IT行業(yè)的寬帶薪酬模式之效11

1、行業(yè)的寬帶薪酬模式之效信息時代影響和促進(jìn)了我國產(chǎn)業(yè)的開展，一批實(shí)力較強(qiáng)的綜合性企業(yè)涌現(xiàn)。 這些企業(yè)依靠技術(shù)優(yōu)勢，抓住市場機(jī)遇，許多以科研院所、高校機(jī)構(gòu)為核心 的企業(yè)開始迅猛開展并顯示出強(qiáng)大的生命力。此時企業(yè)薪酬管理制度的不完 善很可能成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的瓶頸，造成士氣低落、人員流動率高的局面。企業(yè)針對白己薪酬管理的新問題，必須采取相應(yīng)措施。、企業(yè)薪酬管理中的新問題1、老板拍板決定薪酬多少的薪酬決定模式不利于企業(yè)流程化管理。許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小，人員數(shù)量不多，老板根據(jù)對市場行情的大致 估計(jì)來“拍腦袋決定員工薪資水平，是勞資雙方一種“你情我愿的行 為，因而往往帶有較大的盲目性。這樣雖然本錢低廉，簡

2、捷易行，但隨著企 業(yè)逐步走上正軌后必然日見其拙。2、隨著企業(yè)職位種類的增加，員工之間薪酬等級、薪幅間距沒有合理 差異，收入分配缺乏公平性和層次性。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會增加新的職能和相應(yīng)的職位， 但許多企業(yè)各職位 的報(bào)酬沒有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā) 人員拿高報(bào)酬不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報(bào)酬又不能留住人 才。員工之間薪酬級別和間距沒有科學(xué)合理的依據(jù)3、薪資水平過周過低，缺之市場克爭力。據(jù)調(diào)查，導(dǎo)致人才“跳槽的因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感 等。許多專才認(rèn)為個人在行業(yè)中會有更多開展時機(jī)，其中行業(yè)中周層管理人 員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁。

3、他們擁有綜合的經(jīng)驗(yàn)，對市 場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場不太好時，便會嘗試新 的時機(jī)。另一方面，薪資水平過高又會增加人工本錢，使企業(yè)在產(chǎn)品市場競 爭中失去競爭力。4、薪資的調(diào)整與公司整體開展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資明顯對員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，具有導(dǎo)向性。企業(yè)開展到 一定階段就會做新的戰(zhàn)略調(diào)整，例如當(dāng)企業(yè)要主打某種產(chǎn)品或要支持某種產(chǎn) 品的研發(fā)，對于相關(guān)工作人員未在銷售傭金上或研發(fā)獎金上給予一定的調(diào)整 或暗補(bǔ)。5、薪資方案單一。薪資方案主要考慮貨幣因素，但企業(yè)員工相對來說工資水平較高，單一 的薪資已缺乏以對員工起到有效的鼓勵作用。二、解決方案選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式。常見的薪資決定

4、方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨 詢、雇傭雙方個別洽談等。工資集體協(xié)商在國外是常用薪資決定方式。我國勞動和社會保障部也已公布工資集體協(xié)商試行方法?，其中規(guī)定，工資集 體協(xié)商一般包括工資協(xié)議的期限，工資分配制度、標(biāo)準(zhǔn)和分配形式，職工年 度平均工資水平及其調(diào)整幅度，獎金、津貼、補(bǔ)貼等分配方法，工資支付辦 法，變更、解除工資協(xié)議的程序，工資協(xié)議的終止條件，以及工資協(xié)議的違 約責(zé)任等。但是在國外，工資集體協(xié)商可能使勞資關(guān)系進(jìn)一步緊張，甚至限 制資方用工積極性，在我國這一方法更應(yīng)慎用。聘請咨詢專家參與設(shè)計(jì)薪酬 模式一般能較好地理解市場動態(tài)，對企業(yè)穩(wěn)定人心的作用也很大。隨著企業(yè) 員工人數(shù)增

5、多，咨詢?nèi)司惧X較低，可以采取這種方式。另外，企業(yè)在總體 原那么初定的情況下，對特定職位的員工常常是關(guān)鍵人物，如資深研發(fā)人員 或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式， 這種方式適應(yīng)環(huán)境變 化， 但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。成長中的企業(yè)應(yīng)逐漸建立標(biāo)準(zhǔn)的 薪酬支付制度，并輔以其他方式。進(jìn)行職位分析和職位評價(jià)。為保證企業(yè)內(nèi)部薪酬分配的內(nèi)部公平性， 每個職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行 職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng) 的調(diào)整。職位分析需要公司管理層結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分 析的根底上，明確部門職能和職位關(guān)系，然后由人力資源部與各部門主管合 作編寫職位說

6、明書。職位評價(jià)是在職位描述的根底上，對職位本身所具有的 特性比方職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等進(jìn)行評價(jià)，以確定職位相對價(jià)值。常見的職位評價(jià)方法有崗位參照法、排序法和因素比 較法等。國際化的職位評估體系如系統(tǒng)大都采用因素比擬法，從三大要素、 假設(shè)干個子因素方面對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估，當(dāng)然不同的咨詢公司對評價(jià)要 素有不同的定義和相應(yīng)分值。通過職位評估可以比擬企業(yè)內(nèi)部各個職位的相 對重要性，得出職位等級序列，從而為進(jìn)行薪酬調(diào)查和薪酬設(shè)計(jì)建立統(tǒng)一的 職位評估標(biāo)準(zhǔn)，確保工資的公平性。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，應(yīng) 盡量選用知名咨詢公司的評價(jià)體系。不管選擇何種方式，在實(shí)施職位評估過

7、程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位 評估方案、實(shí)施評估，并負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域， 包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘參謀等，以保證評估 的客觀公正性。北京外企太和企業(yè)管理參謀借鑒權(quán)威評估工具、基于參謀多年 職位評估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評估研究成果，開發(fā)出 一套基于因素評分法的職位評估量表。此工具采用通行的因素評估法從知識 水平、研究與分析、經(jīng)驗(yàn)要求、管理復(fù)雜度、決策影響度等九個因素對職位 進(jìn)行評估、分級。充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略開展，通過薪酬調(diào)查來做薪酬定位。在新經(jīng)濟(jì)時代高科技人才競爭劇烈， 企業(yè)薪酬定位必須針對企

8、業(yè)戰(zhàn)略發(fā) 展的需要考慮市場因素，以有競爭力的薪酬聘請優(yōu)秀人才。企業(yè)在確定工資 水平時，需要進(jìn)行薪酬調(diào)查，參考勞動力市場的工資水平，有效解決薪酬的 對外競爭力問題。公司可以委托比擬專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查，例 如：太和參謀白成立以來長期從事薪酬福利數(shù)據(jù)調(diào)研工作，目前已擁有國內(nèi) 最大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)覆蓋行業(yè)超過80個。太和參謀通過人力資源 薪酬數(shù)據(jù)效勞，一方面為各組織提供詳實(shí)的市場信息，包括薪酬信息、組織 結(jié)構(gòu)信息、人力資源實(shí)務(wù)操作信息等；另一方面為組織改良其人力資源管理 提供依據(jù)。另外，由于行業(yè)人員流動比擬頻繁，企業(yè)也可以利用招聘面試、人員跳 槽的時機(jī)，了解競爭者的薪酬水平，但要防止

9、以偏概全。最好選擇與白己有 競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司為薪酬調(diào)查對象。根據(jù)調(diào)查的薪酬市場 的薪資增長幅度、薪酬結(jié)構(gòu)比照、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎 金和福利狀況、長期鼓勵措施以及薪酬變化趨勢等等數(shù)據(jù)，可以得到一條薪 酬曲線，確定本企業(yè)在市場中的位置以作出相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)然薪酬定位除考慮 市場因素以外，還要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的企業(yè)開展階段變化、 人才需求方向變化、招聘難易程度、公司的市場品牌轉(zhuǎn)型等因素。有效控制人工本錢。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人工本錢也相應(yīng)增加而變得不易控制。所以在確定 企業(yè)的薪酬水平時，首先要考慮企業(yè)薪酬總額和企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次 要考慮員工的根本生活費(fèi)用

10、和人力資源市場行情。這就要求企業(yè)要按時做一 個薪酬預(yù)算，然后通過提高員工工作效率、降低管理費(fèi)用、降低本錢費(fèi)用和 提高銷售額等來提高企業(yè)的報(bào)酬承受能力。設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開薪酬差距企業(yè)是新經(jīng)濟(jì)、新文化、新理念的代表，因此也有獨(dú)特的報(bào)酬觀，所以 企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與白身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。許多公 司的工資結(jié)構(gòu)是職位工資、技能工資和績效工資，或根本工資、浮開工資加 獎金。但在企業(yè)中，一些掌握核心技術(shù)的專業(yè)人員的去留極大地關(guān)系到企業(yè) 的生存和開展，他們工作的困難程度和重要性是顯而易見的，卻因許多工作 不是例常的而不易衡量。因此，對于這一類人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)充分表達(dá)職能 資格不同的

11、薪資差異和創(chuàng)新獎勵，甚至應(yīng)包括收益提成、利潤分享和企業(yè)股 票認(rèn)購。市場是企業(yè)的生命之源，對于銷售人員也應(yīng)設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，并可 以利用薪資構(gòu)成導(dǎo)向鼓勵其多了解技術(shù)，從而更利于產(chǎn)品市場的開拓和品牌 的推廣。隨著企業(yè)職位的增加，技術(shù)研發(fā)人員拿高報(bào)酬必須得有理有據(jù)， 這可以表達(dá)在工資結(jié)構(gòu)和工資等級的區(qū)別上。每個職等的工資是一個區(qū)間， 而不是一個點(diǎn)。這個區(qū)間就可以表達(dá)薪酬的差異 三、在行業(yè)推行寬帶薪酬模式寬帶薪酬及其優(yōu)勢所在所謂寬帶，主要指的是薪酬等級對應(yīng)的薪酬浮動范圍加寬。按照傳統(tǒng)的 薪酬設(shè)計(jì)，職位往往被設(shè)計(jì)成至少30多個級別，薪酬與職位根本成同級對 應(yīng)關(guān)系。也就是說，員工的薪酬只可能通過職位逐級

12、提升而得到提升，在相 同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應(yīng)的工資是固定的， 員工的業(yè)績出色也只能通過今后職位的按部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào) 整，并不能獲得當(dāng)期利益。于是，員工要得到薪酬的提升就只有華山一條路, 就是拼命向更高的職位鉆營，而不是立足本職發(fā)揮特長追求卓越。寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級別數(shù)， 將原來過多 的薪酬等級精簡為少量的幾個級別，與此同時卻將每一級對應(yīng)的薪酬浮動范 圍拉大，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應(yīng)的薪酬就會超過甚至大大 超過高級別的員工，員工不再需要一味通過級別的垂直上升來追求的薪酬等 級的提升。在這種情況下，員工即使長期安心于本職

13、工作，職務(wù)未見提升， 只要工作努力，薪酬就可能不斷得到相當(dāng)滿意的上升。只要在同一個薪酬寬 帶里，如果崗位調(diào)整即使是同級輪崗或向下一級交流，只要業(yè)績不俗，就 可能獲得更高的薪酬，這種薪酬制度對于解除企業(yè)內(nèi)長期存在的輪崗、換位 阻力的作用是顯見的。員工不用過多地考慮白己的職位，著重要考慮的是所 處的角色，職位概念逐漸淡化。在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話。初生 牛犢就不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分表達(dá)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前 多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。由于 薪酬對應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就又可能超過級別 高出他們好幾

14、倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為5萬元至20萬元，公司總經(jīng)理的年薪為15萬元至50萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績突 出，他就可能當(dāng)年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對應(yīng)業(yè)績的薪酬提升幅 度是傳統(tǒng)級別工資中無法實(shí)現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員進(jìn)行比試，高級管理人 員和資深員工就會感到很大的壓力， 如果不想輸給低職位的新員工， 就必須 不斷進(jìn)取。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價(jià)值更高，就是認(rèn)為高技能的工人技師對企業(yè)的貢 獻(xiàn)可能高于車間主任。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因?yàn)樵瓉砻總€職級的變動

15、幅 度一般都是在4050%而在寬帶薪酬體系中，職級變動幅度可能超過100%推行寬帶薪酬需要注意的問題這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確薪酬體系的最終目標(biāo)是推動人力資源管理，從而效勞于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能 力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此根底上建立人力資 源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那 就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬鼓勵，強(qiáng)化員工作為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在 引入新的薪酬模式時，

16、策略的選擇、方案的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、 員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和 有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對手企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要表達(dá)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭格局。行業(yè) 的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和效勞這兩種形態(tài)來表達(dá)，這兩種形態(tài)對薪酬體系 的要求白然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最根本的意愿就是提供比競爭對 手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以，摸清競爭對手的薪酬模 式和設(shè)計(jì)方案，對于如何選擇薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)

17、需要采用等級制的薪酬模式。扁平組 織卻要壓縮層級，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動范圍 如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會理想。因此，如果要 引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化 和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。合理確定工資帶，區(qū)別級別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì) 多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個工資帶應(yīng)該對人員的技能、業(yè) 績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指 標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該表達(dá)個性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動幅度應(yīng)該根據(jù) 薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描

18、述結(jié)果來確定，級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該表達(dá)不同層 級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的奉獻(xiàn)率。要橫向做職位評估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該 能夠推動寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。出臺前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮成效。薪 酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級員工的意見，反復(fù)征求意見，公開讓 員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和評價(jià)。要做好任職資格及工資評級工作人力本錢在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引 入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦 法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲， 也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體 上限制薪酬的無限制上漲。不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些根本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的開展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性 對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度 和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理根底工作比擬扎實(shí)，具備推行寬