供應(yīng)鏈管理的基本思想--馬士華

1、供應(yīng)鏈管理的基本思想華中科技大學(xué)教授馬士華應(yīng)鏈管理在國內(nèi)出現(xiàn)的時間還不算太長，實(shí)際上即使在國外，供應(yīng)鏈管理的發(fā)展也只有十來年的時間，因此有很多新的問題需要我們?nèi)ヌ接?。供?yīng)鏈管理涉及很多具體的方法和技術(shù)，但最重要的是要了解供應(yīng)鏈管理的思想對我們傳統(tǒng)管理理念的影響。對于一個企業(yè)的CEO來說，首先應(yīng)該確立供應(yīng)鏈管理的理念，然后才有可能正確選擇實(shí)施模式。所以，深刻理解供應(yīng)鏈管理的基本思想，是有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理的 非常重要的條件。供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性這個必然性可以從以下三方面來理解：第一，世紀(jì)之交的企業(yè)所面臨的市場空間和形態(tài)都與以往不一樣。這種變化必然會對傳 統(tǒng)管理所形成的思維方式帶來挑戰(zhàn)。同時，

2、信息社會或網(wǎng)絡(luò)社會已經(jīng)開始影響到我們的生活，這必然要帶來工作和生活方式的改變，其中最主要的就是消費(fèi)需求的變化。在短缺經(jīng)濟(jì)時代 ， 量的供給不足是主要矛盾，所以企業(yè)的管理模式主要以提高效率、最大限度地從數(shù)量上滿足 用戶的需求為主要特征。 現(xiàn)在，隨著人們經(jīng)濟(jì)生活水平的提高，個性化需求越來越明顯，一個企業(yè)靠一種產(chǎn)品打天下的時代已不復(fù)存在，多樣化需求對企業(yè)管理的影響越來越大。誰都知道，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的組織最簡單，而品種的增加必然會增大管理的難度和對資源獲取的難度。 企業(yè)快速滿足用戶需求的愿望往往受到資源獲取的制約。從產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)入批量化生產(chǎn)的速度再從批量化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向市場銷售的速度，都需要新的資源來支持。但

3、是這些資源的獲取很難，尤其是知識，這不是說今天想到，明天就能夠獲得的，獲得知識需要時間，需要成本。最后，兼顧社 會利益的壓力也越來越大，如環(huán)保問題、可持續(xù)發(fā)展問題等等，使企業(yè)既要考慮自己的經(jīng)濟(jì)利益,還要考慮社會利益，而有時候社會利益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益是不相協(xié)調(diào)的。第二，傳統(tǒng)管理模式的主要特征及其在新環(huán)境下的不適應(yīng)性。傳統(tǒng)管理模式的主要特征 可以從它的決策背景、管理制度等幾個方面來看。傳統(tǒng)管理模式是以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的 賣方市場為決策背景，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，獲得效益。在這種決策背景下，它所選擇的生產(chǎn) 方式，必然是少品種、大批量，采用剛性和專用白流水生產(chǎn)線 ，因?yàn)檫@種生產(chǎn)方式可以最大限度 地提高

4、效率，降低成本，其規(guī)?；б媸亲詈玫?。但是它的致命弱點(diǎn)是適應(yīng)品種變化的能力很 差，一旦外界發(fā)生新的需求，原有的生產(chǎn)系統(tǒng)很難適應(yīng)。 從組織結(jié)構(gòu)的特征來看，它是一種多級 遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理的跨度小、層次多。管理層次的增加必然影響整個企業(yè)的響應(yīng)速 度。再從管理思想和管理制度的特征看，主要是以一種集權(quán)式管理，以追求穩(wěn)定和控制為主。就是說，過去為了控制影響企業(yè)生產(chǎn)的這些資源，企業(yè)要么是自己投資建設(shè) ，要么是參資控股，目的只有一個，就是要控制可能影響自己生產(chǎn)和經(jīng)營的資源。要最大限度地來控制這些資源，必然走向集權(quán)式，因?yàn)橹挥屑瘷?quán)式管理才能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)對資源的控制。第三，傳統(tǒng)管理模式在新環(huán)境下顯現(xiàn)

5、的主要弊端。傳統(tǒng)管理模式的主要弊端之一，就是"縱向一體化"(Vertical Integration)管理模式。這種模式增加了企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)，因?yàn)槠髽I(yè)要想控制這些資源，通常的做法是自己籌集資金進(jìn)行建設(shè)，然后自己進(jìn)行經(jīng)營和管理。按照這種思想去經(jīng)營，肯定會增加投資負(fù)擔(dān)。除此之外 ，企業(yè)還要承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)殡S著 市場競爭的加劇，即使你可能發(fā)現(xiàn)一個新的市場機(jī)會，但是由于企業(yè)要自己投資進(jìn)行擴(kuò)建或改建，而這都需要時間(如基本建設(shè)周期工這段時間很可能就是企業(yè)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)期?！笨v向一體化”模式還迫使企業(yè)去從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)活動。這就是說，如果一個企業(yè)把核心業(yè)務(wù)和非核心

6、業(yè)務(wù)都抓在自己手里，就不得不從事那些自己并不擅長的業(yè)務(wù)。例如，美國福特汽車制造廠擁有一個牧場 ，為它的汽車坐墊提供原料；美國的一個報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞用紙?zhí)峁┠静摹＿@樣一來，汽車制造商要經(jīng)營牧場，報(bào)業(yè)大王要經(jīng)營林場，必須從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)。不僅如此，還要在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多的競爭對手?！笨v向一體化"模式還有一個弊端，就是增大了企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榘凑者@種模式經(jīng)營，一旦企業(yè)主 導(dǎo)產(chǎn)品被市場淘汰，為它配套的輔助性的上游企業(yè)也都跟著倒閉。因?yàn)樗鼈兪菫樯嫌纹髽I(yè)配 置的，沒有社會上專業(yè)廠的產(chǎn)品有競爭力和生存力。由以上分析可以看出，面對著瞬息萬變的市場，傳統(tǒng)的管理模式顯

7、然是適應(yīng)不了的。于是 也就自然產(chǎn)生了對傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行改革或者改造的客觀需求。對于如何進(jìn)行這種改革，目前有很多思想，供應(yīng)鏈管理只是眾多新思想中的一個代表。供應(yīng)鏈管理的基本思想就是"橫向一體化"（Horizontal Integration）,即把原來由企業(yè)自 己生產(chǎn)的零部件外包出去 ，充分利用外部資源，跟這些企業(yè)成了一種水平關(guān)系，人們形象地稱其為"橫向一體化"。供應(yīng)鏈管理跟我們通常所講的一個組織內(nèi)部的管理是不一樣的。組織內(nèi) 部的管理體現(xiàn)為一種權(quán)力關(guān)系，即上級可以指揮下級。而供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷哂歇?dú)立法人地位企業(yè)的 合作鏈，企業(yè)無論大小都是平等的，因此供應(yīng)鏈管理主要

8、體現(xiàn)為如何加強(qiáng)合作、加強(qiáng)對資源協(xié) 調(diào)運(yùn)作和管理水平。典型的供應(yīng)鏈上有一個起核心作用的企業(yè)。核心企業(yè)是供應(yīng)鏈上信息流和物流的協(xié)調(diào)中心。它的下游端是從銷售商一直到用戶，上游端是供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商。它獲得下游的需求信息，經(jīng)過組合處理后再傳向上游企業(yè)（供應(yīng)商），這是一個中心。第二個是物流協(xié)調(diào)中心。零部件供應(yīng)商將各種零部件傳遞過來，經(jīng)過核心企業(yè)的裝配或者其他形式的處理，再經(jīng)由下游企業(yè)傳遞到用戶。顯然 ，信息流和物流必須有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能使供應(yīng)鏈真正獲得競爭力。否則，供應(yīng)鏈管理的整體效益就實(shí)現(xiàn)不了。實(shí)踐證明，供應(yīng)鏈管理的效益很明顯，可以給企業(yè)帶來很多好處，比如降低成本、改善客戶 服務(wù)、加快資金周轉(zhuǎn)、

9、增加市場占有率等。比如減少削價處理的損失，過去由于信息不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)或訂貨批量決策的盲目性，而且越往原材料這個方向移動，投入的批量越大，即理論上所講的”需求放大效應(yīng)"，這樣就導(dǎo)致多余的貨物只能降價處理。實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后，加強(qiáng)了信息和物流的協(xié)調(diào)，信息可以及時、準(zhǔn)確地傳遞到合作企業(yè)，于是就降低了削價處理的 損失。更重要的，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，不論大小都能夠成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴，增強(qiáng)了自己的生存能力。供應(yīng)鏈管理的主要特征由前所述，不難看出供應(yīng)鏈管理的基本特征。第一,"橫向一體化”的管理思想。強(qiáng)調(diào)每個企業(yè)的核心競爭力，這也是當(dāng)今人們談?wù)摰墓餐掝}。為此，要清楚地辨別本企業(yè)的

10、核心業(yè)務(wù)，然后就狠抓核心資源，以提高核心競爭力。第二，非核心業(yè)務(wù)都采取外包的方式分散給業(yè)務(wù)伙伴，和業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。第三，供應(yīng)鏈企業(yè)間形成的是一種合作性競爭。合作性競爭可以從兩個層面理解。一是 過去的競爭對手相互結(jié)盟 ，共同開發(fā)新技術(shù)，成果共享；二是將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零 部件外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競爭。這實(shí)際上也是體現(xiàn)出核心競爭力的互補(bǔ)效應(yīng)。第四，以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理。對下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。第五，供應(yīng)鏈追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。這幾個流在企業(yè)日 常經(jīng)營中都會發(fā)生，但過去

11、是間歇性或者間斷性的 ，因而影響企業(yè)間的協(xié)調(diào)，最終導(dǎo)致整體競 爭力下降。供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)這幾個流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實(shí)現(xiàn)集成化，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的目標(biāo)。第六，借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。第七，更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。過去一談到物流，好像就是搬運(yùn)東西。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流的作用特別重要，因?yàn)榭s短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵。美國曾經(jīng)有人對早餐 用的麥片粥從生產(chǎn)廠到超級市場這一過程做過一個統(tǒng)計(jì)，要花104天。而104天里面真正用于生產(chǎn)的時間很短，大部分的時間是用于分銷、運(yùn)輸、倉儲、再分銷、再倉儲。過去談到快 速響應(yīng)市場時，大部分情況下都把注意力放在制造業(yè)上，似乎能夠快速制造出來

12、就能快速響應(yīng)用戶的需求。實(shí)際上，最終給用戶的產(chǎn)品不是由單獨(dú)一家企業(yè)完成的，而是從原材料開始一級一級制造并傳遞過來的 ，響應(yīng)周期是多級的“鏈?zhǔn)街芷?quot;，而不是點(diǎn)式周期（即單個企業(yè)的制造周期)。因此，縮短物流周期所取得的效益往往更大。比如制造商投資數(shù)百萬元買一臺新設(shè) 備，使加工一個零件的時間從原來一分鐘縮短到30秒,工效提高一倍，但是它對縮短整個供應(yīng)鏈周期的貢獻(xiàn)很小。如果說能把二級供應(yīng)商到一級供應(yīng)商的物流周期從七天縮短到五天，就節(jié)約出兩天的時間。兩個工作日該等于多少個30秒??！所以，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是一種從整體上響應(yīng)最終用戶的協(xié)調(diào)性 ，沒有物流企業(yè)的參與是不可想象的。體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理思想的七

13、個原則這是美國一家咨詢顧問提出來的，介紹如下：第一,要根據(jù)不同群體的需求來劃分市場面，以使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場面的需求，并能夠保證盈利。也就是說，要針對不同的市場需求群體，建立起相應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。第二,要按市場面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造。由于市場上有不同的需求，因此就要對原來的整個網(wǎng)絡(luò)尤其是物流系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，滿足不同的顧客群體。第三，根據(jù)市場的動態(tài)使整個供應(yīng)鏈的需求計(jì)劃成為一體。過去是各個企業(yè)做各個企業(yè) 的計(jì)劃，現(xiàn)在要求使整個供應(yīng)鏈的需求計(jì)劃能成為協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的中心。第四，產(chǎn)品多樣化的最終構(gòu)成盡量靠近用戶，并且通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。 這就是"延遲"(postponement)

14、 制造原則。過去從制造商那里出來的產(chǎn)品就是最終產(chǎn)品，用戶多樣化的需求迫使制造商不斷增加花色品種。但是，如果是在制造商那里完成產(chǎn)品的多樣化，再多能多到哪兒去？例如，美國一家涂料制造商的涂料在制造廠里生產(chǎn)配色分裝完畢，然后送到分銷商那里去零售。為了滿足客戶需求開發(fā)了很多產(chǎn)品，但是后來發(fā)現(xiàn)，即使產(chǎn)品再多，還是有很多用戶走到商店里轉(zhuǎn)一圈搖搖頭出去了。為什么？因?yàn)檫€是找不到自己所希望的那種有個性化的色彩。如果說為了滿足個性化用戶的需求，制造廠里再生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品，又會導(dǎo)致新的矛盾，因?yàn)槌怂饩蜎]有人喜歡這種產(chǎn)品了，多余的產(chǎn)品就形成了庫存。供應(yīng)鏈思想中的延遲制造原則，就是把產(chǎn)成品的形成盡量向用戶端延伸

15、。還是那個制造商，它和分銷商合作，制造商只生產(chǎn)幾種輔料和配料 ，然后大桶包裝運(yùn)到下游分銷商，由分銷和零售商根據(jù)用戶的需求隨時配色，隨時包裝。制造商減少了品種、增大了批量、降低了庫存，分銷商得到了增值服務(wù)的利益,雙方都受益。這就是供應(yīng)鏈管理上的延遲制造。第五,對供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略性的管理 ，減少物流和服務(wù)的成本比重。第六,對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的信息支持平臺實(shí)施整體開發(fā)戰(zhàn)略，而不是從一個企業(yè)的角度建立信息系統(tǒng)，這是為了滿足支持各個企業(yè)的多層次、分布式群體性決策，使企業(yè)能夠清楚了解整個供應(yīng)鏈產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流的狀態(tài)。第七，有效的供應(yīng)鏈績效度量方法。這是一個難題，因?yàn)楝F(xiàn)在沒有一套非常有效的對整個供應(yīng)鏈的

16、績效進(jìn)行測度的指標(biāo)體系。把過去對單個企業(yè)的績效評價指標(biāo)用來衡量整個供應(yīng)鏈還是有差距的。供應(yīng)鏈管理思想對管理理念的影響從以上幾個問題的討論可知，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)除了帶來手段、方法和運(yùn)作模式上的改 進(jìn)外，還對管理者頭腦中的管理理念產(chǎn)生了重大影響，逐漸促進(jìn)了管理理念的轉(zhuǎn)變。第一，從"縱向一體化"轉(zhuǎn)向了 "橫向一體化”，這是一種重大的、根本的轉(zhuǎn)化。第二，從注重職能管理轉(zhuǎn)向了注重過程管理。供應(yīng)鏈管理的實(shí)際運(yùn)作使企業(yè)從單一的面 向職能管理，轉(zhuǎn)為面向以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的整個鏈的過程管理。第三,從簡單的產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理。這也是我們常說的，下一個企業(yè)就是用戶，或者下一個工序就是用戶

17、，這只有在供應(yīng)鏈的運(yùn)作中才能真正體現(xiàn)出來。第四，企業(yè)間從過去那種簡單交易性的管理，轉(zhuǎn)向長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟管理。第五，從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向或者擴(kuò)展到信息管理。信息流是供應(yīng)鏈管理的靈魂，主觀上和客觀上都促使管理者高度重視信息管理，因此使管理者從單純重視物質(zhì)管理擴(kuò)展到既注重物質(zhì)管 理，又注重信息管理，而且可能更加注重信息管理。第五,從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭。這個觀點(diǎn)已經(jīng)在大多數(shù)人的頭腦中形成了共識。如果 說一個企業(yè)把自己的收益建立在合作伙伴損失的基礎(chǔ)之上，那么終將導(dǎo)致自己的消亡 ，因?yàn)?你的合作伙伴都沒有了 ，你哪還有生存的基礎(chǔ)？因此，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)向多贏競爭，制造商、供應(yīng)商、 用戶等都贏。第六，從重視實(shí)有資源管理

18、轉(zhuǎn)向虛擬資源的運(yùn)用，這也是橫向一體化思想的一種反映。過去的觀點(diǎn)是只有抓在自己手里的才叫做資源，這種資源是很有限的。而所謂虛擬資源，就是把資源外延到合作伙伴那里，上游企業(yè)、下游企業(yè)甚至客戶都可以看做自己資源的擴(kuò)展。第七，從 RMI(Retailer Managed Inventory)轉(zhuǎn)向或者擴(kuò)展到 VMI(Vendor ManagedInventory) 。RMI就是由零售商(或下游企業(yè))管理庫存,VMI是由供應(yīng)商(或上游企業(yè))管理庫 存。從RMI轉(zhuǎn)向VMI是供應(yīng)鏈管理思想中很重要的一個內(nèi)容。過去的 RMI就是把諸如補(bǔ) 充訂貨的決策及相關(guān)信息管理都由庫存的使用者掌握，庫存的供應(yīng)者只是被動地接受

19、信息，無疑這將導(dǎo)致響應(yīng)周期長、庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)大?，F(xiàn)在把庫存管理交由供應(yīng)商來做，這就大大減少了信息失真庫存積壓，減少了庫存使用者的管理負(fù)擔(dān)，降低了總成本。這是當(dāng)前發(fā)展很快的 一種合作模式。第八，從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理。企業(yè)管理者不再盲目進(jìn)行多元經(jīng)營，而是集中優(yōu)勢資源提高自己的核心競爭力。第九，從制造商為產(chǎn)成品終點(diǎn)延遲到銷售商、直至用戶，即前面談到的延遲制造原則。管理理念的變化是管理者推行新的管理模式的思想基礎(chǔ)，沒有這一點(diǎn)，再好的方法也只能事倍而功半。促進(jìn)供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展的戰(zhàn)略思考最后，簡單談一下供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展的思路。1 .提高對供應(yīng)鏈管理思想的認(rèn)識，建立合作競爭機(jī)制，強(qiáng)調(diào)核心競

20、爭能力。要動員社會上 的各種資源，盡快盡早在管理者頭腦中建立供應(yīng)鏈管理模式的意識，通過外部環(huán)境建設(shè)，充分完善社會分工體系，形成一種合作競爭機(jī)制，徹底摒棄“大而全、小而全"的思想。2 .把先進(jìn)制造與管理技術(shù)統(tǒng)一到供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略之下，解決"綱"與"目"的問題。目前人們已經(jīng)開發(fā)和掌握了很多先進(jìn)的制造技術(shù)和管理技術(shù)，如CAD/CAM 、CAPP、CE、MRPn、ERP、JIT、OPT等,要把這些先進(jìn)技術(shù)融合進(jìn)一個更高層次的管理模式之中，使之適應(yīng)所支持的管理模式，才能發(fā)揮其最大的作用。3 .在供應(yīng)鏈合作伙伴之間建立大物流概念，提高企業(yè)間同步制造水平。目前還有不少企業(yè)停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿