【企業(yè)管理】中小企業(yè)的數(shù)字管理

1、.天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632中小企業(yè)的數(shù)字管理每當(dāng)問及許多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如何管理企業(yè)，憑何決策之類的問題時(shí)，他們的回答往往是：“憑經(jīng)驗(yàn)、靠直覺、參考其他成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式”誠(chéng)然，這些東西對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策會(huì)有一定的作用，但真正直接影響企業(yè)正確決策的應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，只有數(shù)據(jù)才能反映企業(yè)的真實(shí)狀況。因此，要從根本上改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，變模糊管理為理性管理，就必須依據(jù)數(shù)據(jù)來管理，即MBF（Management by Figures）,提高管理決策的科學(xué)性。階段管理的重點(diǎn) 那么，經(jīng)營(yíng)者在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，應(yīng)依據(jù)哪些經(jīng)營(yíng)數(shù)字呢？這首先要依據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展

2、階段來確定。在不同的發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的重點(diǎn)是不同的。一般來說，企業(yè)的發(fā)展可分為三個(gè)階段：發(fā)展初期是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)階段，成長(zhǎng)期是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段，而成熟期則是資本運(yùn)營(yíng)階段。在發(fā)展初期，由于一切剛開始，企業(yè)的首要問題是考慮如何能夠生存下去。因此，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)把工作重點(diǎn)放在提高銷售額和市場(chǎng)占有率上。在這一階段，經(jīng)營(yíng)在者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注收入、毛利、邊際貢獻(xiàn)、保本點(diǎn)銷售額利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率和銷售增長(zhǎng)率、產(chǎn)品合格率、顧客滿意度等經(jīng)營(yíng)數(shù)字。在成長(zhǎng)期，企業(yè)的主要問題是如何提高經(jīng)營(yíng)效率，爭(zhēng)取自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此經(jīng)營(yíng)者應(yīng)把工作重點(diǎn)放在降低成本、壓縮費(fèi)用、提高總資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率上。在這一階段里，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注各類費(fèi)用構(gòu)成的百分比、存

3、貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、營(yíng)業(yè)周期、現(xiàn)金周期、總資產(chǎn)報(bào)酬率、勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營(yíng)數(shù)字。在企業(yè)成熟期，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)把工作重點(diǎn)放在提高投資回報(bào)上。在這一階段，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流量、投資利潤(rùn)率、機(jī)會(huì)成本等經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。讓數(shù)字說話。案例 下面以我們咨詢的一個(gè)實(shí)例來說明企業(yè)是如何進(jìn)行數(shù)字管理的。我們的一個(gè)咨詢客戶一家擁有五間眼鏡連鎖店的零售企業(yè)，在我們進(jìn)駐的當(dāng)年，銷售收入達(dá)到八百萬元。該企業(yè)的老板為此歡欣鼓舞，當(dāng)?shù)弥罱K的利潤(rùn)只有十六萬時(shí)，他非常震驚，怎么也沒想到辛苦一年最終的回報(bào)卻這么少。他不明白是什么原因造成了這樣結(jié)果，他認(rèn)為他的管理是成功的，企業(yè)并存在明顯的管理問題。后來，我們對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理

4、分析，最終得出如下結(jié)論：1、造成銷售利潤(rùn)率如此低的真正原因主要是商品的平均毛利率太低。2、銷售商品的品種太多，大部分商品無差異。3、供應(yīng)商數(shù)目太多。4、日常費(fèi)用開銷太多，并且絕大多數(shù)屬于約束性的固定費(fèi)用無法進(jìn)行大幅度壓縮。正是由于這些原因，導(dǎo)致企業(yè)的銷售利潤(rùn)非常之低。為此，我們決定從提高商品平均毛利率入手，提高銷售利潤(rùn)率。我們知道影響平均毛利率的因素有三個(gè)：?jiǎn)挝皇蹆r(jià)、單位進(jìn)貨成本、銷售商品的品種結(jié)構(gòu)。因此，對(duì)不同的因素，我們分別采取了不同的糾正措施。針對(duì)商品的售價(jià)，我們采取了如下的政策調(diào)整：統(tǒng)一各連鎖店的折扣政策，對(duì)不同的商品規(guī)定不同的最大折扣率，以保證期望的毛利率；明確規(guī)定各店最大的折扣權(quán)限

5、，并把折扣后的毛利率和銷售商品的周轉(zhuǎn)率作為考核各店長(zhǎng)績(jī)效的指標(biāo)之一。這樣避免了店員為了提高銷售業(yè)績(jī)亂打折的現(xiàn)象。針對(duì)商品的進(jìn)貨成本，我們調(diào)整了采購(gòu)政策：制定比價(jià)采購(gòu)的政策，重組采購(gòu)的流程。重新根據(jù)整體商品的毛利率、供貨條件、付款條件、商品的首檢合格率對(duì)原來的一百多家供應(yīng)商進(jìn)行了篩選，最終確定出十幾家供應(yīng)商。供應(yīng)商數(shù)目減少了，從每個(gè)供應(yīng)商進(jìn)貨的數(shù)量增加了，從而可以享受更多的進(jìn)貨折扣和更優(yōu)惠的延期付款信用，進(jìn)貨成本得到降低。同時(shí)積極尋求獨(dú)家代理權(quán)，爭(zhēng)取更高的商品定價(jià)。這樣通過高毛利率的獨(dú)家代理商品平衡了像隱形眼鏡這類必備商品所造成的低毛利率。針對(duì)銷售商品的品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行如下調(diào)整：依地理位置對(duì)各連鎖店

6、進(jìn)行重新定位，將八個(gè)連鎖店分成高檔店、中檔店、低檔店。依毛利率和周轉(zhuǎn)率對(duì)所有商品進(jìn)行重新篩選，使得篩選出來的商品的毛利率和周轉(zhuǎn)率都高于期望的水平，商品種類縮減為原來的一半。然后根據(jù)差異化、配比化的原則進(jìn)行整體配貨。把高毛利率低周轉(zhuǎn)率的商品分配到高檔店；把低毛利率高周轉(zhuǎn)率的商品分配到低檔店；而把高毛利率高周轉(zhuǎn)率的商品分配到中檔店。重新調(diào)整后，不同檔次的店，其主要商品的品種各不相同，價(jià)位分布也不相同。對(duì)某些商品只限定在特定店內(nèi)銷售，而不是在所有的連鎖店里都銷售。這樣避免了原來同一商品在不同店銷售時(shí)，價(jià)格不同所造成的顧客不滿。同時(shí)，還針對(duì)各店的不同特點(diǎn)對(duì)某些商品實(shí)行組合銷售、捆綁銷售。通過定期公布商品銷售人氣排行榜，引導(dǎo)顧客購(gòu)買需要促銷的商品，從而改變所售商品的構(gòu)成狀況，提高了整體平均毛利率。另外對(duì)各店長(zhǎng)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)也作了更改。變?cè)瓉韱我坏匿N售額、銷售增長(zhǎng)率等指標(biāo)為現(xiàn)在毛利額、毛利率、店內(nèi)擺放商品的占用資金及銷售商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)等多層次的指標(biāo)。通過業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)的變動(dòng)，引導(dǎo)各店店長(zhǎng)店員既重視毛利，又關(guān)注資金占用。通過上述政策的實(shí)施，該企業(yè)在實(shí)現(xiàn)銷售額大幅度增長(zhǎng)30%的同時(shí)，平均毛利率、銷售利潤(rùn)率、庫存商品的周轉(zhuǎn)率也大大提高，銷售利潤(rùn)率高于同行業(yè)水平的五個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)在日常費(fèi)用增長(zhǎng)的情況下，實(shí)現(xiàn)了保本點(diǎn)的大幅度降低，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。上面所有的決策都是根據(jù)企業(yè)實(shí)