麥肯錫自我全面介紹

1、大中華地區(qū)的咨詢業(yè)務McKinsey&Company1麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法和客戶協(xié)作方式McKinsey&Company2概述概述深厚的本地化深厚的本地化人才和知識人才和知識全球網(wǎng)絡全球網(wǎng)絡與資源與資源麥肯錫的麥肯錫的雙重使命雙重使命McKinsey&Company3公司使命公司使命幫助客戶在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著、持久和實質(zhì)的提高，并建立一個能夠吸引、培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀人才的精英公司麥肯錫公司的雙重使命麥肯錫公司的雙重使命McKinsey&Company4麥肯錫的卓越聲譽舉世公認麥肯錫的卓越

2、聲譽舉世公認“ 以非凡的人才、高層管理的方法以及 全球一體化 的公司原則而卓然不群 ” 商業(yè)周刊 “ 全球最有實力、最有能力的咨詢公司 享有無與倫比的聲望 ” 財富“ 全球最大的戰(zhàn)略管理咨詢公司 ” 華爾街郵報 “ 在商界幾十年的業(yè)務不僅使麥肯錫建立了聲譽，更使它擁有可以輕而易舉地進入世界上最好的董事會的會議室的神秘的魔法” 經(jīng)濟學家 “ 世界領先的管理咨詢機構 ” 金融時報 McKinsey&Company5最受求職者青睞的公司最受求職者青睞的公司 財富財富2002 2002 年排名年排名麥肯錫公司麥肯錫公司 ( (McKinsey)McKinsey) 波士頓咨詢 (BCG)高盛 (

3、Goldman Sachs)通用電氣(General Electric)貝恩 (Bain)花旗集團(Citigroup)摩根斯坦利(MorganStanley)迪士尼(Walt Disney)IBM可口可樂(Coca-Cola)20012001年排名年排名1242553710131138麥肯錫擁有無與倫比的人才庫麥肯錫擁有無與倫比的人才庫工商管理碩士博士(包括醫(yī)學博士)45%8192520022002年咨詢顧問的學歷背景年咨詢顧問的學歷背景* *大學本科12345678910其他碩士* 不包括商業(yè)分析員法學3McKinsey&Company6名副其實的全球化一體化公司名副其實的全球化一

4、體化公司* 包括商務技術部20022002年麥肯錫公司全球一覽年麥肯錫公司全球一覽歐洲歐洲/ /中東中東/ /非洲非洲 始于 1958年 24個國家，38家分公司* 3600多名咨詢?nèi)藛T美洲美洲 始于 1926年 8個國家，30家分公司* 3200多名咨詢?nèi)藛T亞太地區(qū)亞太地區(qū) 始于1959年 12個國家，17家分公司* 850多名咨詢?nèi)藛T麥肯錫全球公司麥肯錫全球公司 85家分公司 職能咨詢部門包括15個商務技術部35個業(yè)務創(chuàng)建部30 個企業(yè)金融與戰(zhàn)略咨詢業(yè)務部 905 名董事 7700 多名咨詢?nèi)藛TMcKinsey&Company7為全球各行各業(yè)的塑造者提供咨詢服務為全球各行各業(yè)的塑造

5、者提供咨詢服務跨國公司跨國公司本地公司本地公司新創(chuàng)公司新創(chuàng)公司為絕大多數(shù)全球性企業(yè)提供服務財富100強中的70%致力于為領先的本地企業(yè)提供服務領先的私有企業(yè)國有企業(yè)還為正在崛起的未來塑造者提供服務充滿創(chuàng)新精神的行業(yè)攻擊者從老牌公司剝離出來的新公司Shell* 除非客戶透露自己和麥肯錫公司的關系，否則我們對客戶的一切均嚴格保密McKinsey&Company8原麥肯錫咨詢專家遍布全球企業(yè)界最高原麥肯錫咨詢專家遍布全球企業(yè)界最高領導層領導層Louis GerstenerLouis GerstenerIBMIBM首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官Tim LingTim LingUnocalUnocal總裁

6、兼首席運營官總裁兼首席運營官Lukas MuhlemannLukas Muhlemann瑞士信貸集團首席執(zhí)行官瑞士信貸集團首席執(zhí)行官Klaus ZumwinkelKlaus Zumwinkel德國郵政德國郵政 董事長董事長Anton Van RossumAnton Van RossumFortis Fortis 集團首席執(zhí)行官集團首席執(zhí)行官Phillip PurcellPhillip Purcell摩根斯坦利添惠公司摩根斯坦利添惠公司首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官McKinsey&Company9擁有龐大的內(nèi)部知識庫，不斷運用和開發(fā)擁有龐大的內(nèi)部知識庫，不斷運用和開發(fā)最新知識最新知識內(nèi)部資源內(nèi)部

7、資源擁有對行業(yè)和職能有著深刻了解的專家麥肯錫內(nèi)部專用知識庫包含數(shù)千份職能研究和行業(yè)研究的最新文件報告專職的研究信息人員，充分利用最先進的專有及非專有資源完善的全球范圍的咨詢專家網(wǎng)絡，向來自不同地區(qū)的項目小組提供深厚的專業(yè)知識和經(jīng)驗McKinsey&Company10麥肯錫的研究成果通過大量出版物而麥肯錫的研究成果通過大量出版物而廣為人知廣為人知麥肯錫為哈佛商業(yè)評論撰寫的文章數(shù)量超過其他大型咨詢公司的總和麥肯錫咨詢?nèi)藛T撰寫了最暢銷的管理類書籍，如：團隊的智慧、改革領導人、價值評估、協(xié)作性競爭等通過出版麥肯錫高層管理論叢，每年發(fā)表50余篇由麥肯錫咨詢?nèi)藛T撰寫的文章大多數(shù)咨詢?nèi)藛T參加內(nèi)部調(diào)研

8、項目，為麥肯錫數(shù)據(jù)庫撰寫業(yè)務研究文件McKinsey&Company11大中華地區(qū)分公司大中華地區(qū)分公司大中華地區(qū)有4家分公司上海北京香港臺北強大的多元化領導層在大中華地區(qū)有22位董事在中國大陸有10位董事全部咨詢經(jīng)驗累計超過200年，在中國大陸的咨詢經(jīng)驗累計超過50年強大的咨詢資源 在大中華地區(qū)有180多名咨詢?nèi)藛T其中80名常駐中國大陸 80%以上講中文大中華地區(qū)東京墨爾本雅加達漢城奧克蘭新加坡悉尼曼谷大阪馬尼拉吉隆坡臺北臺北上海上海孟買麥肯錫在大中華地區(qū)實力雄厚麥肯錫在大中華地區(qū)實力雄厚香港香港北京北京德里McKinsey&Company12豐富的本地和國際實踐與經(jīng)驗豐富的

9、本地和國際實踐與經(jīng)驗大中華地區(qū)北美其它來自哪個國家來自哪個國家/ /地區(qū)地區(qū)* *歐洲70%31017最高學歷最高學歷工商管理碩士*沃頓商學院斯坦福大學歐洲工商管理學院博士劍橋大學麻省理工耶魯大學碩士/法學博士芝加哥大學哈佛大學霍普金斯大學大學本科清華大學上海交大香港大學37%18182720022002年麥肯錫大中華地區(qū)分公司咨詢?nèi)藛T年麥肯錫大中華地區(qū)分公司咨詢?nèi)藛T國際經(jīng)驗國際經(jīng)驗在大中華地區(qū)以外工作/學習超過一年以上在大中華地區(qū)以外工作/學習不足一年82%18* 不包括商務技術部、營銷、企業(yè)金融與戰(zhàn)略業(yè)務的咨詢員* 不包括商務技術部咨詢員McKinsey&Company13麥肯錫是

10、大中華地區(qū)管理思想的領導者麥肯錫是大中華地區(qū)管理思想的領導者McKinsey&Company14通過出版書籍介紹先進的管理理念和方法通過出版書籍介紹先進的管理理念和方法McKinsey&Company15還出版中文版麥肯錫高層管理論叢還出版中文版麥肯錫高層管理論叢出版物出版物網(wǎng)絡版網(wǎng)絡版* * :/mckinseyquarterly McKinsey&Company16協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層協(xié)助處于行業(yè)塑造者地位的中國企業(yè)解決高層管理所關注的議題管理所關注的議題北京某電腦生產(chǎn)企業(yè)北京某電腦生產(chǎn)企業(yè)議題：戰(zhàn)略成效：協(xié)助首席執(zhí)行官制定企業(yè)戰(zhàn)略的議程上海某大

11、型家電公司上海某大型家電公司議題：組織及戰(zhàn)略成效：客戶根據(jù)新的架構和流程進行重組重慶某汽車零配件制造商重慶某汽車零配件制造商議題：運營及戰(zhàn)略成效：為成為國際級企業(yè)奠定了基礎舉例中國一航空公司中國一航空公司議題：運營成效：現(xiàn)有的和新的收入流出現(xiàn)大幅增長McKinsey&Company17麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務麥肯錫的咨詢業(yè)務解決問題方法和客戶協(xié)作方式McKinsey&Company18大中華地區(qū)的咨詢項目涉及領域廣泛，客戶包括大中華地區(qū)的咨詢項目涉及領域廣泛，客戶包括本地和跨國企業(yè)本地和跨國企業(yè)大中華地區(qū)分公司，大中華地區(qū)分公司，1996-2001199

12、6-2001百分比, N= 402 個項目22161614118310按行業(yè)劃分按行業(yè)劃分其它 醫(yī)療/制藥媒體 消費品/零售電信工業(yè)高科技6040按客戶種類劃分按客戶種類劃分本地 (包括政府機構)跨國金融機構McKinsey&Company19本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國大陸業(yè)務的主體本地企業(yè)正逐漸成為麥肯錫中國大陸業(yè)務的主體343437375252636354547979766348374621100%=1735293541麥肯錫在中國大陸的咨詢項目（麥肯錫在中國大陸的咨詢項目（1996200119962001）19961997199819992000民營/國有企業(yè)/政府機構跨國客戶

13、612001McKinsey&Company20特別舉措特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運營 商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門 麥肯錫的咨詢業(yè)務領域廣泛而深入麥肯錫的咨詢業(yè)務領域廣泛而深入McKinsey&Company21行業(yè)業(yè)務行業(yè)業(yè)務特別舉措特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運營 商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融與戰(zhàn)略營銷行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門 McKinsey&Company

14、22金融機構的咨詢業(yè)務為客戶提供強大的服務與金融機構的咨詢業(yè)務為客戶提供強大的服務與支持支持客戶客戶三大全球知三大全球知識中心識中心800800位咨詢員位咨詢員大量的研究大量的研究和出版工作和出版工作占麥肯錫公司全球咨詢員總數(shù)的20%在亞洲共有215個咨詢員，包括日本、澳大利亞、大中華地區(qū)的60位，東盟國家33位，韓國32位大量投資在調(diào)研工作上（每年投入400-500人）千余份調(diào)研文件50余份參考文章10部著作，其中不少已成為暢銷書紐約、倫敦、香港出類拔萃的金融機構咨詢專家內(nèi)容全面豐富的圖書館資料和使用方便的信息數(shù)據(jù)庫專業(yè)的研究和信息專家在全球各地區(qū)為領先的地區(qū)性和全球性金融機構服務，并成功為

15、5大領先的金融中心提供服務先進的金融服務理論自1990年起共進行了4000余項與金融相關的研究項目金融機構咨詢業(yè)務舉例McKinsey&Company23麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機構提供咨詢麥肯錫是大中華地區(qū)為金融機構提供咨詢的佼佼者的佼佼者百分比，100%=74個咨詢項目；1995-2000金融機構咨詢項目舉例32815159959金融組織結構運營增長戰(zhàn)略其它保險證券其它按項目類型劃分按項目類型劃分按行業(yè)類型劃分按行業(yè)類型劃分銀行55%45%McKinsey&Company24咨詢業(yè)務領導人與公眾分享自己的知識、觀點咨詢業(yè)務領導人與公眾分享自己的知識、觀點和獨到見解和獨到見解

16、亞洲的銀行業(yè)：特權時代的結束亞洲的銀行業(yè)：特權時代的結束羅米尼克.卡瑟利和計葵生合著，1999年本書詳細分析塑造亞洲銀行業(yè)未來所面臨的長期性挑戰(zhàn)、機遇以及變革，并概述改變國內(nèi)及全球銀行間競爭平衡的新型成功模式臺灣銀行業(yè)的新世紀臺灣銀行業(yè)的新世紀麥肯錫臺北分公司，1998年本報告介紹臺灣銀行業(yè)所面臨的關鍵問題，并提出改善銀行業(yè)績的三個戰(zhàn)略選擇方案，報告還提出經(jīng)實踐證明行之有效的成功良方，即建立世界級的市場選擇、公司領導、分銷、營銷和銷售、經(jīng)營和風險管理能力金融機構咨詢業(yè)務舉例McKinsey&Company25麥肯錫不斷發(fā)表關于金融機構的研究成果麥肯錫不斷發(fā)表關于金融機構的研究成果金融機

17、構咨詢業(yè)務舉例亞太地區(qū)亞太地區(qū)全球范圍全球范圍文章、作者及出版情況文章、作者及出版情況“給亞洲一些信用給亞洲一些信用”，麥肯錫高層管，麥肯錫高層管理論叢理論叢（2001年第1期）；作者Florence Hui、Mehmet Pasa和申梅克 “在貸款到期的地方放貸在貸款到期的地方放貸” ” ， 麥肯麥肯錫高層管理論叢錫高層管理論叢（2001年第2期）；作者Dominic Barton, Rangar Hellenius和馮大衛(wèi)“向亞洲推薦網(wǎng)上銀行向亞洲推薦網(wǎng)上銀行” ” ， 麥肯錫麥肯錫高層管理論叢高層管理論叢（2001年第2期）；作者Mehmet Pasa和申梅克 “亞洲保險業(yè)內(nèi)的并購問題亞

18、洲保險業(yè)內(nèi)的并購問題”， 麥麥肯錫高層管理論叢肯錫高層管理論叢（2001年第2期）；作者倪德文、計葵生和Raol Oberman“游資游資”， 麥肯錫高層管理論叢麥肯錫高層管理論叢（2001年第1期）；作者Martin N. Baily、Diana Farrell和Susan Lund主要內(nèi)容主要內(nèi)容一項對亞洲金融服務消費者的調(diào)查顯示，在使用個人金融服務上，很多人都是說一套做一套改善信用風險管理的過程可能長達兩年，但技能有限、信息不足的亞洲銀行卻可以在6個月內(nèi)得到改善有證據(jù)表明，如果一些基本安全問題特別是交貨問題得到正確處理，亞洲的網(wǎng)上銀行業(yè)務會取得成功在發(fā)生大量投資損失之后，正在逐步放松對外

19、資參股的控制，同時亞洲保險公司感到壓力，必須學習西方同行的技能技巧人們通常將發(fā)生在亞洲和俄羅斯的金融危機歸結為對沖基金之錯，但是銀行才是真正的罪魁禍首McKinsey&Company26麥肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務方面具有麥肯錫在為大中華地區(qū)電信企業(yè)服務方面具有獨特的優(yōu)勢獨特的優(yōu)勢電信咨詢業(yè)務舉例 在協(xié)助國際和區(qū)域領先的電信企業(yè)解決各種問題方面具有無與倫比的經(jīng)驗 在一些對我們客戶至關重要的問題上，麥肯錫的國際和本地區(qū)的專家引領并塑造著全行業(yè)的思想成果 在大中華地區(qū)的客戶中具有舉足輕重的影響，并不斷地對每個研究課題中所學到的知識加以整理，總結經(jīng)驗與教訓McKinsey&Com

20、pany27協(xié)助解決高層管理人員和董事會所關心的問題協(xié)助解決高層管理人員和董事會所關心的問題 成本削減 物流戰(zhàn)略 網(wǎng)絡運營改善 采購戰(zhàn)略 資本投資 組織結構重組 技能建立 公司總部角色 競爭準備 變革管理 整體使命 業(yè)務單元戰(zhàn)略 利潤提高 法規(guī)監(jiān)管戰(zhàn)略 市場進入戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織運營運營54%483810其它其它公共政策公共政策 客戶細分 渠道戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略市場營銷市場營銷大中華地區(qū)分公司的咨詢項目（大中華地區(qū)分公司的咨詢項目（19961996年至年至20012001年）年）百分比，100%=39個項目電信咨詢業(yè)務舉例經(jīng)濟分析經(jīng)濟分析13McKinsey&Company28咨詢業(yè)務領導人

21、經(jīng)常受到邀請，介紹他們的知咨詢業(yè)務領導人經(jīng)常受到邀請，介紹他們的知識、觀點和見解識、觀點和見解電信咨詢項目舉例選例“移動門戶網(wǎng)站爭創(chuàng)規(guī)?！?， Jacques R. Bughin, Fredrik Lind, Per Stenius和Michael J. Wilshire 麥肯錫高層管理論叢（2001年第1期）“真正的變化是什么WTO、電信和中國？”， 歐高敦、歐保和 中國計算機世界（2000年6月18日）“中國：移動的數(shù)據(jù)”， 潘望博 - 麥肯錫高層管理論叢（2000年第4期）“在骨干網(wǎng)之戰(zhàn)中勝出仍是網(wǎng)絡的核心問題”， 潘志力 - 中國網(wǎng)絡通訊（2001年5月）“DSL會在其作用關鍵的地方獲勝

22、”， Paul J. Roche - 麥肯錫高層管理論叢（2001年第1期）McKinsey&Company29公司的特別舉措公司的特別舉措特別舉措特別舉措腦力激活移動商務麥肯錫全球研究所職能職能戰(zhàn)略組織運營 商務技術部業(yè)務創(chuàng)建企業(yè)金融及戰(zhàn)略營銷行業(yè)行業(yè)電信高科技金融機構工業(yè)能源消費品醫(yī)療保健物流（交通）私營投資非營利/政府部門 McKinsey&Company30采取采取“腦力激活腦力激活”等特殊舉措開發(fā)新能力、積等特殊舉措開發(fā)新能力、積累新知識累新知識吸收麥肯錫在組織結構方面的真吸收麥肯錫在組織結構方面的真知灼見知灼見教會管理層激勵員工的秘訣為變革研討會打下基礎通過技術使企

23、業(yè)人員煥發(fā)活力通過技術使企業(yè)人員煥發(fā)活力利用IT技術理解行為動機建立部門間新的對話機制McKinsey&Company31通過移動商務特別舉措，實現(xiàn)知識創(chuàng)新通過移動商務特別舉措，實現(xiàn)知識創(chuàng)新擴大與運營商合作的范圍和對移動商務的探討?？蛻舭ǎ?媒體和娛樂公司 互聯(lián)網(wǎng)和移動門戶網(wǎng)站 網(wǎng)上和網(wǎng)下零售商 部分創(chuàng)業(yè)公司為此項舉措的對外宣傳溝通對外宣傳溝通編寫處于業(yè)界前沿的材料，為把麥肯錫建成移動商務領域?qū)I(yè)服務公司中的領先企業(yè)作貢獻編寫內(nèi)部培訓內(nèi)部培訓材料，使70%的麥肯錫董事了解消費品領域的移動商務McKinsey&Company32麥肯錫公司及大中華地區(qū)分公司簡介麥肯錫的咨詢業(yè)務解

24、決問題方法和客戶協(xié)作方式解決問題方法和客戶協(xié)作方式McKinsey&Company33麥肯錫的方法創(chuàng)造實效麥肯錫的方法創(chuàng)造實效1. 1. 高層管理的視點高層管理的視點 3. 3. 行之有效的解決行之有效的解決問題的方法問題的方法2. 2. 高水平的項目小組高水平的項目小組5. 5. 注重實效注重實效4. 4. 專業(yè)化服務專業(yè)化服務McKinsey&Company34從高層管理者的視角出發(fā)從高層管理者的視角出發(fā)應該采取哪個戰(zhàn)略方向以便在來年提高利潤？應該采取哪些步驟才能在國際上進行競爭？如何才能把持續(xù)變化的IT結構與業(yè)務目標結合起來？如何才能為管理層注入活力，建立最佳組織方式？如

25、何提高工廠的運營，為公司樹立典范？是否應該與別的公司聯(lián)盟？如果進行聯(lián)盟，如何實施新的組織方式？McKinsey&Company35與客戶合作，有效地解決管理者所面臨的與客戶合作，有效地解決管理者所面臨的問題與挑戰(zhàn)問題與挑戰(zhàn)項目小組項目小組提出咨詢建議和意見提出咨詢建議和意見建議選擇方案建議選擇方案從總裁的視角出發(fā)考慮項目并提出建議充分利用麥肯錫廣泛而深厚的知識和經(jīng)驗，提出一體化的解決方案將每一個客戶組織視為整體，進行綜合考慮 McKinsey&Company36高水平的項目小組由客戶項目成員、麥肯高水平的項目小組由客戶項目成員、麥肯錫咨詢員以及其他專業(yè)人員共同組成錫咨詢員以及其

26、他專業(yè)人員共同組成其他支持其他支持報告制作專員行政支持項目指導委員會項目指導委員會項目領導小組項目領導小組項目小組項目小組專業(yè)支持專業(yè)支持研究與信息專員溝通專員全球顧問團全球顧問團麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家由客戶的高級管理層組成，審核項目小組的建議，推動改革麥肯錫董事提供總體指導，與客戶高級管理人員確定具體事項，確保項目質(zhì)量麥肯錫項目經(jīng)理領導開展項目的日常工作麥肯錫咨詢?nèi)藛T收集分析數(shù)據(jù)，開展具體的項目事項客戶客戶麥肯錫麥肯錫擔任委員會顧問客戶項目領導對項目具體事宜進行指導，并與指導委員會溝通聯(lián)絡客戶項目成員從有潛力的中層管理人員中選拔客戶客戶麥肯錫麥肯錫McKinsey&Compan

27、y37行之有效的麥肯錫解決問題方法行之有效的麥肯錫解決問題方法第一步第一步陳述問題第二步第二步分解問題第三步第三步剔除所有的非關鍵問題第四步第四步制定詳細的工作計劃和研究計劃第五步第五步進行關鍵分析第六步第六步綜合結果，提出論點和建議第七步第七步準備強有力的溝通 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? ? . . . . . . . . . . 項目的時間長項目的時間長度和范圍取決度和范圍取決于議題及可用于議題及可用的資源的資源McKinsey&Company38項目期間，通過培訓向客戶傳授基本

28、技能項目期間，通過培訓向客戶傳授基本技能培訓日程：解決問題，介紹成果培訓日程：解決問題，介紹成果時間時間內(nèi)容內(nèi)容9:00 9:05課程介紹9:05 9:15重溫“七步成詩”解決問題法9:15 9:30有效的團隊合作9:30 10:15分組案例討論：界定問題范圍10:15 10:45小結10:45 11:30分組案例討論：議題樹11:30 1:00午餐1:00 2:30分組案例討論：數(shù)據(jù)收集、分析、匯總演示2:30 2:45演講技巧2:45 4:15演示練習4:15 4:30總結培訓日程：商務溝通培訓日程：商務溝通時間時間內(nèi)容內(nèi)容9:00 9:15課程介紹9:15 10:00訪談技巧3步法準備訪

29、談實施訪談分享成果10:00 10:30分享訪談經(jīng)驗10:30 11:30金字塔寫作原則以假設驅(qū)動的方法從上至下的觀點/邏輯推理合乎邏輯的總結不多不少，相互補充11:30 1:00午餐1:00 1:15介紹圖表1:15 2:00數(shù)據(jù)圖表基本原則聯(lián)系2:00 2:45概念圖表基本原則練習2:45 3:00休息3:00 4:15圖表繪制練習基本數(shù)據(jù)圖表數(shù)據(jù)比較圖表4:15 4:30總結解決問題數(shù)據(jù)收集訪談商務溝通演示技能團隊協(xié)作技能組合技能組合McKinsey&Company39堅持職業(yè)道德規(guī)范和專業(yè)精神堅持職業(yè)道德規(guī)范和專業(yè)精神保密保密客戶第一客戶第一密切客戶合作密切客戶合作團隊協(xié)作團隊

30、協(xié)作專業(yè)精神專業(yè)精神McKinsey&Company40將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中將職業(yè)規(guī)范融入日常工作中“簡而言之，麥肯錫的職業(yè)規(guī)范如下：麥肯錫的咨詢?nèi)藛T必須把客戶的利益放在公司的收入之上；對客戶的一切嚴格保密；敢于講真話，敢于挑戰(zhàn)客戶的觀點；只開展那些我們認為有必要、同時麥肯錫也能做好的項目工作?！?潘望博麥肯錫北京分公司總經(jīng)理McKinsey&Company41為客戶解決具體問題，創(chuàng)造實效為客戶解決具體問題，創(chuàng)造實效客戶情況客戶情況客戶是中國一家主要的石油天然氣企業(yè)，需要獲得支持（包括業(yè)務戰(zhàn)略和變革管理），以在紐約證券交易所成功上市客戶不僅需要滿足國際上市規(guī)定，而且也要提高

31、內(nèi)部業(yè)績和流程麥肯錫的角色麥肯錫的角色為其設計業(yè)務計劃和組織結構設計關鍵管理流程和業(yè)績評估流程幫助公司轉變其管理方式，確保長期增長和成功上市影響影響公司在面向國際化標準方面發(fā)生了根本性變化成功上市，獲得了幾十億美元的市場資本2000年利潤翻一番McKinsey&Company42還協(xié)助客戶解決行業(yè)技術性很強的問題還協(xié)助客戶解決行業(yè)技術性很強的問題客戶情況客戶情況中國最大的商業(yè)銀行之一，要求麥肯錫 為其設計一個收益率報告體系，以便幫助其準確評估產(chǎn)品、客戶和地理業(yè)務單元的收益率麥肯錫的角色麥肯錫的角色為此銀行設計了三個階段的方案，以建立世界一流的收益率報告體系設計實施了第一階段基于EXCE

32、L的收益率報告體系，并實際生成了2000年下半年報告列出了IT方面需要進行的改變以便增加利潤報告的深度和廣度，并加強第二、第三階段的利潤報告的自動化水平為公司客戶和零售客戶制定了總體的、有針對性的客戶服務解決方案影響影響管理層第一次可以使用準確的利潤報告來管理其產(chǎn)品和客戶利潤率管理層可以根據(jù)客戶細分向公司客戶和零售客戶提供相應的客戶服務，由此顯著提高利潤率。McKinsey&Company43麥肯錫與客戶在不同領域就企業(yè)面臨的不同麥肯錫與客戶在不同領域就企業(yè)面臨的不同議題展開長期合作，收效顯著議題展開長期合作，收效顯著案例19971997199819981999199920002000

33、20012001重新設計投資管理制訂5-10年發(fā)展目標和階段圖，提出戰(zhàn)略建議方案完成人力資源改革方案的藍圖和試點10年的傳統(tǒng)財產(chǎn)險業(yè)務的扭虧為盈在多個業(yè)務領域?qū)嵤┬碌暮笈_流程在中國首次推出基金連鎖產(chǎn)品重新定義IT組織結構和系統(tǒng)設計壽險產(chǎn)品組合評估壽險及個人金融服務的機遇長期效益長期效益1997-20001997-2000保險費收入已實現(xiàn)每年23%的增長該公司由亞洲排名前20位（不包括日本）上升到排名前10位的保險公司該公司明確表示有躋身財富500強的遠大抱負McKinsey&Company44麥肯錫協(xié)助完善各級組織和各個職能部門：麥肯錫協(xié)助完善各級組織和各個職能部門：投資管理職能投資管

34、理職能客戶參與的程度客戶參與的程度保險業(yè)務信托業(yè)務證券業(yè)務麥肯錫的業(yè)務咨詢麥肯錫的業(yè)務咨詢公司財務業(yè)務客戶情況客戶情況中國最大的保險公司之一，收入高達20億美元，增長率為70%100%，希望采用投資管理的最佳做法麥肯錫的角色麥肯錫的角色重新設計投資政策、資產(chǎn)分配戰(zhàn)略/戰(zhàn)術、證券選擇、風險控制和涉及到各級資產(chǎn)相關的組織結構/流程（如：債券、股票、房地產(chǎn)、直接投資及貸款）影響影響使投資組合合理化，制止了高風險投資所帶來的損失，建立明確的崗位責任制和投資業(yè)績衡量系統(tǒng)McKinsey&Company45設定設定1010年增長目標年增長目標客戶參與的程度客戶參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務咨詢麥肯錫

35、的業(yè)務咨詢戰(zhàn)略組織影響影響為今后5-10年設定明確的遠大目標和建立計劃方案，并向董事會、股東、員工和潛在投資者溝通客戶情況客戶情況希望成為為客戶群提供一體化服務的個人金融服務公司，并制定相應的戰(zhàn)略麥肯錫的角色麥肯錫的角色篩選中國金融服務市場的潛在機會，設定公司的長期目標、使命及增長目標制定在具體產(chǎn)品、市場特定地區(qū)個人及集體壽險業(yè)務領域競爭的戰(zhàn)略設計集團公司新的、建立在市場細分基礎上的組織結構制定實施計劃方案，幫助客戶建立實現(xiàn)遠大目標的相關技能和流程McKinsey&Company46重新設計公司的人力資源系統(tǒng)重新設計公司的人力資源系統(tǒng)客戶參與的程度客戶參與的程度母公司麥肯錫的業(yè)務咨詢麥

36、肯錫的業(yè)務咨詢組織客戶情況客戶情況公司面臨快速增長的壓力希望建立世界一流的人力資源職能部門來培養(yǎng)并保留最佳人才麥肯錫的角色麥肯錫的角色制定并實施新的人力資源戰(zhàn)略及流程，其中包括招聘、派任、培訓評估及薪酬設計人力資源職能部門的組織結構影響影響完成下一年的人力資源變革計劃范圍，并進行試點McKinsey&Company47實施組織變革計劃實施組織變革計劃客戶參與的程度客戶參與的程度母公司三個分公司全國推廣麥肯錫的業(yè)務咨詢麥肯錫的業(yè)務咨詢組織客戶情況客戶情況在壽險分公司推出廣泛的組織/流程改革 希望建立企業(yè)技能，以適應不斷變革的需要麥肯錫的角色麥肯錫的角色領導四個客戶項目小組在總部及三個省級

37、分公司推廣變革計劃影響影響完成公司總部的設計、并設計三個分公司的變革方案，完善全國各分公司的變革計劃McKinsey&Company48制定并實現(xiàn)支持運作業(yè)務的遠大目標制定并實現(xiàn)支持運作業(yè)務的遠大目標麥肯錫的業(yè)務咨詢麥肯錫的業(yè)務咨詢 BTO 戰(zhàn)略 組織客戶參與的程度客戶參與的程度 壽險麥肯錫的角色麥肯錫的角色 研究壽險業(yè)務的IT系統(tǒng)，尋找差距，設立3-5年的IT系統(tǒng)目標 設計業(yè)務單元的IT組織結構、管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、客戶關系管理的關鍵舉措，并確定這些措施給整個公司帶來的影響 制定成功變革的行動計劃方案客戶情況客戶情況 在采用了世界先進水平的流程后，需要升級IT管理系統(tǒng) 開發(fā)IT系統(tǒng)

38、，迎接由于產(chǎn)品組合、市場競爭、新渠道發(fā)展變化所帶來的挑戰(zhàn)影響影響 新的IT系統(tǒng)為公司設定正確的方向，并根據(jù)產(chǎn)品組合、市場競爭、新渠道開發(fā)的變化加以不斷的調(diào)整McKinsey&Company49重新設計內(nèi)控系統(tǒng)重新設計內(nèi)控系統(tǒng)客戶參與的程度客戶參與的程度壽險麥肯錫的業(yè)務咨詢麥肯錫的業(yè)務咨詢運營客戶情況客戶情況內(nèi)控系統(tǒng)薄弱，各業(yè)務單元及分公司內(nèi)部違規(guī)現(xiàn)象嚴重麥肯錫的角色麥肯錫的角色重新設計所有業(yè)務單元的內(nèi)控系統(tǒng)，以便更好地應對經(jīng)營復雜性，保證在可接受的風險程度內(nèi)實現(xiàn)財務目標影響影響在證券業(yè)務方面采用新的后臺流程，完成下一年度壽險和財險計劃的制定和試點測試McKinsey&Company50下一步工作安排下一步工作安排聽取您的意見和想法，以更好地理解您的組織的需求和關心的問題一起確定可以合作解決的管理議題思考開展合作的方式McKinsey&