領(lǐng)導(dǎo)力-有技巧的做你自己

1、領(lǐng)導(dǎo)力，有技巧的做你自己人們往往把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)成了一種物質(zhì)， 而實(shí)際上， 領(lǐng)導(dǎo)力是一種關(guān)系， 它的本 質(zhì)是在兩個核心要素自我意識和社會技巧之間取得平衡。 所以，要成為高效 領(lǐng)導(dǎo)，請做你自己，但要有技巧。在過去 25 年中，我們通過研究、教學(xué)和咨詢，和許多組織打資產(chǎn)，當(dāng)我們 問經(jīng)理和雇員最需要什么核心能力時，他們的答案驚人的類似： “請幫助我們成 為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者。”而在我們訪談 CEO 們，問到他們面臨的最大挑戰(zhàn)時， 最多 的回答是：“我們的組織需要提升在各個層面上的領(lǐng)導(dǎo)力。 ”看起來，領(lǐng)導(dǎo)力是當(dāng)代組織最稀缺的資源，這是為什么？有兩個基本原因： 首先，雖然大量組織需要領(lǐng)導(dǎo)者， 但他們的管理方式卻在

2、 扼殺領(lǐng)導(dǎo)力，鼓勵“一味服從者”或“角色扮演者” ，并使被領(lǐng)導(dǎo)者感到被操縱 或者被愚弄， 玩世不恭或憤世嫉俗的心態(tài)在組織中蔓延。 因此，許多組織反而形 成了領(lǐng)導(dǎo)力的破壞器。其次，我們對領(lǐng)導(dǎo)力的理解有偏頗。 大量關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究， 是針對領(lǐng)導(dǎo)的特 質(zhì)，把領(lǐng)導(dǎo)力視為某些人天生的品質(zhì)， 把領(lǐng)導(dǎo)看成是某種我們 “對”別人做的事。 實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)是我們“和”別人一同完成的，它是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者裼 一種關(guān) 系。我們認(rèn)為，高效的領(lǐng)導(dǎo)力需要在自我了解的基礎(chǔ)上， 發(fā)現(xiàn)和分配自身的領(lǐng)導(dǎo) 力資源。我們的結(jié)論可以歸結(jié)為一句話：領(lǐng)導(dǎo)力就是有技巧地做你自己。 首先，做你自己“真誠”是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，這首先要在“說”與“做”保持

3、一致，如同古語 的“言必行，行必果。 ”沒有什么比勸說人們做自己不愿做的事，更容易破壞領(lǐng) 導(dǎo)的信譽(yù)了。而且，真誠的領(lǐng)導(dǎo)人雖然在不的時間面對不同的人會有不同的角色， 但多個角色背后能有一根不變的主線貫穿其中。而真誠的核心是“做你自己” ，這包括自我了解和自我展示。要想有效的領(lǐng) 導(dǎo)他人，你必須先了解自己，展示給他人：你是誰，你堅守什么，你能做什么， 不能做什么。而在當(dāng)今的組織中，人們往往有意無意地抵制了“真誠的自己” ， 只把它留給家庭和密友。要知道，你“無法在所有的時間欺騙所有的人” ，所以，真誠是最好的策略。做你自己并不意味著拒絕改變和成長，相反，領(lǐng)導(dǎo)者常常要勇于個人冒險， 走出自己的舒適區(qū)，

4、 接受不確定性。 自我成長應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力的永恒主題。 下面是 幾個可行的手段：探索新的經(jīng)驗(yàn)。 小到一次非職務(wù)影響的體驗(yàn)， 大到領(lǐng)導(dǎo)一個全新環(huán)境中的組 織，都可以成為經(jīng)驗(yàn)的來源。你需要走出“舒適圈”和常規(guī)做法。一位CFO 告訴我們，他在一個月的假期中參與的一個項(xiàng)目， 對他的個人領(lǐng)導(dǎo)和價值觀有很大 影響，因?yàn)樵谛碌沫h(huán)境中，他沒有了 CFO 的職位權(quán)力，面對需要他領(lǐng)導(dǎo)和幫助 的人，讓他對自己有了新的理解。獲得真實(shí)反饋。 有效的領(lǐng)導(dǎo)很重視他人的反饋，包括同事、客戶、下級、上 級形成的 360 度評估。有時，企業(yè)教練也能提供獨(dú)特的視角， 而家人和朋友更易 于直言不諱。反思個人經(jīng)歷。 我們接觸到的許多領(lǐng)導(dǎo)人

5、都善于反思自己以往的經(jīng)歷， 因?yàn)?這些體驗(yàn)決定了他們成長為今天的自己?；氐礁础Ｎ覀冃枰粋€工作和家庭之外的第三場所， 和這些熟悉你的人相 處，來發(fā)展自我意識，找到自己的根。但是，要有技巧。領(lǐng)導(dǎo)力不是在真空中發(fā)生的，而一定有一個環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者必須對環(huán)境第三， 知道“風(fēng)在朝哪個方向吹” 。這種對環(huán)境的把握能力有三個方面：首先，是高超 的觀察和認(rèn)知能力。這聽起來很簡單，在實(shí)踐中卻是很微妙的。比如，有的人能 更好地洞察會議的氣氛和節(jié)奏， 在合適的時機(jī)提出自己的意見， 并且善于整合他 人的支持和反對意見， 從而謀求最終的多贏局面。 另一些經(jīng)理人卻拙于觀察， 在 搞清情況前倉促行動，把事情辦砸。其次，是調(diào)

6、整和適應(yīng)能力。 高效領(lǐng)導(dǎo)人能夠改變自己來適應(yīng)環(huán)境， 同時保持 自我，我們稱之為“真誠的變色龍” 。傳統(tǒng)的中國文化中也有類似的理念外 圓內(nèi)方。這是在了解自身的基礎(chǔ)上， 使用人際和管理技能， 在特定環(huán)境中使影響 力最大化的一個過程。第三，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠改變環(huán)境。他們不是環(huán)境的被動接受者，相反，他們和自己的追隨者一道，有步驟地改變環(huán)境，讓事情有所不同”隨著職位的提升， 對環(huán)境的把握能力越來越重要。 職位越高， 你接收到的信 息越多，但它們的可靠性越來越低。同時，你面對的情境和目標(biāo)將更為復(fù)雜，牽 涉到的組織內(nèi)外成員范圍和潛在的沖突可能越來越大。具體說來，領(lǐng)導(dǎo)要有意識地發(fā)展自己在三個層面的能力和技巧。

7、個人層面有效領(lǐng)導(dǎo)人知道對他人的理解是成功的基礎(chǔ)。 比如，他們會不停地捕捉各種 信號，了解關(guān)鍵下屬的各種特質(zhì)。 觀察下屬的專業(yè)能力比較容易， 比如是否精通 會計、能不能開發(fā)新產(chǎn)品或者實(shí)施一個市場方案， 但要了解他們的價值觀、 動機(jī) 和熱情所在，就不那么容易了，而且也更加重要。除了正式場合，領(lǐng)導(dǎo)者要善于 和關(guān)鍵下屬在非正式場合中（比如午餐會、野營、運(yùn)動等） ，通過交流來理解他 們。 這時雙方能擺脫一部分組織層級帶來的疏離感，能更真實(shí)地展露自我。有了追隨者，才能被稱為領(lǐng)導(dǎo)。不妨把自己放在追隨者的位置上，問問“你 對領(lǐng)導(dǎo)者有怎樣的期望” 。首先，追隨者希望看到領(lǐng)導(dǎo)者是一個真誠的人； 其次， 追隨者需要

8、感到被重視和承認(rèn)； 第三，追隨者在工作中向往一種基于遠(yuǎn)景和價值 觀的興奮；最后，他們需要感到自己屬于一個群體，擁有和他人（不僅僅是領(lǐng)導(dǎo) 者）有意義的情感上的連接。針對這些需要， 領(lǐng)導(dǎo)者要不時問問自己： 你清楚自己有什么不同之處嗎？你 讓他人了解你的內(nèi)心嗎？你對下屬有足夠的關(guān)注嗎？是否讓他們感到了自己在 組織中的重要？你是組織和團(tuán)隊(duì)中正面能量的來源還是消耗者？你是否有意識 地每天在工作中幫助下屬做得更好？你有沒有幫助員工獲得對組織的歸屬感？ 你有沒有幫助他人問一個超越個人、更高更大的目標(biāo)聯(lián)系起來？ 團(tuán)隊(duì)層面團(tuán)隊(duì)不是成員的簡單集合， 而是眾多成員構(gòu)成的一張社會網(wǎng)。 很多人都知道， 高效的團(tuán)隊(duì)多是在

9、工作任務(wù)導(dǎo)向和人際關(guān)系導(dǎo)向兩種行為之間取得了平衡。 前者 包括建立目標(biāo)、監(jiān)控進(jìn)度、執(zhí)行計劃等“把事做了”的行動；后者包括在團(tuán)隊(duì)中 建立信任、花時間溝通、解決沖突“維護(hù)關(guān)系”的行動。這也有文化的特點(diǎn)。我 們在日本尼桑公司遇到一個一線主管， 他的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是每天和團(tuán)隊(duì)成員分享食品 和飲料，人際關(guān)系導(dǎo)向成為任務(wù)導(dǎo)向的基礎(chǔ)。 我們訪談的日本經(jīng)理普遍認(rèn)為， 先 互相熟悉，再談到生意；而美國的團(tuán)隊(duì)則更傾向于從任務(wù)導(dǎo)向開始，先做生意， 然后才相互熟悉。 在全球化時代， 擁有跨文化協(xié)作和管理能力， 是經(jīng)理們必須要 學(xué)習(xí)的一課。組織層面組織是一個復(fù)雜的社會結(jié)構(gòu)， 有效的領(lǐng)導(dǎo)懂得調(diào)整自己來適應(yīng)組織。 他們必 須首先

10、融入， 成為群體的一部分， 然后才能帶來改變， 因?yàn)槎唐诔晒Φ姆▌t常常 和長期發(fā)展的法則不同，操之過急往往帶來失敗。我們可以在CEO們中發(fā)現(xiàn)無數(shù)的正反面例子。上世紀(jì)90年代，Robert Horton 在擔(dān)任石油巨頭 BP 的 CEO3 年后離職，他為 BP 制定的戰(zhàn)略正是 BP 迫切需要 的，但他不能帶領(lǐng)整個組織向這個遠(yuǎn)景進(jìn)發(fā)， 因?yàn)樗H為獨(dú)斷和傲慢的個人風(fēng)格 不太適合 BP 的文化。寶潔公司的 Duck 是另一個例子。他在任不到 18 個月， 他的失敗原因是“他希望迅速改變太多的事情” 。而他的繼任者 Lafley 看起來似 乎一反前途的“雷厲風(fēng)行” 、卻給寶潔帶來了想要的變化，比如到公司

11、外部尋求 新觀念，而不是傳統(tǒng)上寶潔推崇的 “內(nèi)部發(fā)明”。 Lafley 曾經(jīng)談到“我從不冒進(jìn) 我避免談?wù)搶殱嵢说膯栴} 我保存了寶潔文化的核心，同時引導(dǎo)人們到我想去的地方 讓他們參與變革 我只是沒有直接告訴他們” 。領(lǐng)導(dǎo)力的三個特點(diǎn)沒有一種放之四海皆準(zhǔn)的“領(lǐng)導(dǎo)力秘方” ，對一個領(lǐng)導(dǎo)者有效的方法卻可能 對另一個領(lǐng)導(dǎo)者完全無效。 但領(lǐng)導(dǎo)力有三個基本特點(diǎn)： 首先，領(lǐng)導(dǎo)力是情境性的。 歷史上，很多領(lǐng)導(dǎo)人的成功首先來自于出現(xiàn)在合適的時間和地點(diǎn)， 但當(dāng)情況發(fā)生 變化時，他們的物質(zhì)就不再具有吸引力了。 比如，丘吉爾是二戰(zhàn)期間以強(qiáng)大的領(lǐng) 導(dǎo)魅力來激勵整個國家，但在戰(zhàn)后的建設(shè)時期，他的“斗牛風(fēng)格”就與現(xiàn)實(shí)格格 不

12、入了。正因?yàn)槿绱耍?前面提到的對環(huán)境的敏感性和調(diào)整能力才如此重要。 而且，領(lǐng) 導(dǎo)人面對的環(huán)境只是他們的起點(diǎn)， 他們需要影響環(huán)境， 甚至改造環(huán)境。 他們?yōu)榱?更多人的利益，“讓事情有所不同” ，這就是領(lǐng)導(dǎo)力價值所在。其次，領(lǐng)導(dǎo)力同層級無關(guān)。 雖然職務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力可能有些相關(guān)的特點(diǎn)， 比如都 能影響別人， 但擁有一個頭銜無論是經(jīng)理、 總監(jiān)還是總裁不意味著你就 是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力不是個別人的特權(quán)，偉大的組織在各個層面 上都有領(lǐng)導(dǎo)力。在 我們對層級最為嚴(yán)格的軍隊(duì)組織研究中，我們得出了同樣的結(jié)論。葡萄牙最大的公司Sonac的組織口號給人印象很深：“在Sonac你不是領(lǐng) 導(dǎo)人，就是候選領(lǐng)導(dǎo)人。 ”含義很明確：如果你兩者都不是，就請你走人吧。在 這樣的文化下， 高績效成為重要的目標(biāo)， 讓平庸無處藏身。 成功的組織都是這樣： 在各個