卓越績(jī)效模式治理案例解析

1、卓越績(jī)效模式治理案例解析某大型國(guó)有建筑企業(yè) 1996年率先在山東建筑業(yè)企業(yè)中通過ISO9001質(zhì)量治理體系認(rèn)證;2002年一次性通過了 ISO900 一、ISO1400 、OHSAS18001 三大整合型體系認(rèn)證，治理體系進(jìn)一步完善健全，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)治理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化 ；2003年導(dǎo)入卓越績(jī)效治理模式，開始走卓越之路。導(dǎo)入卓越績(jī)效治理模式以來，給該企業(yè)帶來最大的轉(zhuǎn)變是公司上下統(tǒng)一了思想，治理進(jìn)一步系統(tǒng)化、科學(xué)化，企業(yè)績(jī)效大幅提升。2020年取得全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)，創(chuàng)獎(jiǎng)進(jìn)程既是公司學(xué)習(xí)提高的進(jìn)程，也是公司改革創(chuàng)新的進(jìn)程，更是公司重塑再造的進(jìn)程。卓越領(lǐng)導(dǎo)提倡卓越理念、培育優(yōu)秀文化在公司60連年的進(jìn)

2、展歷程中，開拓創(chuàng)新一直是公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的精神核心，在歷任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的率領(lǐng)下，公司經(jīng)歷了四次進(jìn)展變革，別離為：1952年1983年的創(chuàng)業(yè)進(jìn)展時(shí)期，該時(shí)期以軍隊(duì)文化為核心，要緊負(fù)責(zé)承建國(guó)防和地址基礎(chǔ)設(shè)施；1983年1995年的轉(zhuǎn)軌變型時(shí)期，該時(shí)期要緊借鑒地址企業(yè)的體會(huì)，完成從軍隊(duì)到企業(yè)的轉(zhuǎn)變；1995年2003年的創(chuàng)新提升時(shí)期，確立了 “市場(chǎng)為大、 經(jīng)營(yíng)為先、進(jìn)程精品、集約求進(jìn)”的經(jīng)營(yíng)方針，堅(jiān)決不移走質(zhì)量效益型進(jìn)展之路；2003年至今的追求卓越時(shí)期，這一時(shí)期創(chuàng)新了項(xiàng)目治理模式，實(shí)施精細(xì)化治理，精心打造卓越治理品質(zhì)， 持續(xù)制造卓越經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 最終確立了 “成績(jī)旗艦企業(yè)、鑄造優(yōu)質(zhì)品牌"的企業(yè)愿景

3、、“建時(shí)期廣廈、筑卓越品質(zhì)”的企業(yè)使命和以“誠(chéng)信、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)、和諧”價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化理念，進(jìn)一步健全完善了四位一體（理念文化、制度文化、行為文化、視覺文化）的企業(yè)文化體系，并通過量種宣傳手腕（企業(yè)網(wǎng)站、辦公平臺(tái)、企業(yè)文化手冊(cè)、愿景集）將企業(yè)一、建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)手冊(cè)、治理與技術(shù)、以后報(bào)、企業(yè)故事、企業(yè)宣傳畫冊(cè)等系列優(yōu)秀企業(yè)文化功效向廣大員工和相關(guān)方進(jìn)行傳遞。企業(yè)文化的作用慢慢增強(qiáng)，內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、顯化于視，為企業(yè)的又好又快進(jìn)展提供了精神保障。科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略，保障企業(yè)持續(xù)進(jìn)展設(shè)立戰(zhàn)略治理機(jī)構(gòu)，明確戰(zhàn)略治理流程。 戰(zhàn)略治理組織機(jī)構(gòu)完善， 董事會(huì)下設(shè)投資與戰(zhàn)略委員會(huì)，下設(shè)八大職能戰(zhàn)

4、略組，制定了戰(zhàn)略治理程序，形成了閉環(huán)的完善戰(zhàn)略治理體系。戰(zhàn)略委員會(huì)組織高層領(lǐng)導(dǎo)，分析宏觀經(jīng)濟(jì)、建筑業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)和公司資源現(xiàn)狀等，提出公司使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略辦公室組織相關(guān)部門運(yùn)用科學(xué)分析方式，群策群力，提出戰(zhàn)略備選方案；戰(zhàn)略委員會(huì)組織高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門評(píng)判、選擇、確信戰(zhàn)略方案；戰(zhàn)略委員會(huì)組織相關(guān)職能部門進(jìn)行戰(zhàn)略部署；總領(lǐng)導(dǎo)班子組織職能部門、基層單位進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施操縱戰(zhàn)略委員會(huì)在內(nèi)外部信息搜集基礎(chǔ)上，每一年按期評(píng)判公司戰(zhàn)略計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。項(xiàng)目治理者聯(lián)盟內(nèi)外分析、科學(xué)定位，制定企業(yè)戰(zhàn)略。依照公司使命和愿景，結(jié)合搜集的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，運(yùn)用SWOT分析，確信出公司四種戰(zhàn)略組合，同時(shí)對(duì)關(guān)

5、鍵成功因素和要緊障礙因素進(jìn)行分析，確信了 “以高端房建為骨干，以基礎(chǔ)設(shè)施、鋼結(jié)構(gòu)、高級(jí)裝飾、機(jī)電設(shè)備安裝等專業(yè)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)為兩翼， 打造施工總承包特級(jí)資質(zhì)平臺(tái)，提高總承包治理能力， 成績(jī)旗艦企業(yè)，鑄造優(yōu)質(zhì)品牌，實(shí)現(xiàn)公司又好又快進(jìn)展新騰飛”的公司進(jìn)展戰(zhàn)略，同時(shí)確信了八大職能戰(zhàn)略，即高端市場(chǎng)戰(zhàn)略、文化制勝戰(zhàn)略、精細(xì)化治理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)與投資戰(zhàn)略、人材興企戰(zhàn)略、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略、知識(shí)信息化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。有效實(shí)施戰(zhàn)略部署，確保戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。公司依照“戰(zhàn)略目標(biāo)一長(zhǎng)期計(jì)劃一年度打算”分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃與日常工作有機(jī)結(jié)合，公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)。以顧客和市場(chǎng)為

6、驅(qū)動(dòng)追求卓越充分了解顧客期望和需求，有效確信目標(biāo)市場(chǎng)。依托公司三級(jí)治理體系，形成公司總部、區(qū)域公司（事業(yè)部卜項(xiàng)目部三級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體系，形成以公司領(lǐng)導(dǎo)為中心，以經(jīng)營(yíng)部為主體，以區(qū)域公司和項(xiàng)目部為依托的三級(jí)市場(chǎng)體系，通過普遍市場(chǎng)調(diào)查、 信息搜集與分析，確信顧客的需求和期望。依照對(duì)顧客的需求和期望，對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)壁壘、市場(chǎng)吸引力和價(jià)值鏈形成四方面的綜合分析，進(jìn)行市場(chǎng)布局和開拓。 通過量年積存，公司已形成“大市場(chǎng)、大業(yè)主、大項(xiàng)目”的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，項(xiàng)目多為體量大、科技含量高、社會(huì)阻礙大的地標(biāo)性建筑。產(chǎn)品涉及國(guó)防、電力、交通、文教衛(wèi)生、大型公建、基礎(chǔ)設(shè)施等十幾個(gè)領(lǐng)域，已形成以廣電、會(huì)展、文

7、體場(chǎng)館和污水處置廠四大高端系列，業(yè)務(wù)范圍大體涵蓋我國(guó)重點(diǎn)進(jìn)展區(qū)域和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，并成功開拓利比亞市場(chǎng)。2005年到2007年，公司市場(chǎng)合同額和要緊經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)增加率維持20%以上的高速增加。操縱營(yíng)銷進(jìn)程，防范風(fēng)險(xiǎn)的四道防線。第一道防線：搜集信息。有效了解顧客需求與期望，預(yù)防不符合公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目的操縱；第二道防線：項(xiàng)目營(yíng)銷立項(xiàng)審批。有效預(yù)防營(yíng)銷效益低、跟蹤不到位、業(yè)主資金信譽(yù)差等項(xiàng)目的操縱；第三道防線：投標(biāo)可行性分析。有效預(yù)防工程付款條件差、顧客資金情形不良等項(xiàng)目的操縱；第四道防線：成立投標(biāo)文件審批表。有效預(yù)防項(xiàng)目虧損，是對(duì)細(xì)節(jié)成敗的操縱。以顧客為中心，合作共贏。堅(jiān)持“誠(chéng)信遵法，優(yōu)良

8、效勞，以中意回報(bào)顧客”的治理方針和“專業(yè)、貼心、高效，成為顧客永久的伙伴”的客服理念，竭誠(chéng)為顧客提供全進(jìn)程、全壽 命周期的最優(yōu)質(zhì)“ 5S”效勞。公司編制并執(zhí)行顧客效勞手冊(cè),開通了 “客服之窗”持續(xù)完善了公司顧客效勞體系；依照工程類別、完工時(shí)刻等要素成立了顧客檔案，對(duì)公司顧客進(jìn)行跟蹤效勞；從工程動(dòng)工前，項(xiàng)目施工進(jìn)程中，工程交付利用后，工程長(zhǎng)期利用中四個(gè)時(shí)期開展產(chǎn)品全壽命周期效勞 制定了周密的顧客投訴處置流程，成立了兩小時(shí)快速反映機(jī)制，開通全國(guó)免費(fèi)效勞熱線，并與部門工作人員成立了呼喚轉(zhuǎn)移，保證顧客24小時(shí)的信息查詢和投訴，確保顧客查詢和投訴及時(shí)解決，及時(shí)進(jìn)行顧客反饋調(diào)查；采取自行調(diào)查和第三方調(diào)查相

9、結(jié)合的形式開展顧客中意度測(cè)量工作；與長(zhǎng)期合作的重點(diǎn)顧客成立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為合作伙伴提供合理優(yōu)惠報(bào)價(jià)，及時(shí)解決顧客進(jìn)展進(jìn)程中的各類問題，為其制造更大價(jià)值， 達(dá)到合作共贏。加大技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力牢固樹立“科技是第一生產(chǎn)力、科技人材是第一資源”的科學(xué)進(jìn)展觀，確立科技創(chuàng)新工作在企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略中的核心作用。公司依照技術(shù)治理制度，對(duì)施工中技術(shù)難題進(jìn)行立項(xiàng)攻關(guān)。最近幾年來，前后開發(fā)了原漿混凝土施工技術(shù)、大體積碎微機(jī)自動(dòng)測(cè)溫系統(tǒng)、復(fù)雜道 路全積分法曲線坐標(biāo)計(jì)算軟件、物資治理信息系統(tǒng)等專有技術(shù)，引進(jìn)仿真建模軟件、國(guó)外大型仿真有限元分析軟件， 實(shí)現(xiàn)了工程施工方案的精準(zhǔn)仿真分析和合理優(yōu)化。通過技術(shù)功效的研發(fā)

10、與積存，形成了自有的技術(shù)體系，其中有污水處置成套技術(shù)、會(huì)展成套技術(shù)、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)成套技術(shù)等，為以后類似工程積存了豐碩體會(huì)。以人為本，為員工制造美好生活創(chuàng)新的人力資源治理機(jī)制。職位定員定編：明確各職位的責(zé)、權(quán)、利和彼此關(guān)系，公布任職條件，通過職位競(jìng)聘、職位輪換，有效調(diào)動(dòng)員工踴躍性、主動(dòng)性和制造性，增進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新;成立了五大治理機(jī)制： 領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)機(jī)制、培育培訓(xùn)機(jī)制、價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制、引進(jìn)開發(fā)機(jī)制、 優(yōu)勝劣汰機(jī)制；項(xiàng)目治理者聯(lián)盟五個(gè)留人策略：事業(yè)留人、待遇留人、文化留人、情感留人、環(huán)境留人。為員工提供良好的職業(yè)進(jìn)展平臺(tái)。公司依照技術(shù)、治理、操作三大類成立員工職業(yè)進(jìn)展通道，幫忙員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)，員工能夠直線進(jìn)

11、展，也可旁線晉升或平級(jí)流動(dòng)。2020年公司成立了員工成長(zhǎng)檔案，每一年年初由員工本人和其領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)判， 提出昔時(shí)目標(biāo)和應(yīng)采取方法、方式，記錄一年的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)情形后，由員工和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行年關(guān)評(píng)判。該檔案系統(tǒng)記錄員工培訓(xùn)需求、職業(yè)生涯進(jìn)展和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)情形， 提升了人力資源工作和培訓(xùn)工作。加大人力資源培育。公司最近幾年來加大人力資源的引進(jìn)與培育，建設(shè)“十支人材隊(duì)伍”（復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)人材、項(xiàng)目治理人材、技術(shù)治理人材、市場(chǎng)營(yíng)銷人材、工程造價(jià)人材、財(cái)務(wù)治理人材、質(zhì)量治理人材、平安治理人材、物資治理人材）和每一年三個(gè)“一百個(gè)人材培育目標(biāo)”。成立領(lǐng)先的項(xiàng)目治理體系，強(qiáng)化進(jìn)程操縱全面實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任制治理模式。

12、在項(xiàng)目治理上，公司勇于創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先引進(jìn)并創(chuàng)新運(yùn)用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押治理模式，模擬股分化模式運(yùn)行，以“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享” 為前提，將項(xiàng)目治理責(zé)任與個(gè)人利益捆綁運(yùn)行。員工的踴躍性被充分調(diào)動(dòng)起來，項(xiàng)目工期、 質(zhì)量、平安等各方面治理加倍有序，本錢進(jìn)一步降低，顧客中意度逐年提升，并促使一大量項(xiàng)目治理人材脫穎而出。通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)化組合項(xiàng)目治理班子。 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行“標(biāo)價(jià)分離”，確信項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益、治理效益和責(zé)任本錢。 對(duì)項(xiàng)目治理目標(biāo)進(jìn)行策劃。 公司與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)部簽定 項(xiàng)目治理目標(biāo)責(zé) 任書，約定項(xiàng)目工期、質(zhì)量、平安、本錢、利潤(rùn)、獎(jiǎng)罰等責(zé)任目標(biāo)，逾額完成利潤(rùn)目標(biāo)，全額或分成獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到目標(biāo)補(bǔ)償。對(duì)項(xiàng)目全員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)

13、抵押，風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額按項(xiàng)目合同 額的必然比率繳納。對(duì)項(xiàng)目治理目標(biāo)責(zé)任書確信的目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行分解，而且捆綁運(yùn)行。項(xiàng)目治理工作每一項(xiàng)內(nèi)容都與項(xiàng)目人員的個(gè)人利益掛鉤，任何一項(xiàng)工作未完成， 所繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金都不能返還，同時(shí)對(duì)逾額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)也將受到阻礙。一樣工程項(xiàng)目按土以下、主達(dá)到對(duì)項(xiàng)目全體封頂、完工三個(gè)時(shí)期考評(píng)， 以此查驗(yàn)項(xiàng)目治理目標(biāo)責(zé)任進(jìn)程中的完成情形,進(jìn)程監(jiān)控、全方位治理的目的。工程項(xiàng)目交完工，總、分包結(jié)算已經(jīng)審定，實(shí)際本錢已經(jīng)核準(zhǔn)，債權(quán)債務(wù)已經(jīng)確認(rèn)，項(xiàng)目應(yīng)收、應(yīng)付帳款已經(jīng)核實(shí)，即可進(jìn)入考評(píng)兌現(xiàn)程序。落實(shí)法人層次管項(xiàng)目的治理理念。公司堅(jiān)持“分級(jí)負(fù)責(zé)、充分授權(quán)、制度化治理”的原那么展動(dòng)工程項(xiàng)目治理

14、工作。依照資金治理方法，堅(jiān)持“資金收付集中治理；資金統(tǒng)籌調(diào)度，有償利用；先打算，后付款”，將所有工程款集中收入到公司總部，依照區(qū)域公司及項(xiàng)目部誰的錢進(jìn)誰的賬， 供誰利用，以收定支，在總部依照資金打算統(tǒng)一支付，在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)第一家真正實(shí)現(xiàn)法人層次的資金收、支治理；依照合約治理方法規(guī)定，將合同簽約權(quán)全數(shù)集中在公司法人層次，重大合同必需通過合約評(píng)審委員會(huì)評(píng)審。項(xiàng)目堅(jiān)持沒有合同不進(jìn)場(chǎng)，沒有合同不付款，沒有合同不結(jié)算的原那么；對(duì)項(xiàng)目總分包結(jié)算實(shí)行項(xiàng)目、區(qū)域、公司三級(jí)審核，結(jié)算的速度和質(zhì)量明顯提高。項(xiàng)目一悔改去只干不算的傳統(tǒng)陋習(xí)，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審?fù)辏瑢ｉT對(duì)分包結(jié)算，干完一項(xiàng)、結(jié)算一項(xiàng)，既堵死分包結(jié)算的后路， 又避免了效益流失，從源頭堵塞了連年來未能堵塞的項(xiàng)目效益流失的黑洞；依照物資治理方法規(guī)定，堅(jiān)持大宗物資由公司集中采購(gòu)，零散物資限價(jià)采購(gòu)，降低采購(gòu)本錢。強(qiáng)化進(jìn)程操縱，實(shí)現(xiàn)進(jìn)程精品。以 ISO900 一、ISO1400 一、OHSAS18001 三大治理體系為基礎(chǔ)，以卓越績(jī)效治理為指引，對(duì)項(xiàng)目治理各環(huán)節(jié)實(shí)施進(jìn)程操縱，實(shí)現(xiàn)進(jìn)程精品。形成“總部技術(shù)、效勞和監(jiān)督，項(xiàng)目適度授權(quán)和精準(zhǔn)核算，專業(yè)施工隊(duì)伍和施工能力保障”的項(xiàng)目治理格局；以工程項(xiàng)目為載體，簽定項(xiàng)目治理目標(biāo)責(zé)任書，從質(zhì)量、平安、工期、本錢、合約、技術(shù)、物資、環(huán)保等方面細(xì)化經(jīng)營(yíng)治理目標(biāo)指標(biāo)，增強(qiáng)進(jìn)程考核監(jiān)控，嚴(yán)