效供給的增加以及發(fā)達(dá)的交通運(yùn)輸手段，經(jīng)濟(jì)日益趨向全球 一體化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。與此同時(shí)，顧客需求日益多樣 化，期望值日益提高。以往企業(yè)龐大的組織分工不但不能為 企業(yè)帶來(lái)效率的提升，反而成為組織快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的絆腳 石'。傳統(tǒng)的分工理論是基于這樣一種概念：分工越細(xì)操作越簡(jiǎn)單，則越有利于提高工作效率?，F(xiàn)代社會(huì)，一方面產(chǎn)品個(gè)性化、生產(chǎn)復(fù)雜化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化，片面追求分工精細(xì)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使企業(yè)的整體協(xié)調(diào)作業(yè)過(guò)程和對(duì)過(guò)

22、程的監(jiān)控日益復(fù)雜。管理環(huán)節(jié)越來(lái)越多，管理成本越來(lái)越高，結(jié)果致使整個(gè)企業(yè)效率低下，以至于走到了分工原則初始動(dòng)機(jī)的反面。另一方面，高科技的發(fā)展.特別是計(jì)算機(jī)的普及，使簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)成為可能，以辦公室自動(dòng)化為例，職能部門之間的運(yùn) 作.可以通過(guò)計(jì)算機(jī)編程，由機(jī)器去完成其復(fù)雜的作業(yè)流程。同時(shí)，與市場(chǎng)變化和高科技發(fā)展相對(duì)應(yīng)的是，今天的勞動(dòng)力素質(zhì)大大提高，工作的靈活性和主動(dòng)性遠(yuǎn)高于以往。他們 不再滿足于從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，對(duì)分享央策權(quán)的 要求日益強(qiáng)烈。而以分工理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理理論一向“員工希望從事簡(jiǎn)單工作和不愿意承擔(dān)責(zé)任為前提。上述變 化使企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重組和管理原則的創(chuàng)新成為客觀 要求，且存

23、在實(shí)施的可能性。近幾年來(lái)，流程管理不僅成為管理界學(xué)術(shù)研究的熱點(diǎn)，更在國(guó)際企業(yè)界形成討論和應(yīng)用的熱潮。許多國(guó)家的企業(yè)都爭(zhēng) 先恐后開(kāi)始了這方面的實(shí)踐。<2>、流程管理內(nèi)容企業(yè)流程管理主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革。以采購(gòu)流程管理為例，流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績(jī)效 很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。如預(yù)測(cè)流程中，如何確定 最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商， 直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不 同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前 置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)

24、商 的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果， 但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。 在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)， 確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量 合格率等掛鉤。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程， 形成一個(gè)封閉的管理圈。 值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是 漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推 倒重來(lái)，要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。<3>、流程管理的核心。 流程管理的核心是流程，流程是 任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)

25、 動(dòng)，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件 從一個(gè)人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果 以后再返回到相關(guān)的人 （或部門）。一個(gè)企業(yè)從不同的部門， 不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來(lái)進(jìn)行 協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如 果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。（1）、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實(shí) 現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實(shí)到對(duì)應(yīng)的流程上去。不但要找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時(shí)還要對(duì)其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。戰(zhàn)略地 圖也好，價(jià)值鏈也好，最終必須與流程體系對(duì)接。（2）、流程：流程管理本身

26、要從頂層流程架構(gòu)開(kāi)始，形 成端到端層級(jí)化的流程體系。定義和設(shè)計(jì)流程管理生命周期 的方法和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)端到端的流程績(jī)效指標(biāo)。建立中央流程 庫(kù)是實(shí)現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。（3）、人員：流程管理是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實(shí) 現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實(shí)現(xiàn)流程管理推動(dòng)者培訓(xùn) 和公司內(nèi)部流程管理人才隊(duì)伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習(xí)社區(qū)的 建設(shè)和流程管理知識(shí)交流機(jī)制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進(jìn)行流 程管理的相關(guān)認(rèn)證則會(huì)更好推動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員 工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來(lái)組織的變革。（4）、工具：建立一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程管理平臺(tái)，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)而與IT系統(tǒng)進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，可有效

27、實(shí)現(xiàn)組織的流程思維。（5）、子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價(jià)值鏈?zhǔn)崂砥髽I(yè) 的流程框架，進(jìn)行階段性流程定義，然后分層級(jí)進(jìn)行梳理的 梳理。強(qiáng)制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級(jí)流程不 能啟動(dòng)。（6）、原則。流程管理的原則是什么？流程是因客戶而 存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶。但在實(shí) 際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知 道客戶是誰(shuí)。從為客戶服務(wù)出發(fā)，在流程管理的原則如下：1. 樹(shù)立以客戶為中心的理念2. 明確流程的客戶是誰(shuí)、流程的目的是什么3. 在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的 原則4. 關(guān)注結(jié)果，基于

28、流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)5. 使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)（7）、宗旨。通過(guò)精細(xì)化管理提高受控程度；通過(guò)流程 的優(yōu)化提高工作效率；通過(guò)制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化； 通過(guò)流程化管理提高資源合理配置程度；快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù) 制。（8）、基本特征。企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù) 流程與管理流程兩大類別：1、業(yè)務(wù)流程 是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；2、管理流程 是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì) 量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客 滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化和提高經(jīng)營(yíng) 效益的目的的流程。企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流

29、程：對(duì)外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率；對(duì)內(nèi)，面 向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生 產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績(jī)效。（F）、管理流程與流程管理的區(qū)別流程管理分為業(yè)務(wù)流程和管理流程兩類，管理流程是 流程管理的一種具體體現(xiàn)。（G）、企業(yè)應(yīng)該怎樣做好流程管理 一 、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門經(jīng)理為主）1、組織流程調(diào)研2、確定流程梳理范圍二 、流程描述1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素2）畫出流程圖3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范4、流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)三 、流程優(yōu)化（以顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)）1. 前提：實(shí)現(xiàn)流程描述2. 利用流程管理工具流程優(yōu)化3.

30、 優(yōu)化后流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。四、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)）1. 組織流程調(diào)研2. 確定再造的流程范圍3. 確立標(biāo)桿4. 新流程設(shè)計(jì)5. 流程管理方法與工具五、流程再造方法工具1、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星公司從不同的來(lái)源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問(wèn)以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn) ，是最佳實(shí)踐的過(guò)程。(1) 、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來(lái)源。最重要的 客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常 有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的客戶。有時(shí)候，那些特 別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的 目標(biāo)。(2) 、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫

31、助，而且這種幫 助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到 整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。(3) 、企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程 思路的重要來(lái)源。(4) 、咨詢顧問(wèn)能夠提出有用的“外部觀察者”看法， 起到推動(dòng)流程管理項(xiàng)目的作用。(5) 、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來(lái)尋求知識(shí) 和啟發(fā)。2、流程選擇工具(1) 、80/20原則。流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和 再造目標(biāo)。流程選擇遵循“猶太法則”(80/20原則)。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù) 量的20%卻對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效發(fā)揮著80%勺決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留， 在“流 程管理

32、”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。（2）、績(jī)效表現(xiàn)一重要性矩陣。流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程 度，重要性程度與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一 下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié) 果。如果兩方面都按照 1分5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成四 個(gè)類型，其中重要程度高、績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的 領(lǐng)域。（3）、流程排序。 可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。1）把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量：影響、規(guī)模、范圍; 其中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來(lái)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)， “規(guī)模”指再造時(shí)會(huì)消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造 時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)

33、。2）“影響”可使用十等級(jí)來(lái)評(píng)估效益；“規(guī)?！庇萌?人力工時(shí)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來(lái)衡量；“范圍”可以使用時(shí) 間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來(lái)評(píng)估，可用三到五等級(jí)來(lái)評(píng) 估即可。3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造 的流程優(yōu)先級(jí)。4）成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在 各種因素的取舍上達(dá)成共識(shí)即可。3、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具（1）、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效 仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企 業(yè)的標(biāo)桿。（2）、流程描述工具。 描述組

34、織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如 Aris、Visio、Smartdraw等等（3）、流程問(wèn)題分析工具1）、魚刺圖分析法。 借助魚刺圖，從六個(gè)方面來(lái)尋找 流程問(wèn)題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是人、機(jī)、料、法、環(huán)、 測(cè)。最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問(wèn)題特性，重復(fù) 上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。（4）、流程優(yōu)化工具（一）、ECRS巧。是指取消、合并、重排和簡(jiǎn)化四種 技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過(guò)“取消 -合并-重排 -簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以 及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。1、取消，對(duì)任何工

35、作首先要問(wèn)：為什么要干？能否不干？1） 取消所有無(wú)附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作;2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定 存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作；2、合并，如果不能取消，貝序慮是否能與其它組織、工 作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。3、重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。4、簡(jiǎn)化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動(dòng)作的簡(jiǎn)化（二）、流程的c測(cè)試許多人聽(tīng)到6 c質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程c，以判斷他們距離 6c有多遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有 兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，你 對(duì)自己的績(jī)效是否滿意？如果兩個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的， 計(jì)

36、算一下過(guò)程a可能是非常有趣但未必必要。4、成功流程管理實(shí)施要素(1) 、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。 作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的 親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及 促進(jìn)過(guò)程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程 管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐， 而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將 是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。(2) 、持之以恒的培訓(xùn)， 包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培 訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工 ？真正的改革執(zhí)行者， 使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)；(3) 、廣泛參與。所有受實(shí)

37、施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人 都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與 的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也 有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最 終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)；(4) 、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)-推廣”方法。流程 管理不可能一步到位，要通過(guò)“試點(diǎn) -改進(jìn)-推廣”的多次循 環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí) 施部門；(5) 、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難 往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此 及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備；(6) 、

38、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作1) .形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。2) .參與積極性高，以項(xiàng)目為已任。3) .更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。4) .理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好 處。(7) 、項(xiàng)目界限界定1) .流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及 財(cái)務(wù)(含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn))、銷售、采購(gòu)、物料、生 產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理等八大業(yè)務(wù)流程。2) .變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。3) .流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問(wèn)和客戶方高管。4) .流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人。5) .流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。5、流程再造模