別讓猴子跳回背上讀后感(二)

1、別讓猴子跳回背上讀后感（二）“猴子跳到背上？ ”這是一本講動物的書嗎？不，不是。猴子怎 么會與管理建立聯(lián)系到一起管控呢？這一著名的企業(yè)管理約翰譬喻是 由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出來的，并由他的舅舅威廉？翁肯三世進 一步規(guī)范。1974年首次發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上后，成為該雜志新 聞周刊最暢銷的重印文。英特爾、惠普、IBM等知名企業(yè)都將其作為企 業(yè)組織文化中不可缺少的一環(huán)。書中充滿了職場中所真實、鮮活的情境，讓我們跟著作者一起領(lǐng) 悟：我每天要從別人肩上接受多少只猴子？我如何能把不屬于自己的 猴子交出去？我怎么讓自己背上的猴子越來越少呢？語言風(fēng)趣，幽默, 有很強的現(xiàn)實實用性。這是一本更適合中國的讀者閱讀

2、的管理小冊子。本書借用猴子譬喻生動形象地講述了企業(yè)組織一旦受困于任務(wù)逆 轉(zhuǎn)，猴子需要就會跳回管理者的胸前，而不是理應(yīng)完成任務(wù)執(zhí)行的下 屬理應(yīng)身上。通過職場情景再現(xiàn)的方式提出了如何成為專業(yè)管理者的 六大規(guī)則，淺顯易懂，實用有效。文章里例舉了四個例子。情境一：第一種是當(dāng)經(jīng)理與他的第一個 下屬相遇時，下屬說：“我們遇到了一個風(fēng)險問題?！苯?jīng)理覺得這個 問題需要他參與，而他當(dāng)時對情況還缺乏了解，不能當(dāng)場拍板，就表 態(tài)說：“讓我考慮一下，我會給你答復(fù)的?！狈治觯簝扇伺雒媲?，猴子在下屬單位的背上，兩人分手后，猴子 就在經(jīng)理的后背了，從此，經(jīng)理就開始受下屬支配了，一直到該經(jīng)理 把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)九月底

3、。由此，經(jīng)理從自己法律責(zé)任的 下屬那接過了責(zé)任，并承諾向下屬報告工作進展情況。后期，下屬可 能還要經(jīng)常來打聽經(jīng)理工作的進展情況。情境二：在一次會談結(jié)束時，經(jīng)理對第二個下屬說：“把這個弊 端的備忘錄給我送來?！狈治觯哼@時鴿子此刻還待在下屬的背上，但猴子因為經(jīng)理的要求, 己經(jīng)開始躍躍欲試，隨時準(zhǔn)備跳躍了，待下屬把備忘錄放到他面前時, 猴子就滑到他的背上了，如果，當(dāng)時不能給予妥善解決，猴子就要一 直在他背上背著。情境三：經(jīng)理要求第三個下屬起草一份公關(guān)計劃書，并且保障自 己會向下屬提供所有必要的支持，而且還表態(tài)：”需要幫助的話，盡 管告訴我。”分析：猴子最初是在下屬的背上，但是，在下屬起草完計劃到經(jīng)

4、理審約批復(fù)的時間里，猴子就跳到經(jīng)理的背上了，下屬將處于無所事 事的狀態(tài)。情境四：第四位下屬剛從另一個部門調(diào)入，開始執(zhí)行要啟動并管 理一個新設(shè)立的業(yè)務(wù)項目，經(jīng)理制定表示他們將盡快碰頭制定出工作 長遠(yuǎn)目標(biāo)，并且表示自己將草擬一封初步初步方案，然后再找其討論 具體問題。分析：這位下屬擁有了新的工作和全部職責(zé)，但是采取這位經(jīng)理 卻要采取下一步行動，在任務(wù)完成之前，項目經(jīng)理將背著那個猴子， 而下屬則無所事事。為什么要發(fā)生這一切？因為在每一種情況下，不論有意還是無意, 這位銷售經(jīng)理及其下屬從一開始就認(rèn)為問題是兩個人的，而且經(jīng)理還 很主動地把猴子老虎一個一個地接到自己的背上，但是經(jīng)理沒有那么 多的時間來喂養(yǎng)

5、這些猴子，他要把大多的時間用來應(yīng)付上司間隔和公 司要求做的事情上，為了應(yīng)付這些大象，他就要占用自己的自由休息 時間，由此，他陷入了怪圈中，時間在白白地歲月流逝。當(dāng)他利用休 息日加班加點時，他看到他的下屬們正在打高爾夫，由此，他開始呢 明白究竟是誰在為誰組織工作。他還意識到，如果他按計劃在周末完 成要做的工作，他的下屬將讓更多的猴子跳到他的背上，他也猛然醒 悟到：他越是往前走，就越會落在后面。于是，他開始思考怎樣管理 好自己的時間，想辦法擺脫背上的猴子，把主動性遞給下屬。通過背上的猴子這個比喻，讓我們明白了，管理者要盡量把行動 的主動性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動性。做為一個管理者 要參閱

6、留意一點：在發(fā)掘下屬的主動性之前，必須有效保證下屬具有 主動性。一旦管理者把這種主動性不但回去某些了，自己就可以有更 多的自由支配的時長了。那么對于工作任務(wù)。也就是猴子，我們應(yīng)該如何對待呢，書中又 馴養(yǎng)講到了喂養(yǎng)猴子的五項原則：原則一：要么給猴子喂食，要么開槍打死它。否則猴子會餓死， 而管理者則要浪費寶貴的時間為猴子進行尸檢，或者試圖使兔子死而 復(fù)生。原則二：應(yīng)該把猴子的數(shù)量控制在自己有時間喂食的極限之內(nèi)。 下屬應(yīng)盡量為管理者提供足夠的猴子來喂食，但不能已經(jīng)超過管理者 的時間允許范圍。給逾一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)該超過5-15分 鐘。原則三：只應(yīng)在事先約定的情況下給喂食鴨子喂食，管理者運營

7、者不應(yīng)該四處捕捉饑餓的青蛙，并不分青紅皂白地捉一只喂一只。原則四：應(yīng)實務(wù)性或通過電話給猴子老虎喂食，但永遠(yuǎn)不要通過 郵件來進行（記?。喝绻扇∠乱徊街朴喰袆拥娜司褪枪芾碚吡耍?。 當(dāng)然，喂食過程可以投資過程包括文件原始記錄，但不能填補喂食本 身。原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時間和主動性層次， 只要雙方同意，這些締約在任何時候都可以修改，但永遠(yuǎn)不能變成清 晰模糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在管理者 的終究背上。在職場中，許多管理者都會碰到工作計劃執(zhí)行不下去、社團目標(biāo) 難于實現(xiàn)的問題，搭進了自己所有可以零點支配的時間延遲，仍舊是 焦頭爛額，顧此失彼；而下屬則因為被授權(quán)的層次過低，樂得靜候差 遣，無事一身輕。最后，管理者、下屬，甚至組織的整體組織工作目 標(biāo)、工程進度都會停滯不前，造成機械性損耗。為了避免授權(quán)失靈、 管理不當(dāng)，管理者應(yīng)該將注意力放在任務(wù)指派、分配與掌控猴子的其 他工作上一一主管必須與下屬一起照顧并且負(fù)擔(dān)起喂養(yǎng)猴子的責(zé)任。?誰背上了猴子？這本書說道了我們“猴子管理法”，在中國比在 西方更有價值，企業(yè)中每天都在上演著這樣的故事，讓我們從中學(xué)到 了很重要的一