工廠損失分析與成本控制

1、李 巖Kevin Li2009.4p樹立成本與損失意識p掌握確定損失源的方法p學習并掌握消除現(xiàn)場浪費的工具與手段p學習建立并維護工廠成本控制體系p管理人員角色與成本意識p基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析p如何通過消除浪費降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理事件事件距離距離(秒秒) 時間（秒）時間（秒）個人選擇個人選擇順序順序小組選擇小組選擇順序順序兩者之差異兩者之差異（絕對值）（絕對值）小孩突然哭了，小孩突然哭了，該哄他該哄他2030突然下雨，該突然下雨，該收外邊的衣服收外邊的衣服6010電話鈴響了，電話鈴響了，該接電話該接電話5門鈴

2、突然響了，門鈴突然響了，要開門要開門10關電視關電視22水嘩嘩的在流，水嘩嘩的在流，要關水龍頭要關水龍頭503總和總和DACB態(tài)度取向態(tài)度取向態(tài)度強度態(tài)度強度消極消極 積極積極堅定堅定弱定弱定動動腦動動腦 ？當你遇到問題時，你想的最多的是困難還是當你遇到問題時，你想的最多的是困難還是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你會著手于行動！如果是后者，你會著手于行動！你怎么想就會怎么做，態(tài)度也是一種選擇！你怎么想就會怎么做，態(tài)度也是一種選擇！你同意嗎？你同意嗎？：消極弱定：消極弱定平均成本降低平均成本降低5的目的目標難度不小，我可能標難度不小，

3、我可能做不到！做不到?。悍e極弱定：積極弱定平均成本降低平均成本降低5的目標很有挑戰(zhàn)！的目標很有挑戰(zhàn)！我盡力而為吧！我盡力而為吧！：積極堅定：積極堅定每月平均成本降低每月平均成本降低5的目標很有挑戰(zhàn)，的目標很有挑戰(zhàn)，但我一定能但我一定能想辦法完成目標！想辦法完成目標?。合麡O堅定：消極堅定平均成本降低平均成本降低5的目標，太高了的目標，太高了! 我肯定做不到！我肯定做不到！ p現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個： 人、物、場所；p現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，歸結(jié)起來只有“兩流”： 物流和信息流；p作為現(xiàn)場管理者必須對這三要素和兩流作細致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。為企業(yè)創(chuàng)造

4、利潤為顧客提供需要為社會積累財富為員工增加收益作業(yè)方法作業(yè)方法 M M機器機器 M M工作流程工作流程環(huán)境環(huán)境材料材料 M M人員人員 M M產(chǎn)品產(chǎn)品客戶客戶MONEYMONEY安全安全 S S服務服務 S S交期交期 D D成本成本 C C質(zhì)量質(zhì)量 Q Q效率效率 P P士氣士氣 M M輸入輸出成本中心思想成本中心思想售價售價= =成本成本+ +利潤利潤根據(jù)成本和計劃利潤根據(jù)成本和計劃利潤決定售價決定售價僅適用于賣方市場僅適用于賣方市場售價中心思想售價中心思想利潤利潤= =售價售價- -成本成本利潤根據(jù)售價變動利潤根據(jù)售價變動屬于被動利潤型屬于被動利潤型利潤中心思想利潤中心思想成本成本= =

5、售價售價- -利潤利潤根據(jù)售價變化根據(jù)售價變化主動降低成本主動降低成本擴大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風險提高產(chǎn)品價格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報豐厚什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？直接材料費直接勞務費直接經(jīng)費間接材料費間接勞務費間接經(jīng)費直接成本管理費銷售費總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費直接勞務費直接經(jīng)費間接材料費間接勞務費間接經(jīng)費售價間接材料費間接勞務費間接經(jīng)費直接成本生產(chǎn)成本管理費銷售費總成本利潤售價過程區(qū)分開發(fā)成本購買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設計購買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設備人員動力售后廣告維修標準化價值工程

6、互利關系長期合作免除檢驗設備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費適宜廣告精干高效p成本降低與成本控制是不同的概念 成本控制是確保成本保持在一個可接受的范圍之內(nèi) 成本降低是在假設當前的成本水平過高有降低的可能性前提下，采取的有計劃的、主動的流程p成本降低是在不削弱產(chǎn)品或者服務的基本特性前提下對產(chǎn)品成本的削減產(chǎn)能成產(chǎn)能成本陷阱本陷阱戰(zhàn)略戰(zhàn)略運營運營投、融資投、融資兼并收購兼并收購競爭策略競爭策略確立成本目標確立成本目標成本輔導實施成本輔導實施成本評估改善成本評估改善特殊成特殊成本陷阱本陷阱庫存成庫存成本陷阱本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱帳款成帳款成本陷阱本陷阱索賠成索賠成本陷阱本陷阱時間成時間成本陷阱本陷阱能

7、源成能源成本陷阱本陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱售價售價利潤利潤直接材料直接材料直接人工直接人工制造費用制造費用管理費用管理費用銷售費用銷售費用財務費用財務費用利潤利潤直接材料直接材料直接人工直接人工制造費用制造費用管理費用管理費用銷售費用銷售費用財務費用財務費用全面成本管理采購價格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術采購價格標準采購市場調(diào)查采購談判準時采購采購計劃價值工程作業(yè)標準化消滅浪費定額管理質(zhì)量保證目標成本審計價值分析資金管理財務預算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費制造過多等待浪費TQC活動廣告管理預算制度財務制度審計制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理工時定額人員定額標準成本法目標成本法

8、直接材料標準成本直接人工標準成本制造費用標準成本目標售價目標利潤目標成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪費法成本控制六大方法定額成本法消除七大浪費價值工程消除不增值活動價值工程法成本動因材料定額價值分析p管理人員角色與成本意識p基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析p如何通過消除浪費降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容課程內(nèi)容p CHINA公司生產(chǎn)三種電子產(chǎn)品，分別是產(chǎn)品X、產(chǎn)品Y、產(chǎn)品Z。產(chǎn)品X是三種產(chǎn)品中工藝最簡單的一種，公司每年銷售10000件；產(chǎn)品Y工藝相對復雜一些，公司每年銷售20000件，在三種產(chǎn)品中銷量最大；產(chǎn)品Z

9、工藝最復雜，公司每年銷售4000件。公司設有一個生產(chǎn)車間，主要工序包括零部件排序準備、自動插件、手工插件、壓焊、技術沖洗及烘干、質(zhì)量檢測和包裝。原材料和零部件均外購。CHINA公司一直采用傳統(tǒng)成本計算法計算產(chǎn)品成本。p 公司有關的成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計產(chǎn)量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造費用（元）3894000年直接人工工時（小時）30000800008000118000p 在傳統(tǒng)成本計算法下，CHINA公司以直接人工工時為基礎分配制造費用如下：

10、p 采用傳統(tǒng)成本法計算的產(chǎn)品成本資料如下表所示：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計年直接人工工時30000800008000118000分配率3894000/11800033制造費用99000026400002640003894000產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費用9900002640000264000合計20700006040000504000產(chǎn)量（件）10000200004000單位產(chǎn)品成本207302126p 公司的定價策略：公司采用成本加成定價法作為定價策略，按照產(chǎn)品成本的125設定目標售價，如下表所示：p 產(chǎn)品銷

11、售方面的困境近幾年，公司在產(chǎn)品銷售方面出現(xiàn)了一些問題。產(chǎn)品X按照目標售價正常出售。但來自外國公司的競爭迫使公司將產(chǎn)品Y的實際售價降低到328元，遠遠低于目標售價377.5元。產(chǎn)品Z的售價定于157.5元時，公司收到的訂單的數(shù)量非常多，超過其生產(chǎn)能力，因此公司將產(chǎn)品Z的售價提高到250元。即使在250元這一價格下，公司收到訂單依然很多，其他公司在產(chǎn)品Z的市場上無力與公司競爭。上述情況表明，產(chǎn)品X的銷售及盈利狀況正常，產(chǎn)品Z是一種高盈利低產(chǎn)量的優(yōu)勢產(chǎn)品，而產(chǎn)品Y是公司的主要產(chǎn)品，年銷售量最高，但現(xiàn)在卻面臨困境，因此產(chǎn)品Y成為公司管理人員關注的焦點。在分析過程中，管理人員對傳統(tǒng)成本計算法提供的成本資

12、料的正確性產(chǎn)生了懷疑。他們決定使用作業(yè)成本計算法重新計算產(chǎn)品成本。產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本207.00302.00126.00目標售價（產(chǎn)品成本125）258.75377.50157.50實際售價258.75328.00250.00p 管理人員經(jīng)過分析，認定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個同質(zhì)作業(yè)成本庫，然后將間接費用歸集到各作業(yè)成本庫中。歸集的結(jié)果如下表所示：制造費用金額（元）裝配1212600材料采購200000物料處理600000起動準備3000質(zhì)量控制421000產(chǎn)品包裝250000工程處理700000管理507400合計3894000p 管理人員認定各作業(yè)成本庫的成本動因并計算

13、單位作業(yè)成本如下：制造費用成本動因作業(yè)量產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計裝配機器小時（小時）1000025000800043000材料采購定單數(shù)量（張）120048001400020000物料處理材料移動（次數(shù)）7003000630010000起動準備準備次數(shù)（次數(shù)）100040001000015000質(zhì)量控制檢驗小時（小時）40008000800020000產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）4003000660010000工程處理工程處理時間（小時）10000180001200040000管理直接人工（小時）30000800008000118000p 單位作業(yè)成本：制造費用成本動因年制造費用年作業(yè)量單位作業(yè)成本裝

14、配機器小時（小時）12126004300028.2材料采購定單數(shù)量（張）2000002000010物料處理材料移動（次數(shù)）6000001000060起動準備準備次數(shù)（次數(shù)）3000150000.2質(zhì)量控制檢驗小時（小時）4210002000021.05產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）2500001000025工程處理工程處理時間（小時）7000004000017.5管理直接人工（小時）5074001180004.3p 將作業(yè)成本庫的制造費用按單位作業(yè)成本分攤到各產(chǎn)品：單位作業(yè)成本X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）裝配28.2100002820002500070

15、50008000225600材料采購1012001200048004800014000140000物料處理607004200030001800006300378000起動準備0.210002004000800100002000質(zhì)量控制21.0540008420080001684008000168400產(chǎn)品包裝25400100003000750006600165000工程處理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080000344000800034400合計73440018362001323400p 經(jīng)過重新計算，管理人員得到的產(chǎn)

16、品成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購1200048000140000物料處理42000180000378000起動準備2008002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計（元）181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位產(chǎn)品成本（元）181.44261.81390.85p采用作業(yè)成本計算法取得

17、的產(chǎn)品成本資料令人吃驚。產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y在作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本都遠遠低于傳統(tǒng)成本計算法下的產(chǎn)品成本。這為公司目前在產(chǎn)品Y方面遇到的困境提供了很好的解釋。如下表，根據(jù)作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品成本，產(chǎn)品Y的目標售價應是327.26元，公司原定377.5元的目標售價顯然是不合理的。公司現(xiàn)有的328元的實際售價與目標售價基本吻合。產(chǎn)品X的實際售價258.75元高于重新確定的目標售價229.30元，是一種高盈利的產(chǎn)品。產(chǎn)品Z在傳統(tǒng)成本法下的產(chǎn)品成本顯然低估了，公司制定的目標售價過低，導致實際售價250元低于作業(yè)成本計算得到的產(chǎn)品成本390.85元。如果售價不能提高或產(chǎn)品成本不能降低，公司應考慮放棄生產(chǎn)產(chǎn)品Z

18、產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本（傳統(tǒng)成本計算法）209.00302.00126.00產(chǎn)品成本（作業(yè)成本計算法）181.44261.81390.85目標售價（傳統(tǒng)成本計算法下產(chǎn)品成本125）258.75377.50157.50目標售價（作業(yè)成本計算法下產(chǎn)品成本125）226.80327.26488.56實際售價258.75328.00250.00工資工資 700庫房人工庫房人工300折舊折舊 600運費運費 510包裝包裝 400其它其它200總成本總成本2,710傳統(tǒng)成本方法傳統(tǒng)成本方法物料搬運物料搬運410反修與退運反修與退運 300聯(lián)系供應商聯(lián)系供應商1,300加快費用加快費用 300質(zhì)量質(zhì)量

19、 170數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理 230總成本總成本 2,710ABC方法方法ABC非常直觀非常直觀, 改變我們的成本觀改變我們的成本觀.p顯示真正的成本p傳統(tǒng)成本計算是以數(shù)量為基礎，許多制造費用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關聯(lián)p傳統(tǒng)成本準確性值得懷疑p傳統(tǒng)成本信息決策相關性差pABC作業(yè)特征 多元化：一般以成本中心為作業(yè)基礎（西方100-1000個） 作業(yè)鏈供應商作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)N顧客p數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起 動因有：人工小時，機器小時，材料數(shù)量p批次作業(yè)，由次數(shù)引起 設備調(diào)整，采購，銷貨訂單p輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶） 前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程 例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術改造，市場開發(fā) 輔助作業(yè) 數(shù)量

20、作業(yè) 批次作業(yè)p什么是動因 動因是作業(yè)消耗資源的根本原因 僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動因選擇舉例如下：p 第一種：業(yè)務動因 以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計量單位，它假設每次作業(yè)消耗的資源是相同的 例如：生產(chǎn)準備次數(shù)，訂單數(shù)量、設備調(diào)試次數(shù)，業(yè)務動因計量成本最低，但準確性最差p 第二種：時間動因 以作業(yè)所耗用的時間作為計量單位。它假設單位時間的作業(yè)耗用的資源是相同例如：生產(chǎn)準備時間，生產(chǎn)調(diào)試時間等 時間動因計量成本較高，但準確性上升p 第三種：直接動因 以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進行歸集，從而計算產(chǎn)品或勞務的成本p 舉例：以銷售作業(yè)為例 第一種選擇，每一客戶的成本（假設所有客戶耗用相同） 第

21、二種選擇，每一客戶單位時間成本（時間不同，單位時間耗費相同） 第三種選擇，每一客戶實際成本（時間不同，單耗也不一樣）面臨的主面臨的主要問題要問題運作效率降低成本產(chǎn)品收益率客戶收益率預算成本管理公司戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃公司業(yè)績作業(yè)成本作業(yè)成本管理能夠管理能夠解決的問解決的問題題識別高成本、無附加價值的作業(yè)模擬業(yè)務運作發(fā)生變化的情況深入掌握資源使用情況識別成本客體的資源使用情況模擬采用不同技術的情況識別成本誘因，使預算編制更加準確有助于提高財務分析能力有助于提高戰(zhàn)略決策能力提供了對整個企業(yè)的公平、一致的績效考核方法p管理人員角色與成本意識p基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析

22、p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p如何通過消除浪費降低成本p工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容課程內(nèi)容設備設備物料物料人力人力其它其它產(chǎn)品產(chǎn)品浪費浪費p什么是損失？p什么是可采取行動的損失？p成本XYZp用基本單位、單價、時間三個觀點來理解成本X軸軸 基本單位基本單位Y軸軸 單價單價Z軸軸 時間時間0當前業(yè)務狀況當前業(yè)務狀況差距差距New InitiativesLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLoss EliminationMASTERPLANOGSM未來業(yè)務狀況未來業(yè)務狀況p可采取行動的損失降低課題p經(jīng)過優(yōu)先性排序的、可行動的損失p全

23、體員工與已經(jīng)明確的降低損失活動的緊密聯(lián)系p損失發(fā)生的位置已知 損失發(fā)生的位置即損失源 必須細化到流程或者組織足夠細微的部分p損失的類型已知 損失的類型即損失事件p可以進行對比 對比即可衡量p設備p工作流程p任何可以產(chǎn)生損失的源頭全部損失全部損失1.0 設備損失設備損失2.0 材料損失材料損失3.0 方法（工作流程）損失方法（工作流程）損失4.0 人力損失人力損失5.0 建筑建筑/布局損失布局損失6.0 環(huán)境損失環(huán)境損失7.0 其它損失其它損失p設備損失當設備不能按照正常的方式運作對設備運行時間的損失 p人力損失對工作流程或者活動效率的負面影響 p材料損失材料的消耗量與生產(chǎn)產(chǎn)品所需量不符p其它損

24、失非最優(yōu)利用能源、非生產(chǎn)性資產(chǎn)、或者處理環(huán)境問題p停機p生產(chǎn)調(diào)整p設備故障p工藝故障p質(zhì)量缺陷p正常生產(chǎn)p非正常生產(chǎn)p循環(huán)利用損失暖機損失暫停、空轉(zhuǎn)損失故障損失換模換線調(diào)整損失暫停、空轉(zhuǎn)損失換模換線調(diào)整損失暫?？辙D(zhuǎn)損失速度降低損失不良、修改損失能力100%價值稼動時間不良損失設備凈稼動時間性能損失負荷時間稼 動 時 間(1)故障(2)換模換線調(diào)整停止損失7大損失(3)刀具交換(4)暖機(5)空轉(zhuǎn)短暫停機(6)速度下降(7)不良修改設 備 總 合 效 率 的 計 算(例)0.870.500.9810042.6(%)87%10046060460100分分分（例）時間稼動率負荷時間負荷時間停止時間時

25、間稼動率50%1004004000.5100分個分/ 個(例)性能稼動率稼動時間加工數(shù)量理論週期時間性能稼動率98%1004008400100個個個( 例) 良品率加工數(shù)量加工數(shù)量不良數(shù)量良品率p管理損失p動作損失p生產(chǎn)線組織損失p后勤供應損失p檢測與調(diào)整損失p接收與處理材料p生產(chǎn)造成的材料損失p成品管理損失p運輸過程損失p低效率的能源使用計劃p低效率的能源利用p系統(tǒng)設計造成的能源浪費p環(huán)境p資產(chǎn)利用當前狀態(tài)當前狀態(tài)理想狀態(tài)理想狀態(tài)(ex. 建材法規(guī))當前損失當前損失全部損失全部損失未來損失未來損失零損失狀態(tài)零損失狀態(tài)未來狀態(tài)未來狀態(tài)L.A. PreparationLoss DataColle

26、ctionAnalysisandGoal SettingCheck AgainstBusiness NeedFinancialBudgetImpactLoss Analysis IntentLoss Analysis IntentIn preparing to do a loss Analysis, the site should be clearabout the purpose & goal of doing the loss analysis. Additionally allprework should be done.The data collection should be

27、 done as prework ifthe site desires to get through the items shown here.The analysis and goal setting are critical steps thatneed to be completed as part of the Loss Analysis SOP.The setting of Loss Elimination Goals by specific, root causeline item and the rollup to determine if it will meet the re

28、quiredbusiness needs can begin on the second day of the Loss Analysis week.Loss EliminationActionPlanThe Loss EliminationAction Plan shouldflow naturally fromthe Prioritization of the Loss Eliminationgoal items. This shouldbe part of the processwhen verifying that thegoals meet business needs.The fi

29、nancial impacts to the budgetshould be as simple as Subtractingthe projected losses for the coming year from this years losses. This is facillitated by the Loss Analysissupport software.1.2.3.4.5.6.損失分析準備損失分析準備明確損失分析的目的與明確損失分析的目的與目標，并做好相應的準目標，并做好相應的準備工作備工作損失數(shù)據(jù)收集損失數(shù)據(jù)收集如果企業(yè)想把所有的項目都展現(xiàn)出來，如果企業(yè)想把所有的項目都展現(xiàn)出

30、來，數(shù)據(jù)收集就必須作為前提工作首先完成數(shù)據(jù)收集就必須作為前提工作首先完成分析數(shù)據(jù)并確分析數(shù)據(jù)并確立目標立目標比對業(yè)務需求比對業(yè)務需求數(shù)據(jù)分析與目標設定是損失分析的關鍵步驟，數(shù)據(jù)分析與目標設定是損失分析的關鍵步驟，其目標設定必須明確并依據(jù)深入的根本原因其目標設定必須明確并依據(jù)深入的根本原因分析，同時要與業(yè)務需求進行比對分析，同時要與業(yè)務需求進行比對損失降低行動損失降低行動計劃計劃行動計劃必須遵循最初行動計劃必須遵循最初的目標設定并且與業(yè)務的目標設定并且與業(yè)務需求想一致需求想一致對預算的影響對預算的影響工廠工廠設備設備設備模塊設備模塊設備部件設備部件原材料原材料Vision = “無人運作無人運作

31、”工廠工廠分廠分廠制造部門制造部門線線設備設備線線設備設備設備設備包裝部門包裝部門后勤部門后勤部門外部工作流程外部工作流程內(nèi)部工作流程內(nèi)部工作流程理解流程理解流程看到價值看到價值憧憬未來狀態(tài)憧憬未來狀態(tài)供應商 顧客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值比率增值時間（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值時間增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如：改變形狀改變形狀、改變性能改變性能、組裝組裝、包裝包裝等Product family產(chǎn)品族工作計劃及工作計劃及實施實施Current status當前狀態(tài)圖Futu

32、re status未來狀態(tài)圖p 將注意力集中在單個的產(chǎn)品族上p 了解工藝工程當前是如何運作的p 設計一個精益價值流p 制訂“未來狀態(tài)”的實施計劃p管理人員角色與成本意識p基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析p如何通過消除浪費降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理增增 值值 工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務增加價值。增加價值。 一切不增加對顧客和企業(yè)價值的一切不增加對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費。活動都是浪費。p除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，包括兩層含義： 不增加價值的活動，是浪費

33、； 盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。p用不同的評判標準去判斷一個動作、行為、方法或計劃時，所得到的浪費程度都會不同Waste浪費的概念浪費的概念傳統(tǒng)的看法傳統(tǒng)的看法材料、報廢、退貨、廢棄物材料、報廢、退貨、廢棄物現(xiàn)代的定義現(xiàn)代的定義所有一切不增值的活動和所有一切不增值的活動和所用資源超過所用資源超過“絕對最少絕對最少”界限的活動。界限的活動。（精益生產(chǎn)）（精益生產(chǎn)）p表現(xiàn)形式 自動機器操作中，人員的“閑視”等待 作業(yè)充實度不夠的等待 設備故障、材料不良的等待 生產(chǎn)安排不當?shù)娜藛T等待 上下工程間未銜接好造成的工程間的等待p等待不創(chuàng)造價值 p表現(xiàn)形式 搬運距離很

34、遠的地方，小批量的運輸 主副線中的搬運 出入庫次數(shù)多的搬運 破損、刮痕的發(fā)生p搬運并不創(chuàng)造價值 空間、時間、人力和工具浪費 安全隱患p不能變成錢的移動p操作的成本 距離 重量 時間 次數(shù)p制造費用中的2540是搬運費p工程中的80是搬運及滯留時間p工廠發(fā)生事故的85是因搬運作業(yè)引起的p加工時間比例增加p生產(chǎn)所需時間減少p節(jié)約搬運成本p減少庫存空間p減少半成品p減少事故發(fā)生p加工加工1加工加工2加工加工3加工加工4必要的時候必要的時候必要的東西必要的東西在容易加工的位置、方向在容易加工的位置、方向距離短距離短次數(shù)少次數(shù)少不要出現(xiàn)停頓不要出現(xiàn)停頓p方便系數(shù)=每次搬運系數(shù)和/搬運次數(shù)p方便系數(shù)大于2

35、.3為佳工序工序搬運操作搬運操作方便系數(shù)方便系數(shù)1散放在地上02裝入車內(nèi)33搬運44卸放在地上05裝入車內(nèi)36搬運47放置在車架上38搬運49放在平板上210用叉車搬運4p5Sp改善工廠布局p看板p自動化pJIT生產(chǎn)p整理整頓p注意操作環(huán)節(jié)p重視放置方式p減少不合理搬運p安全輕松的搬運p重視搬運的連接點p從整理入手確保安全通道的暢通p整理可以發(fā)現(xiàn)以前忽視的問題，找到改進的辦法p搬運的誤區(qū)水平搬運與垂直搬運p減少再操作p放置物體時要考慮下一次搬運 散貨 有一定數(shù)量的物體 搬運輔助工具 地臺板 小推車p不要搬運空氣p搬運物料的例子p消除通路的凹凸不平p斜坡盡量修成較緩和坡度p不要設置臺階p不要設置

36、障礙物p及時清理垃圾p盡量減少連接點p連接點的設計p有沒有不用搬就可以解決的辦法？p能否消除轉(zhuǎn)載貨物？p能否把放置臺原封不動的當作搬運車來使用？p在貨物的方向轉(zhuǎn)換上能否不使用夾具？p能否輕松完成？能否不利用機械力？p能否在同一場所作業(yè)？p表現(xiàn)形式 因作業(yè)不熟練所造成的不良 因不良而修整時所造成的浪費 因不良造成人員及工程增多的浪費 材料費增加p不良造成額外成本 材料損失 設備折舊 人工損失 能源損失 價格損失 訂單損失 信譽損失p 表現(xiàn)形式 兩手空閑 單手空閑 作業(yè)動作停止 動作幅度過大 左右手交換 步行多 轉(zhuǎn)身角度大 移動中變換動作 未掌握作業(yè)技巧 伸背動作 彎腰動作 重復/不必要動作p 多

37、余動作，增加強度降低效率 下限位置下限位置上限位置上限位置p 雙手的動作應是同時的和對稱的p 工具和物料應盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。p 所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點p 盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點p 只要條件允許，工具和物料應放在預先確定的位置p 盡可能采用“下墜式”傳送方式p 在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用p 物料和工具應放在能獲得最好的動作順序的位置，使手的動作簡便而有節(jié)奏p 減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復的動作，采用流暢和連續(xù)的動作。p 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應具備適宜的光線

38、，使操作者盡可能舒適物料（或工具）放置點、產(chǎn)品組裝點、物料（或工具）放置點、產(chǎn)品組裝點、操作者手的位置形成的三角形的邊長操作者手的位置形成的三角形的邊長越小越好。越小越好。人組裝點物料p表現(xiàn)形式 在加工時超過必要以上的距離所造成的浪費 沖床作業(yè)上重復的試模，不必要的動作 成型后去毛頭，加工的浪費 鉆孔后的倒角，紋孔作業(yè)的浪費 最終工序的修正動作p過剩加工造成的浪費： 設備折舊 人工損失 輔助材料損失 能源消耗p 表現(xiàn)形式 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 輔助材料 在途品p 庫存是萬惡的根源 產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、找尋、防護處理等浪費的動作 使先進先出的作業(yè)困難 損失利息及管理費用

39、 物品之價值會減低，變成呆滯品 占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設投資的浪費 造成無形的浪費 額外的搬運儲存成本 造成先進先出作業(yè)困難 掩蓋問題，造成假象p 表現(xiàn)形式 物流阻塞 庫存、在制品增加 產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生 資金回轉(zhuǎn)率低 材料、零件過早取得 影響計劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應能力p 制造過多/過早是浪費 只是提前用掉了費用（材料費、人工費）而已，并無其它好處 會把等待的浪費隱藏起來，掩蓋稼動不夠的問題 會使制程間積壓在制品，制程時間變長，現(xiàn)場工作空間變大 會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費 使先進先出的工作產(chǎn)生困難 會造成庫存空間的浪費損損 失失缺貨造成機會損失缺貨造成機會損失 由于各種浪費消耗了

40、企業(yè)資源，由于各種浪費消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：的訂單履行，造成缺貨損失： 緊急訂單造成額外成本緊急訂單造成額外成本 延遲訂單造成額外成本延遲訂單造成額外成本 訂單取消造成利潤損失訂單取消造成利潤損失 客戶流失造成市場機會損失客戶流失造成市場機會損失貨貨缺缺p 人 ( Man ) 是否遵循標準？ 工作效率如何？ 有解決問題意識嗎？ 責任心怎樣？ 還需要培訓嗎？ 有足夠經(jīng)驗嗎？ 是否適合于該工作？ 有改進意識嗎？ 人際關系怎樣？ 身體健康嗎？p 設備 ( Machine ) 設備能力足夠嗎？ 能按規(guī)定工藝要求加工嗎？ 是

41、否正確潤滑了？ 保養(yǎng)情況如何？ 是否經(jīng)常出故障？ 工作準確度如何？ 設備布置正確嗎？ 噪音如何？ 設備數(shù)量夠嗎？ 運轉(zhuǎn)是否正常？p 材料 ( Material ) 數(shù)量是否足夠或太多？ 是否符合質(zhì)量要求？ 標牌是否正確？ 有雜質(zhì)嗎？ 進貨周期是否適當？ 材料浪費情況如何？ 材料運輸有差錯嗎？ 是否對加工過程足夠注意？ 材料設計是否正確？ 質(zhì)量標準合理嗎？p 方法 ( Method ) 工藝標準合理嗎？ 工藝標準提高了嗎？ 工作方法安全嗎？ 這種方法能保證質(zhì)量嗎？ 這種方法高效嗎？ 工序安排合理嗎？ 工藝卡是否正確？ 溫度和濕度適宜嗎？ 通風和光照良好嗎？ 前后道工序銜接好嗎？浪費浪費浪費沒有被

42、清晰定義或者無法一浪費沒有被清晰定義或者無法一目了然目了然發(fā)生大問題才解決發(fā)生大問題才解決需要改進了才行動需要改進了才行動搬運搬運不良不良加工加工動作動作等待等待制造過多制造過多浪費浪費浪費清晰可見浪費清晰可見明確了所有的小的改進機會，聚集在明確了所有的小的改進機會，聚集在一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變持續(xù)改進持續(xù)改進庫存庫存LEAN缺貨缺貨p管理人員角色與成本意識p基于活動的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析p如何通過消除浪費降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工

43、具p現(xiàn)場管理的三大利器liminate剔除不必要的操作ombine/change組合/改變操作eorganize/reduce重組/減少工序implify簡化、優(yōu)化工序ABCDE操作操作 X:操作操作1. 剔除不必要的工作剔除不必要的工作優(yōu)化后的流程順序ABDE2. 合并不同的操作合并不同的操作AE3. 重新排定不同的工作順序重新排定不同的工作順序B+DAE4. 簡化不同的操作簡化不同的操作 B+DFB+Dl在剔除、合并、變更操作或者減少操作步驟之后，我們就該去思考如何做才更好l順序的變更可能導致連鎖的剔除、合并與減少l改善操作的順序可能會減少運費、測試或者控制l兩個操作合并在一起做通常會比分

44、開做節(jié)省資源和時間 l通常情況下操作是被改善而不是剔除為什么這個操作是必需的?可以剔除嗎?為什么一定要在這里做?我們在哪里做會更合適?為什么我們這個時候進行這個操作，而不是其它時候?什么時候做會更合適?為什么要這個人來操作?誰來做會更合理?為什么我們這么做? 有沒有更簡化或者更好的辦法來做呢?該怎么做?What 目的是目的是什么？什么？Where 在哪在哪里進行操作里進行操作？When 什么什么時候進行操時候進行操作作?Who 誰來操作誰來操作?How 怎么去怎么去做做?剔除不必要的工作剔除不必要的工作合并或者變更合并或者變更減少減少合并或者更改時間或合并或者更改時間或者順序者順序減少減少合并

45、或者更換人員合并或者更換人員簡化或者改進方法簡化或者改進方法NO.操作當前狀況改進后的狀況whywhowhathowwhenwhere時間距離問題ECRS理想做法目標p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器p 工程型成本控制 IE工業(yè)工程 VE價值工程 重視成本的設計p 系統(tǒng)型成本控制 ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng) ABC(Activity Based Costing)管理 66西格碼p 戰(zhàn)略型成本控制 外部委托 SCM 開放式采購pIE工業(yè)工程pVE價值工程p重視成本的設計p 工業(yè)工程(In

46、dustrial Engineering)是對有關人員、物資、設備、能源和信息等組成的整體系統(tǒng)(Integrated System)進行設計、改進和實施的學科。它應用數(shù)學、物理和社會科學的專門知識與技能，并且使用工程分析的原理和方法，對上述系統(tǒng)可能取得的成果予以闡述、預測和評價p 工業(yè)工程是從事把人員、原材料、設備作為一個整體系統(tǒng)去發(fā)揮其功能的科學；它是進行經(jīng)營管理系統(tǒng)方面的設計、改善與設置工作的學科。為了規(guī)定、預測、評價經(jīng)營管理系統(tǒng)的成果，運用數(shù)學、自然科學、社會科學中的特定知識，同時使用技術分析與歸納的原理和方法p 工業(yè)工程是將基礎科學、工業(yè)知識和一些方法，在工業(yè)企業(yè)與其它領域中應用的技術

47、。為了提高生產(chǎn)效率，為了研究某項政策對其它政策的經(jīng)濟有利性，要對工具準備建立適當?shù)某绦?。為了達到上述目的，必須經(jīng)常將成果和成本結(jié)合起來考慮。因此，工業(yè)工程是經(jīng)營技術部門的活動，應注意處理下列有關問題：決定產(chǎn)品品種、設計產(chǎn)品、標準化、成本分析、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理、設備配置、運輸管理、工具設計、動作與時間研究、獎勵工資、合理化建議、人際關系等產(chǎn)品工序分析產(chǎn)品工序分析聯(lián)合工序分析聯(lián)合工序分析作業(yè)工序分析作業(yè)工序分析路徑工序分析路徑工序分析WF法（操作要素法）法（操作要素法）MTM 法法基本動作法基本動作法記秒表法記秒表法既定時間法既定時間法延時法延時法作業(yè)采樣法作業(yè)采樣法瞬間觀測法瞬間觀測法持續(xù)觀測

48、法持續(xù)觀測法管理剩余率管理剩余率生理富余率生理富余率工種富余率工種富余率事務流程分析事務流程分析工程分析工程分析動作分析動作分析時間分析時間分析運轉(zhuǎn)分析運轉(zhuǎn)分析剩余分析剩余分析方法研究工作研究IEp 名 稱 目 的p 動改法 改善人體動作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干p 防錯法 如何避免做錯事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實現(xiàn)p 五五法 借著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想.p 雙手法 研究人體雙手在工作時的過程,藉以發(fā)掘出可資改善之地方p 人機法 研究探討操作人員與機器工作的過程,藉以發(fā)掘出可資改善的地方p 流程法 研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關系,藉以發(fā)

49、掘出可資改善的地方p 抽查法 借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象p 現(xiàn)場觀測p 發(fā)現(xiàn)問題p 現(xiàn)狀分析(動作和時間)p 改善目標的設定p 探討(工藝, 設備和布局)p 改善方案完成p 實行p 標準化p 改善的重復a) VE的展開方法b) 確定對象c) 功能定義d) 價值評估e) 其它步驟V=FCVValue價值，價值，F(xiàn)Function功能，功能，CCost成本。成本。降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相對型相對型功能不變，使成本降低成本不變，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同時使成本下降懷疑的原則所有的對象都有不經(jīng)濟、不

50、合理的地方，都可以使成本更低；標準化原則擴大標準件，減少專用件；減少自制件，擴大外購件；減少品種、規(guī)格、用料、用人排除的原則去掉無用、多余、過量的功能、生產(chǎn)方式和組織方式替代的原則在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地點、運輸方式等p產(chǎn)品成本的大部分由設計時的思考方法決定。p成本的主要部分是材料和零件。設計設計制造制造累積曲線累積曲線對產(chǎn)品成本的影響度對產(chǎn)品成本的影響度p將經(jīng)營作為一個系統(tǒng)來看待，是一種注重成本發(fā)生面的研究方法。p介紹三種方法 ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng) ABC(Activity Bas

51、ed Costing)管理 66西格碼p外部委托pSCMp開放式采購p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器Kai =Kai =改變改變Zen =Zen =好、更好好、更好基本理念是基本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進行小規(guī)模地、全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。1.1.確定范確定范圍和目標圍和目標2.2.建立和建立和培訓團隊培訓團隊3.3.通過時間通過時間/ /方法研究收集方法研究收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)4.4.集思廣益集思廣益- -獲得方案獲得方案5.5.確定方確定方案優(yōu)先性案優(yōu)先性

52、6.6.試行所試行所有方案有方案7.7.核查結(jié)核查結(jié)果果8.8.考慮布考慮布局局9.9.審核更新審核更新操作指導操作指導10.10.審核并審核并實施計劃實施計劃11.11.向管理向管理層做匯報層做匯報12.12.實施改實施改善方案善方案13.13.表彰團表彰團隊隊14.14.跟蹤計跟蹤計劃實施劃實施15.15.使改善使改善成為生活成為生活的方式的方式16.16.衡量改衡量改善表現(xiàn)善表現(xiàn) 標準化，防止再發(fā)生標準化，防止再發(fā)生達到預計結(jié)果達到預計結(jié)果未達到預未達到預計的結(jié)果計的結(jié)果計劃計劃PlanPlan試行試行 Do Do 核查核查CheckCheck實施實施 Action Action 找到浪

53、費，收集數(shù)據(jù)找到浪費，收集數(shù)據(jù)確定預計結(jié)果，找到方案確定預計結(jié)果，找到方案實施方案實施方案評估評估人人方法方法物料物料機器機器p當我們選擇 Kaizen機會時，我們以成本和是否容易達到來決定優(yōu)先性。 p另一種方式是從人,方法,材料到機器來排定優(yōu)先性。方法/機器改變高度,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人 /方法運用特定工具方法平衡員工工作負荷人 減少走動距離優(yōu)先性Kaizen想法pPlan, do, check, action計劃，實施，審核和改進。p目標：快速決定p防錯p檢測錯和漏p機器人性化防錯思路目 標方 法評價削除消除可能的失誤通過產(chǎn)品及制造過程的重新設

54、計, 加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的過程代替目前的過程以降低失誤運用機器人技術或自動化生產(chǎn)技術較好簡化使作業(yè)更容易完成合并生產(chǎn)步驟, 實施工業(yè)工程改善較好檢測在缺陷流入下工序前對其進行檢測并剔除使用計算機軟件, 在操作失誤時予以告警.較好減少將失誤影響降至最低采用保險絲進行過載保護等好p 斷根原理: 將會造成錯誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯誤.p 保險原理: 采用二個以上的動作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作.p 自動原理: 以各種光學、電學、力學、機構(gòu)學、化學等原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯誤之發(fā)生.目前這些自動開關非常普遍,非常簡易的“自動化”之應用.p 相符

55、原理: 藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤的發(fā)生.p 順序原理: 避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,可以減少或避免錯誤的發(fā)生.p 隔離原理: 藉分隔不同區(qū)域的方式,來達到保護某些地區(qū),使不能造成危險或錯誤的現(xiàn)象發(fā)生.隔離原理亦稱保護原理.p 復制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復制”方式來達成,省時又不錯誤.p 層別原理: 為避免將不同工作做錯,而設法加以區(qū)別出來p 警告原理: 如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號,以避免錯誤即將發(fā)生.p 緩和原理: 以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生,但是可以降低其損

56、害的程度.p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器p現(xiàn)場成本控制的實施p標準化p目視管理p管理看板p標準化 將“定型”的工作盡可能的標準化，減少重復思考或因忙而盲，且便于不斷改進。牽引力止動力（標準化）p標準化工作就是： 所記錄的當前實現(xiàn)安全有效生產(chǎn), 達到必要質(zhì)量水平的最佳生產(chǎn)方式。 p目視管理 通過視覺引起意識變化的管理方法。人的行動的60%是從視覺的感知開始的目視管理作為使問題目視管理作為使問題“顯露化顯露化”的道具，有非常大的效果。的道具，有非常大的效果。但不應僅是使用顏色，而應視具體情況在但不應僅是使用顏色，而應視具體情況在“便于使用便于使

57、用”上下功夫上下功夫。p目的：容易明白、易于遵守。p要點： 無論是誰都能判明是好是壞（異常） 能迅速判斷，精度高 判斷結(jié)果不會因人而異p管理看板 展示改善過程 展示改善成績 營造競爭氛圍 展示現(xiàn)場活力 讓客戶有信心 展示老板的經(jīng)營理念、事業(yè)宏圖 展示重大活動的推行方法p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器p現(xiàn)場成本控制的實施p如何消除時間上的浪費p如何消除人員浪費p如何消除管理中的浪費pIE時間分析p班組管理時間分析p線平衡分析p快速換型損失時間損失時間停產(chǎn)時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間調(diào)整時間生生產(chǎn)產(chǎn)速速度度時間時間訂單一訂單二p內(nèi)部時間 生產(chǎn)停滯時所進行

58、的換型作業(yè)(只有當機器停下來才能進行的操作所需要的時間(例如,裁斷換斬刀的取放時間,針車換線,大底換型時變換膠藥水的時間)p外部時間 生產(chǎn)進行的同時所進行的換型作業(yè).(可以在機器運行的情況下進行的操作的需要的時間)提高換線的頻率是采用SMED的主要目的提高產(chǎn)能提高換線的頻率之前 采用SMED之后需要加班的時間總共可以工作的時間321213要求有產(chǎn)出的時間換線時間和頻率需求增加縮短換線時間不需要加班213縮小批量的大小降低存儲量提高靈活性縮短備貨時間提高質(zhì)量減少浪費提高換線的頻率p 去除，簡化，自動化只按照此順序進行p 一種方法，正確的方法，相同的方法始終如一p 在系統(tǒng)中建立所要求的精度無需調(diào)整

59、p 內(nèi)轉(zhuǎn)外-把內(nèi)部時間作業(yè)轉(zhuǎn)至外部時間進行平行作業(yè)平行作業(yè)手可動腳勿動手可動腳勿動使用道具不用工具使用道具不用工具盡量不用螺栓盡量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓標準不要變動標準不要變動事前充分準備事前充分準備快速快速切換切換7 7法則法則現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時間和各種浪費記錄時間和各種浪費區(qū)分內(nèi)部及外部活動區(qū)分內(nèi)部及外部活動 分析所有換型動作分析所有換型動作把可能的內(nèi)部動作轉(zhuǎn)為外部把可能的內(nèi)部動作轉(zhuǎn)為外部優(yōu)化內(nèi)外部操作優(yōu)化內(nèi)外部操作試驗并改進新設想試驗并改進新設想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7建立和實施新的操作

60、標準建立和實施新的操作標準 STEP 8p如何消除時間上的浪費p如何消除人員浪費p如何消除管理中的浪費p損失分析 人均生產(chǎn)效率 工資總額 標準工時分析 加班p現(xiàn)場觀察p工資總額 從業(yè)人員的勞動報酬 不在崗職工生活費p社會保險費用p福利費用p教育經(jīng)費p勞動保護費用p住房費用p其他人工成本 p取得成本p使用成本p開發(fā)成本p離職成本p欠缺對標準工時教導之概念p欠人員效率管理之數(shù)據(jù)p合理設計組織結(jié)構(gòu)p建立“原子核組織”p合理定崗、定編p提高招聘質(zhì)量p靈活用工方式p差異化的勞動合同期限p精簡業(yè)務流程p降低輔助崗位人數(shù)p利用技術，減少人數(shù)p跨部門管理p加強勞動組織，適才適所p短期B職干A職的活p業(yè)務外包p提高培訓