吳誠-海爾集團供應鏈管理【中華講師網】

1、 Copyright Haier Corporation 2013供 應 鏈 管 理主講人：吳誠 博士2014-12吳誠老師，博士北京大學匯豐商學院 特聘講師清華大學 總裁班 特聘講師人民大學 總裁班 特聘講師深圳新一代技術研究院 首席顧問國際貿易中心ITC項目 認證講師英國皇家物流與運輸學會ILT項目 認證講師中美注冊職業(yè)采購經理CPPM項目 認證講師英國皇家采購與供應學會CIPS項目 認證講師曾在華為技術、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術有限公司：采購經理，商務總監(jiān)；富士康科技集團：供應鏈高層主管；康佳集團：采購總監(jiān)、副總經理。主要研究領域：物流與供應鏈管理；采購與供應商管理

2、；生產運作管理。第一部分 供應鏈及電器行業(yè)供應鏈管理第四部分 采購組織與供應商管理第五部分 物流、配送與倉儲管理第六部分 供應鏈績效評估與考核第二部分 企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理第三部分 需求預測、計劃與庫存管理由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經營

3、活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。一、價值鏈與價值鏈分析二、黑電面臨的供應鏈環(huán)境變化1.市場環(huán)境的變化2.顧客需求的變化3.產品生命周期的變化4.企業(yè)競爭模式的變化.其它因素：客戶的控制力度越來越強產品質量高、價格低（成本壓力）產品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報的期待提高產業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網絡的形成電腦化的管理應用經營活動的全球化趨勢競爭點 ？三、供應鏈的定義及發(fā)展1.什么是供應鏈與供應鏈管理n 供應鏈最早來源于彼得。德魯克提出的經濟鏈,而后經由邁克爾。波特發(fā)展成為價值鏈,最終日漸演變?yōu)楣?n 定義：供應鏈

4、就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中。它是將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式.所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。n 也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購生產銷售運輸到消費者手中，來將供應商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個整體的功能網鏈結構和模式。它是一個業(yè)務范圍更廣、包

5、含業(yè)務鏈條所有加盟的節(jié)點企業(yè)或組織。2.供應鏈管理的范圍及層次范圍層次n企業(yè)內部供應鏈管理n企業(yè)外部供應鏈管理n多環(huán)節(jié)鏈式結構供應鏈管理n網狀結構供應鏈管理n戰(zhàn)略層(Strategic Level)：解決影響企業(yè)物流長期發(fā)展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數量、布局、能力，及物流網絡中的物流方向等。n運作/戰(zhàn)術層：(Tactical Level)按季度或年度更新計劃的決策。包括采購和生產計劃、庫存策略、運輸策略等。n支持/運作層(Operations Level)：每天的物流調度、運輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問題。3.SCOR參考模型SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織-供應鏈協(xié)會

6、(SCC) 開發(fā)支持，作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準 。供應鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR 模型的目的是為了達成：l一致的供應鏈流程和術語l一致的績效測量指標SCOR 包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務模型設計分成主流程/使能流程每個流程定義包含測評指標最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供應鏈的特征五、供應鏈與功能領域KPI的確定價值驅動 功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應鏈績效衡量 供應鏈及各功能領域KPIs的確定將幫助鑒定問題產生的原因及相關的

7、重要影響領域 集成供應鏈供應鏈可靠性資產利用供應鏈柔性及響應能力1.及時齊套發(fā)貨率 2.完美訂單履行率3.庫存周轉天數 /周轉率4.訂單履行提前期5. 供應鏈響應周期 20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應鏈成本l供應鏈可靠性 - 供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產品l供應鏈響應性 - 供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產品的速度 l供應鏈柔性 - 供應鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應市場變化的敏捷度l供應鏈成本 - 供應鏈運作相關成本l資產利用 - 管理資產以滿足需求的效果六、供應鏈在國外的發(fā)展集成化供應鏈敏捷供應鏈：初始階段、職能集成階段、內部集成階段、外部集成階段。

8、 敏捷供應鏈：基于互聯(lián)網的信息開放、共享和集成。綠色供應鏈：如何使工業(yè)生產和環(huán)境保護能夠共同協(xié)調發(fā)展。 供應鏈的設計：供應鏈的設計要以產品為中心,必須設計出與產品特性一致的供應鏈,即產品的供應鏈設計策略。 供應鏈伙伴選擇供應鏈庫存技術：供應商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)供應鏈信息技術供應鏈建模技術:目前供應鏈建模技術主要包括:網絡設計法、近似方法、基于仿真的方法。七、供應鏈在國內的發(fā)展第一階段 1978年以前第二階段 19791992年 第三階段 1993年以后八、供應鏈管理的四大支點以顧客為中心強調企業(yè)的核心竟爭力相互協(xié)作的雙贏理念優(yōu)化業(yè)務及信息流程供應鏈管理九、供應鏈管理規(guī)劃

9、的八大原理n 銷售預測與供應鏈計劃管理n 采購與供應商管理n 倉儲與分銷配送管理n 運營與績效管理十、供應鏈管理的核心內容第一部分 供應鏈及電器行業(yè)供應鏈管理第四部分 采購組織與供應商管理第五部分 物流、配送與倉儲管理第六部分 供應鏈績效評估與考核第二部分 企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理第三部分 需求預測、計劃與庫存管理n集成供應鏈管理（如何實現ISC？）n供應鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）n生產模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流規(guī)劃與管理（內、外部物流、第三方、四方物流）n采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理n供應商關系維護與管理策略n推式與拉式生產規(guī)劃與管理n庫存策

10、略與規(guī)劃管理n供應鏈的信息化管理策略n延遲制造管理n精益鏈、敏捷鏈、綠色供應鏈管理策略n柔性計劃與均衡生產管理nODM、OEM策略選擇nB2B與企業(yè)供應鏈管理n物流網絡規(guī)劃與再造n供應鏈管理信息技術支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技術n供應鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化n供應鏈績效管理監(jiān)控體系n供應鏈管理監(jiān)控平臺設計與智能分析工具第一部分 供應鏈及電器行業(yè)供應鏈管理第四部分 采購組織與供應商管理第五部分 物流、配送與倉儲管理第六部分 供應鏈績效評估與考核第二部分 企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理第三部分 需求預測、計劃與庫存管理一、什么是需求？1.需求分類：獨立需求、相關需求（非獨立需求）成

11、品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工藝路線制造周期2.需求的復雜性p平均需求p需求趨勢p季節(jié)因素p周期因素p隨機誤差p自相關性時間需求3.影響需求量的因素 p商品本身價格。p替代品的價格 p互補品的價格 p消費者的收入水平 p消費者的偏好 p消費者的預期 （對未來商品的價格以及對自己未來收入的預期）。 p消費者規(guī)模 4.需求的供應方式n 推動式采購的實施環(huán)境是通過減少供應商的數量，建立整合的供應渠道，企業(yè)可以獲得下列的好處：質量一致性采購管理成本下降采購總成本下降建立長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟n 推動式采購（訂貨點法)n 拉動式采購（JIT)： 拉動式采購又稱為準時化采購

12、。準時化采購的基本思想是，要求供應商按時按量送貨。準時化采購的核心要素為：小批量多批次交貨提前期短交貨期準質量穩(wěn)定二、需求預測管理計劃層次物料需求計劃主生產計劃銷售與運作計劃經營計劃戰(zhàn)略規(guī)劃長期35年中長期13年宏觀指導微觀執(zhí)行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.計劃的層次2. 銷售預測n銷售預測：對未來一段時間內實際可能的銷售水平的判斷n銷售目標：未來一段時間內期望達成的銷售水平n銷售計劃：針對銷售目標的實現而進行的市場分析、規(guī)劃、實施方案制訂等一系列過程及結果。因此，也可稱之為營銷規(guī)劃 一般情況下，銷售目標較銷售預測更

13、具挑戰(zhàn)性和牽引性，銷售預測是制定銷售目標、銷售計劃的前提。2.1認識銷售預測：2.2銷售預測的類型：n按時間劃分：如短期預測、中期預測、長期預測n按產品劃分：如交換產品、傳輸產品、終端產品n按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網銷售時間空間產品預測類別預測類別制訂頻度制訂頻度預測跨度預測跨度預測量預測量制訂時間制訂時間年度預測半年調整全年全年總量年底和6月末季度預測一次季度季度總量每季度末月度預測月度滾動調整6個月每月銷量每月末2.3做銷售預測的基本原則：n不確定性原則：任何預測都有不確定性，銷售預測也不例外。時間越近，預測的不確定性越小，時間越遠，預測的不確定性越大。n系統(tǒng)性原則：銷售活動

14、受內部因素和外界環(huán)境的系統(tǒng)性影響，銷售預測本身也是一個系統(tǒng)行為，需要對營銷的內外環(huán)境有較清楚地認識。n關聯(lián)性原則：世界上沒有無因的果，也沒有無果的因，要知道未來銷售的結果不妨對其關鍵影響要素進行分析。2.4銷售預測的方式2.5 銷售預測的方法三、物料計劃方法定貨點安全庫存庫存時間定貨批量定貨周期定貨周期M MR RP P閉閉環(huán)環(huán)M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解決企業(yè)生產什么、生產多少、何時生產、何時采購等一系列復雜的問題，實現了物流和信息流的集成。 MRP只考慮物料的需求與供應之間的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供應應與與需需求求之之間間的

15、的矛矛盾盾，因而計劃缺乏預見性。 閉環(huán)MRP是在MRP的基礎上，增加了能能力力計計劃劃模模塊塊。 通過對能力供需矛盾情況的分析，采取相應調整生產能力或生產計劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有現實的可行性。 MRP是制造資源計劃系統(tǒng)，它是在閉環(huán)MRP的基礎上，增增加加了了財財務務模模塊塊和和成成本本模模塊塊. . MRP是一個把物料流動和資金流動結合起來的、完整的經營生產信息系統(tǒng)。 MRPII不能滿足企業(yè)多元化、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。 ERP著眼于供應鏈管理，在MRPII基礎上增增加加了了一一些些適適應應供供應應鏈鏈管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息

16、共共享享等等。四、生產調度與物料齊套管理五、如何有效庫存控制？六、如何做好庫存分析與監(jiān)控1、物料價值A、B、C分類及原則 2、庫存數據準確性及誤差率的概念3、基本物料庫房存貯期限4、物料超期5、試用物料的定義6、低周轉物料7、呆滯物料8、死料9、廢料10、物料替代的定義.第一部分 供應鏈及電器行業(yè)供應鏈管理第四部分 采購組織與供應商管理第五部分 物流、配送與倉儲管理第六部分 供應鏈績效評估與考核第二部分 企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理第三部分 需求預測、計劃與庫存管理一、采購業(yè)務的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務運作的原則。二 、采購業(yè)務的分工原則一手保證供應，一手控制成本，兩手

17、都要抓，兩手都要硬 任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于以上一項的責任，只有當物料或服務不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責任部門完成。三、全流程的采購明確申購需求及時優(yōu)質的供貨選擇供應商/采購確定收貨處理發(fā)票/付款財財務務部部四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購團隊利用量的杠桿，調動資源，對供應商進行集中認證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應商/談判、簽署合同3.建立長期的供應商合作伙伴關系/將供應商報價信息上網4.采購總成本的節(jié)約5.有效地供應商管理采購中心依據產品或組織或地域的需要，設置采購組織，進行分散采購，以快速的響應和提供優(yōu)質采購服務：1.高效地執(zhí)行采購過程/PO執(zhí)行2. 滿足計劃需求/管理往來

18、合同3.及時的與優(yōu)質的生產物料供應/處理供貨例外信息4.服務于生產與內部客戶5.采購成本的節(jié)約 1.“WIN-WIN”的戰(zhàn)略 2.與重要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的戰(zhàn)略 3.采取多種采購方式，并與供應商共享采購預測的戰(zhàn)略 4.電子采購的戰(zhàn)略n具體的采購戰(zhàn)略： 1.一般性策略n具體采購措施與方法 2.低附加值加工類的采購策略 3.高技術定制加工類的采購策略 4.壟斷及準壟斷供應類的采購策略 5.價格頻繁波動類的采購策略 6.配套類的采購策略銷售量時間銷售曲線成本曲線五、根據產品生命周期來制定采購策略（松散關系）（緊密關系）對立關系松散型關系交易關系較緊密的戰(zhàn)術關系外包關系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關系單一供

19、應源關系共同命運關系現貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關系合資企業(yè)內部供應六、供應商關系管理策略2.供應商關系定位模型及策略：影響/供應/機會/風險比率支出80% 的項目 = 20% 的價值20% 的項目= 80% 價值ITCMHNL瓶頸日常關鍵杠桿3.優(yōu)劣勢關系模型及策略供應的可靠性、高質量非常重要這些產品的供應對企業(yè)的經營績效、競爭力有極大影響盡量壓縮采購成本盡量尋找最低價產品產品價值產品復雜性低高 緊密關系 戰(zhàn)略伙伴 簡單合同 全球采購高低4. 產品導向的關系矩陣模型及策略：5. 供應商感知模型：-供應商如何看待你的公司(潛在客戶)高低低高生意的價值吸引力的程度6. 結合供應定位模型

20、：盤剝維持發(fā)展核心. 與供應商感知模型. 瓶頸日常關鍵杠桿七、采購模式的選擇八、供應商選擇流程：步步 驟驟流流 程程第 一 步 認 證（ 在 與 其 作 業(yè) 務 之 前 ）1, 供 應 商 調 查2, 商 務 評 審3, 實 地 考 察4, 提 出 品 質 改 善 計 劃第 二 步 認 證（可 以 開 始 大 量 生 產 ）5, 首 批 樣 品 評 審6, 批 量 評 審7, 建 立 供 應 商 考 核 指 標8, 首 三 月 評 估第 三 步 認 證（ 全 面 認 證 ）9, 定 期 的 供 應 商 表 現 評 審n 供應商的資質（硬件）n 供應商的管理能力n 全體員工能力n 成本結構n 全

21、面質量績效，體系和理念n 工藝和技術能力，包括供應商的設計能力n 符合環(huán)境規(guī)章n 財務能力和穩(wěn)定性n 生產計劃和控制體系，包括供應商的交付能力n 信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等）n 供應商資源戰(zhàn)略，策略和技術n 更長期的潛在關系1.制定供應商資格及評價標準n 某些產品品質的特定要求n 需要相關法律、法規(guī)認可n 至少對前30大的策略供應商有品質合約的要求n 供貨保證協(xié)議n 知識產權、專利及保密協(xié)議2. 實地考察與簽定系列協(xié)議質量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產合作總體情況八大因素例:采取的評估方式q 各因素細化為多項指標,每項指標 賦予一定的分值和評分的標準q 供應商評估由技術,戰(zhàn)

22、略采購,質 量工程師,成本工程師所組成的小 組一起確定q 評估的結果為ABC類分供方的確定q 評估必須撰寫總結報告,與結果一 起經戰(zhàn)略采購經理審批,其結果再 抄送技術,質量,生產部門.4.供應商選擇方法1、采購成本的影響因素供應價格是指供應商對自己的產品提出的銷售價格。影響供應價格的主要因素 成本結構 市場結構成本結構是影響供應價格的內在因素，受生產要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產品技術要求、產品質量要求、生產技術水平等。市場結構是影響供應價格的外在因素，包括經濟、社會政治及技術發(fā)展水平，具體有宏觀經濟條件、供應市場的競爭情況、技術發(fā)展水平及法規(guī)制約等。九、采購成本管理影響供應價格的次

23、要因素供應商成本的高低規(guī)格與品質采購數量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關系生產季節(jié)與采購時機供應市場中競爭對手的數量客戶與供應商的關系現金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現金付款次要因素：n 成本構成分析n 價格分析方法n 競爭性方案n 與公布價格的比較n 歷史對比n 內部成本估算-細節(jié)分析n 價值與價格模型 2、價格分析方法3、供應商的定價方法供應商的定價方法成本加成定價法目標利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標定價法賣方市場或供不應求的情況下可行以利潤為依據制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產品，工業(yè)品如設備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用

24、于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設備制造，以及非生產用原材料（辦公用品、服務）的大宗采購。價格折扣付款折扣 數量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣4、價格折扣5、采購成本與利潤的關系反映企業(yè)成本結構的最直接的工具是財務損益表，它包括產品銷售收入、產品銷售成本、產品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務費用、產品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目?？硟r，是砍成本，不是砍供應商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應商。6、采購成本與批量的關系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產成本、銷售利潤和生產量之間的關系來了解盈虧變化并據此確定產品的開發(fā)及

25、生產經營方案。銷售收入S產品的產量Q單價P生產成本C固定費用F可變費用 固定費用F產品產量Q單位產品可變費用Cv當盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產成本或單價等于單位產品成本時，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 質量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產品或者某類產品因產品質量、服務質量或工作質量不符合要求而導致的成本增加，其實質意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應商成本結構、降低采購成本應看到的另一個方面。7、采購成本與質量的關系n內部故障損失成本n外

26、部故障損失成本n鑒定成本n預防成本質量總成本曲線質量最適宜點質量改進區(qū)質量控制區(qū)質量過剩區(qū)內外部故障成本_預防成本_內外部故障成本_預防成本_內外部故障成本_預防成本_8、降低采購成本的十大手法nValue Analysis（價值分析，VA）nValue Engineering（價值工程，VE）nCost and Price Analysis（Negotiation（談判）nTarget Costing（目標成本法）nEarly Supplier Involvement（早期供應商參與，ESI）nLeveraging Purchases（杠桿采購）nConsortium Purchasing（

27、聯(lián)合采購集中采購）nDesign for Purchase（為便利采購而設計，DFP）n價格與成本分析nStandardization（標準化）還有一些降低采購成本的方法 建立長期的供應伙伴關系 折扣法 品質分級法 善用合約 開發(fā)新供應商 開發(fā)新材料 簡化內部流程/縮短L/T 改善供應商績效 彈性的地域供應（利用政策） 自制或外包 利用學習曲線LEANING CURVE 經驗曲線 產品生命周期成本法 總成本法TCO第一部分 供應鏈及電器行業(yè)供應鏈管理第四部分 采購組織與供應商管理第五部分 物流、配送與倉儲管理第六部分 供應鏈績效評估與考核第二部分 企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略&戰(zhàn)術管理第三部分 需求

28、預測、計劃與庫存管理物流，英語是Logistics，1993年版的韋氏詞典上的解釋為：軍事科學的分支，包括物資、人員和設備的獲得、維護和運輸。 CLM對物流的定義為：物流是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟的手段來組織原料、在制品、制成品以及相關信息從供應到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制的過程。 美國對現代物流的定義是：物流是供應鏈過程的一部分，是以滿足客戶需求為目的，以高效和經濟的手段來組織產品、服務以及相關信息從供應到消費的運動和存儲的計劃、執(zhí)行和控制的過程。歐洲物流協(xié)會對物流的定義為：物流是在一個系統(tǒng)內對人員或商品的運輸、安排及此相關的支持活動的計劃、執(zhí)行與控制，以達到特定的目的。1

29、.什么是物流？日本通常對物流的定義為：物流是物質資料從供給者向需要者的物理性移動,是創(chuàng)造時間性、場所性價值的經濟活動。從物流的范疇來看，包括：包裝、裝卸、保管、庫存管理、流通加工，運輸、配送等各種活動。如果不經過此過程，物就不能移動。英國著名物流專家馬丁克里斯托夫教授在他的物流定義中更多地強調了物流對企業(yè)經營的重要性：物流是戰(zhàn)略性地管理原材料、零部件及產成品的采購、移動及儲存（包括相關信息流）的過程，它貫穿整個企業(yè)及其營銷渠道，以合理的成本滿足客戶需求，使企業(yè)目前和將來的贏利能力最大化。物流術語國家標準將物流定義為：物品從供應地向接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲蓄、裝卸、搬運、包

30、裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。 國家經貿委提出的關于加快我國現代物流發(fā)展的若干建議中對現代物流的定義是：現代物流泛指原材料、產成品從起點至終點及相關信息有效流動的全過程，它將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、信息等方面有機結合，形成完整的供應鏈，為用戶提供多功能、一體化的綜合服務。 2 物流管理的三個發(fā)展階段：第一階段：物資配送功能性管理（20世紀6070年代）；第二階段：企業(yè)內部的物流功能集成（80年代）；第三階段：企業(yè)之間的物流外部集成（90年代）。核心企業(yè)一級供應商二級供應商一級用戶二級用戶供應方需求方采購與供應管理(Purchasing and Suppply

31、Management)配送管理（Physical Distribution）后勤管理（Logistics）物料管理（Materials Management）供應鏈管理（SCM）n運輸(transportation)n存儲(warehousing and storage)n包裝(packaging)n物料搬運(material handling)n訂單處理(order processing)n預測(forecasting)n生產計劃(production planning)n采購(purchasing or procurement)n客戶服務(customer service)n選址(location)n退貨處理(Return Goods Handling)n廢棄物處理(Salvage and Scrap Disposal)n其他活動在經濟合理區(qū)域范圍內,按照用戶的訂貨要求，在物流結點(倉庫、商店、貨運站、物流中心)對物料進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并將配好的貨物以合理的方式按時送達指定地點的物流活動。注： 配送是“配”和“送”的有機結合，是物流的綜合活動形式，是在某一經濟合理區(qū)域范圍內物流的縮影。 在物流配送中心通過有效地利用揀、配貨等理貨工作，使送貨達到一定的規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。n傳統(tǒng)的觀念儲存功能保