員工績效考核指標設計體系

1、員工績效考核指標設計體系要考核的到底是什么？管理員工績效，就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何 種程度？等。員工“能力持有態(tài)的績效考核指標我們叫它“能力考核指標。第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)，就是 這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工 “能力發(fā)揮態(tài)'的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標''。第三種

2、存在形態(tài)是 “能力轉化態(tài)。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能力轉化態(tài)的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標。員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力''、 "態(tài)度'、“業(yè)績三個方面。那 么，"能力、”態(tài)度和”業(yè)績這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)一一能力水平。在工作之中， 我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)一一態(tài)度如何。 在工作之后，我們追究這個員工的“能 力轉化態(tài)一一業(yè)績怎樣。大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中

3、國足球隊的時候，在一句寫在帽子上的名言一一“態(tài)度決定一切。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當 然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力'、 "態(tài)度和“業(yè)績''三者之 間辯證關系的實際案例。設計考核指標的原那么是什么?國外有的管理專家把績效考核指標的設計標準歸納為一個英文單詞：“SMARTo其實這里的“ SMART不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊

4、主導績效目標的,且隨情景變化而變化的內容。M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。A(attainable) 是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內 做得到的目標。R(realistic)是指績效考核指標應當設計成 “能觀察，可證明，現(xiàn)實確實存在的目標。T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。這一段話點出了設計員工績效考核指標的根本原那么。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原那么主要有三：一、必須注意與團隊績效的相關性現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要

5、求企業(yè)管理必須關注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟覺察悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成 團隊凝聚力的物質根底，形成“團結協(xié)作不夠，個人利益就少；沒有團結協(xié)作，就得不到個 人利益，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體表達利益分配，才可能產(chǎn)生影響。對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：第一，員工績效管理是以實體績效管理為根底的管理活動。第二，員

6、工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司的管理權威。第三，員工績效管理是加大"壓強的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能 感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。表達員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心依循著企業(yè)的開展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè)的開展、行業(yè)的特點、 市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之

7、相對應的績效管理的主題，并不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來表達。例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比方：研究工程有課題經(jīng)費，工程 工程有工程款等。工作開場以后，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒 完成等等。例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠，“ISO9000認證體系的關節(jié)點，是最常見的績效考核重點。結合這個主題設計員工績 效考核指標，是頂頭上司們的明智選擇。第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責任分布設計員工績效考核指標， 分解和統(tǒng)攝實體

8、績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發(fā)的意識。比方考慮各個崗位的本錢責任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、 營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統(tǒng)的本錢責任最大？大家的直接反響往往集中在制造系統(tǒng)，認為制造系統(tǒng)的本錢責任最大。其實這是誤區(qū)。本錢責任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設計的就是個高本錢產(chǎn)品，別人再怎么注意，本錢也降不到哪兒去。相反如果設計的是低本錢產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實現(xiàn)合理本錢。其次，營銷中的投入也是本錢，不注意控制，本錢的浪費也是驚人的。尤其是管理本錢，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥。這怎么行？以全局性分析本錢責任權重分布為依據(jù)定出來的本錢指標，才是有

9、意義的本錢績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業(yè)額績效考核指標、客戶滿意度績效考核指標等等， 都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的根底上確認，才可能是準確的，公平的。第三，權變主題：事態(tài)重要性層面的隨機決定前面主要是在說“常規(guī)性考核''。實際上，績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài) 需要考察外，員工在實現(xiàn)績效的過程中， 還會出現(xiàn)種種特殊情況： 非常明顯的利潤高增長時 段；意料之外的重大事故；一個業(yè)績鮮明的工作團隊等等。這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直 接影響到員工個人的績效。 對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現(xiàn)的經(jīng)歷是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關鍵性作用？

10、發(fā)生事故的原因是什么，防止此類事件發(fā)生的措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核一一因而也就出現(xiàn)了需要關 注的新績效管理主題。跟常規(guī)性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標， 相對 來說不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以采取抽查的方法。抽著誰算誰的，形成威 懾。怕被抽著就得做好準備，考核目的就到達了。需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以， 作為企業(yè)，一要不斷確認當前 績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展： 二要不斷調整績效管理的主題， 以適應不 斷變化的市場形勢與企

11、業(yè)開展進程。二、必須注意信度與效度分析所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業(yè)運作過 程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)或者信息表達？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學的，可靠的。所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員 工的工作態(tài)度如何？用這個指標能反映員工的工作能力上下，用這個指標能計算出員工的工作業(yè)績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的？照這個指標來引導員工勞動對企 業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標真有正面作用？做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分

12、析；事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過， 難做深入推敲；事后的反響也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參 加討論的人，大多不是內行的設計者， 討論的重點也往往是 “公平性，而不是“科學性這項原那么的實施是明顯的“管理短板'。三、必須關注標準性和可操作性談到員工績效管理考核指標設計的標準性，不能不指出的是：相當多企業(yè)在設計考核指標時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結果，運作起來要么歧義叢生， 莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實到 ？目標責任書？上的時候居然也只是“營業(yè)額到達351000元'、"客戶滿意度不得少于 80%' 一類不知所云、很不確切的表達。按照標準的做法，一 項績效考核指標至少要答復 10個問題：第一，這