先進制造技術(shù)企業(yè)資源計劃案例ERP

1、中 鼎 集 團 實 施 企 業(yè) 資 源 計 劃 E R P 案 例 分 析一、企業(yè)簡介安徽中鼎股份集團公司的前身是寧國密封件廠以下簡稱"中鼎公司 "。經(jīng)過二十年的開展壯大，中鼎公司創(chuàng)下了國內(nèi)橡膠密封件行業(yè)的："裝備最先進 "、 "技術(shù)最全面 "、 "管理最先進 "、 "生產(chǎn)能力最大 "、 "經(jīng)濟效益最好 "的五項之最。其產(chǎn)品主要是為國內(nèi)、外一些著名汽車制造企業(yè)提供配套密封件。2000 年實現(xiàn)銷售收入 1.39 億元，利稅 3200 萬元； 2001 年實現(xiàn)銷售收入 2.43

2、億元，比去年增長約 75%，利稅將到達 5100 萬元，比去年增長約 59%。二、經(jīng)營模式中鼎公司的生產(chǎn)類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特點；后期加工、裝配又屬離散行業(yè)的特點。中鼎公司的主導產(chǎn)品是汽車密封件，其產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格復雜，屬典型的多品種、小批量生產(chǎn)類型。產(chǎn)品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅(qū)動，以 銷定產(chǎn)。由于上述特點，使中鼎公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理：一方面，市場需求波動大，經(jīng)營具有明顯的隨機性；另一方面，主機廠訂貨的多樣性和唯時性， 為生產(chǎn)方案、庫存安排，造成較大困難和壓力。中鼎公司的生產(chǎn)能力不僅受設備能力的制約，而且還受到自制模具能力的制約, 使得訂單能力審核十分困難，

3、并成為訂單執(zhí)行的關(guān)鍵瓶頸問題。中鼎公司的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部的管理模式，下設8個產(chǎn)品事業(yè)部和 4個車間 五金、煉膠、預成型、模具 。車間為產(chǎn)品事業(yè)部提供公共支持，如提供：膠料、預成型橡膠制品、骨架和工模具。各事業(yè)部與車間之間的供貨 / 領(lǐng)料實行內(nèi)部核算。每個事業(yè)部以利潤為中心，進行相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購、庫存等管理工作，并對利潤和公司投資負責；公司僅對投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、資金 監(jiān)控等方面進行統(tǒng)一運作。這種組織形式對加強公司內(nèi)部經(jīng)濟核算，適應市場需求曾起到一定的積極作用，但是，產(chǎn)品銷售由公司負責，而生產(chǎn)方案和 能力平衡、采購方案和庫存管理又由各事業(yè)部自行負責，這種狀況無法保證方案的一致性和協(xié)

4、調(diào)性，往往造成各事業(yè)部和車間的局部資源高效，卻難以 做到企業(yè)資源的全局優(yōu)化，同時也不利于企業(yè)的集成化管理。三、市場背景由于主機廠的劇烈競爭，使得作為配件廠的中鼎公司面臨著更加嚴峻的競爭考驗： 主機市場需求多樣化、個性化的特點更加明顯，迫使配件廠必須不 斷更新產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，提高對市場的快速反響能力；主機廠為占領(lǐng)市場，不斷地掀起價格大戰(zhàn)，勢必壓低配件廠的價格，迫使配件廠只有進一步 降低產(chǎn)品本錢，才能適應主機廠價格競爭的需要；主機廠為實現(xiàn)零庫存的目標，把庫存轉(zhuǎn)嫁給配件廠。因此，如何一方面要有一定的庫存儲藏，以快速 響應客戶需求；另一方面又不能占壓太多的庫存資金，背上過重的包袱是目前配件廠一大難

5、題目前企業(yè)是采取在主機廠設"在途庫 "的方式進行管理。去年， 170個"在途庫"由于信息滯后等原因損失 150 萬人民幣；對配件廠而言，質(zhì)量的穩(wěn)定和提高至關(guān)重要，尤其對相對固定的大客戶，如質(zhì)量不過 關(guān)，不但會影響企業(yè)的供需關(guān)系，而且會給企業(yè)帶來巨大市場損失。根據(jù)上述情況，公司領(lǐng)導認為：企業(yè)現(xiàn)有自行開發(fā)的管理應用系統(tǒng)無法實現(xiàn)信息的集成與共享，不能適應多樣化市場的競爭需要，為此，決定引進 ER P 企業(yè)資源方案管理系統(tǒng)，以建立快速的信息獲取、處理和響應機制，改革企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式和管理方式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程和資源配置，努 力降低產(chǎn)品本錢，不斷開發(fā)出貼近

6、市場需求的新產(chǎn)品，為主機廠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最優(yōu)良的效勞，以適應配套市場競爭需求。四、實施方案根據(jù)"總體規(guī)劃、分步實施、效益驅(qū)動、整體推進"的原那么，中鼎公司 ERP系統(tǒng)的實施主要分為以下三個階段:第一階段：實施內(nèi)容：物流管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財務管理系統(tǒng)；其它資源管理系統(tǒng)。 實施目標:實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流與信息流的有效集成。第二階段：實施內(nèi)容：分銷管理 DRP系統(tǒng)；客戶關(guān)系管理CRM。 實施目標:按照供需鏈的管理思想，實現(xiàn)企業(yè)資源的全面集成。第三階段：實施內(nèi)容：PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。實施目標：實現(xiàn) CAD/CAPP/CAM單元技術(shù)與ERP系統(tǒng)的有機集成。中鼎公司2

7、000年開始醞釀引進 ERP系統(tǒng)，并開展了必要的前期準備工作；2001年年初決定立項；1 - 6月份對初選的幾家軟件商和軟件用戶進行調(diào)研考查；七月份確定軟件商，選定"利瑪軟件信息技術(shù) “的CAPMS8系統(tǒng)；八月份正式實施；十月份物流管理子系統(tǒng)即供、銷、存系統(tǒng)上線運行，并丟掉手工帳，實現(xiàn)了物流的集成化管理；目前正在做實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有關(guān)準備工作。五、做法和體會中鼎公司為什么三個月的時間就能成功實施物流管理子系統(tǒng)，我們的體會和做法是：1 、必須重視前期準備工作。前期準備工作包括：前期培訓、需求調(diào)研和選擇軟件。前期工作在ERP工程實施中起著很重要的作用，它的好壞直接影響工程實施的成敗。而

8、至關(guān)重要的前期工作往往被很多企業(yè)所無視和簡略，在還不理解 erp 原理和企業(yè)具體需求的情況下就去選擇軟件，進行實施，結(jié)果造成事倍功半，有的甚至以 失敗而告終。中鼎公司用了大約 1 年多的時間開展前期準備工作，在前期工作中我們認為：1 、必須重視前期培訓工作。前期培訓是前期工作的根底，國外有一條原那么："絕不可以在沒有理解 MRPH之前，就去選擇軟件"。在系統(tǒng)尚未立項前，我們就對企業(yè)的中、高層領(lǐng)導進行了屢次培訓，主要講述：ERP系統(tǒng)的原理、現(xiàn)代化管理思想、信息化建設的必要性等。使他們：理解ERP; 了解系統(tǒng)的運行機制和應用規(guī)律；認識工程實施的必要性和艱巨性，從而取得了企業(yè)的中

9、、高層領(lǐng)導的支持，為成功實施ERP系統(tǒng)奠定了良好的思想根底。2 、要明確企業(yè)需求和實施目標。對企業(yè)需求全面了解和準確定義是系統(tǒng)設計的出發(fā)點，能否滿足企業(yè)需求是系統(tǒng)能否成功實施的關(guān)鍵要素。為此，我們在ERP管理咨詢專家的指導下，花了大量的時間開展需求調(diào)研工作。通過需求調(diào)研：找出企業(yè)管理上和業(yè)務流程中存在的問題；通過需求分析：對存在的問題進行評議和診斷，并提出 改良意見或解決方案。在需求調(diào)研和需求分析的根底上以書面形式，制定出中鼎公司的"ERP系統(tǒng)設計方案“。"ERP系統(tǒng)設計方案"，對系統(tǒng)目標、功能需求、流程整合、實施方案、應用環(huán)境等都作出了嚴格的定義，還對實施條件和

10、必要準備都作了具體要求。我們把"ERP系統(tǒng)設計方案"作為工程實施、用戶化修改和工程驗收的重要依據(jù)，同時也把它作為企業(yè)進行可行性研究、投資效益分析、工程決策、選擇軟件的重要依據(jù)。至于系統(tǒng)目標，根據(jù)中鼎公司的個性化特點，系統(tǒng)設計方案提出了" 二線一臺 "的總體目標，即：一條線從訂單審核、產(chǎn)品設計、模具制造、到各事業(yè)部加工，實現(xiàn)企業(yè)制造的信息集成； 另一條線從銷售方案、生產(chǎn)方案、采購管理、 車間作業(yè)、 庫存管理、到本錢結(jié)算，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方案管理的信息集成， 以充分表達訂單驅(qū)動的生產(chǎn)特點；利用企業(yè)網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)產(chǎn)品、模具的CADCAP/CAM與ERP系統(tǒng)有效集成

11、。3應選擇滿足企業(yè)個性化需求的成熟軟件。我們是在理解ERR明確企業(yè)需求的前提下去選擇軟件的，并把“能否滿足企業(yè)的生產(chǎn)模式和個性化需求"作為選擇軟件的首要條件，堅持 "不選最好的軟件，只選最適用的軟件 "的原那么。由于我們遵循了正確的軟件選擇步驟，起到了事半功倍的效果。選擇軟件我們采取了以下具體步驟： 1市場調(diào)研首先是對中、外ERP軟件商在中國市場的占有率進行調(diào)查、比擬；其次是對軟件功能和管理思想的先進性、適用性進行摸底、分析；再是考察軟件商 典型客戶的實施情況和實施效果，以檢驗其軟件的成熟性，實施經(jīng)驗的豐富性。 2軟件模擬演示在市場調(diào)研的根底上，我們對初選的四家公

12、司進行軟件模擬演示。具體做法：選擇一個簡化的產(chǎn)品或部件約1020 個物料，整理好有關(guān)數(shù)據(jù)，帶著需要解決的問題，利用軟件商的產(chǎn)品進行實際操作；其好處：可直觀地看到運行結(jié)果，反映軟件的商品化程度及功能對企業(yè)的適應性。 3綜合評議比擬根據(jù)市場調(diào)研和模擬演示的結(jié)果，考慮到中國國情、企業(yè)的個性化需求以及軟件的有關(guān)性能，軟件商的效勞能力與商業(yè)誠信，產(chǎn)品價格和效勞費用，是 否提供源代碼等因素，由董事會反復進行綜合評議，并請有關(guān)專家參與鑒定，最后確定選擇呀U瑪軟件信息技術(shù)"的CAPMS8系統(tǒng)。為什么未選用國外軟件，應當說國外名牌軟件在功能完備、參數(shù)設置、商品化程度等方面比國產(chǎn)軟件要強得多。但是，我們

13、認為：國外軟件對企業(yè)的運 行環(huán)境要求很嚴，而我國的市場機制和運行環(huán)境與國外軟件的要求存在著較大的差異，為此，實施難度大，中鼎公司先前實施過國外軟件，對其是深有 體會的；國外軟件一般不提供源程序，而且往往是由代理進行實施，不僅不利于用戶化修改和二次開發(fā)，而且也不利于企業(yè)建立自己的技術(shù)效勞隊伍； 國外軟件實施費用較高，中、小型企業(yè)的財力一般難以承受；經(jīng)考察，國外軟件在我國中、小型企業(yè)可借鑒的成功的案例不多，特別是參觀了我省幾家 選用國外軟件的企業(yè)，其實施效果都不太理想，所以，我們未選用國外軟件。我們選用 "利瑪軟件 "的主要理由是：其軟件在國產(chǎn)軟件中商品化程度較高，軟件功能根本

14、上滿足了中鼎公司的個性化需要；實施經(jīng)驗較為豐富，成功案例較多，"江汽 "集團的成功案例為我們提供了很多可借鑒的經(jīng)驗，可就近學以致用；提供源程序，有利于企業(yè)建立自己的技術(shù)效勞隊伍，減少實施費用；軟件支持8/$與C/S混合結(jié)構(gòu)，為企業(yè)實施"分銷管理"和"供需鏈管理 "提供了可擴展的空間。為此，我們在多方論證的情況下，決定選用"利瑪軟件 "。2、必須堅持全員培訓的原那么企業(yè)信息化是企業(yè)領(lǐng)導和員工理念的信息化， 企業(yè)信息化的實施過程也就是企業(yè)管理層和操作層傳統(tǒng)管理習慣的轉(zhuǎn)變過程。全員培訓的目的就是讓員工理解ERP運作體系，

15、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理習慣，標準員工的業(yè)務行為。是否重視培訓工作是ERP工程能否成功的一個關(guān)鍵要素。我們對培訓工作采取了全過程、全方位、多層次、多方式的策略，即：培訓貫穿整個實施過程，堅持培訓、培訓、再培訓的原那么；采取送出去和請進來 的培訓方式；根據(jù)不同的對象實施不同的培訓內(nèi)容：對高層領(lǐng)導：主要是培訓 ERP原理、現(xiàn)代管理思想，以取得他們的理解和支持；對中層領(lǐng)導：主要是培訓 ERP系統(tǒng)功能、實施技術(shù)，以取得他們的認同和配合;對操作人員：基層操作人員是 ERP系統(tǒng)的最終用戶，對他們主要是業(yè)務流程、操作標準方面的培訓，以加深他們對ERP系統(tǒng)運作體系的理解，培養(yǎng)其分析問題、判斷問題的能力，提高ERP管理的業(yè)

16、務素質(zhì)，潛移默化操作人員的行為標準，實現(xiàn)手工業(yè)務流程向ERP管理的轉(zhuǎn)化。通過培訓我們不僅提高了員工的整體素質(zhì)，而且初步建立了一支自己的技術(shù)效勞隊伍。公司還打算到一定時期推行計算機考核上崗制度。3 、必須建立一支企業(yè)自己的技術(shù)效勞隊伍不同的企業(yè)，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和所有制等方面的不同，在具體管理模式和業(yè)務流程上必然會有一定的差異；即使同一個 企業(yè)，隨著科技進步和市場變化，其產(chǎn)品組合、工藝技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、協(xié)作關(guān)系等也會發(fā)生變化，企業(yè)的管理方式和方法也會隨之作相應變革。因此， 對多個企業(yè)都完全適用的商品化軟件是不存在的，同時用戶化修改是必然的、長期的，企業(yè)必須注重培養(yǎng)和建立一

17、支自己的技術(shù)效勞隊伍，以進行用戶 化修改、系統(tǒng)維護及系統(tǒng)完善工作。在實施ERP系統(tǒng)時，我們就從有關(guān)部門調(diào)集六名具有一定管理經(jīng)驗和計算機專業(yè)技術(shù)的復合人員，從事各專業(yè)系統(tǒng)的實施和部門內(nèi)部培訓工作。通過 送出去封閉式的短期培訓，使他們很快就掌握了ERP系統(tǒng)的根本應用技能。由于他們既是實施者，又是企業(yè)的最終用戶，熟悉本部門的管理現(xiàn)狀和存在問題，為此，對數(shù)據(jù)淮備、制定用戶化修改方案、新系統(tǒng)工作準那么和工作規(guī)程的制定起到了很大的作用，同時也加快了實施進度，節(jié)約了實施費用。4、必須建立標準化的根底數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度" 三分技術(shù)、七分實施、十二分數(shù)據(jù)"概括了數(shù)據(jù)管理的重要性。數(shù)據(jù)它是ER

18、P系統(tǒng)運行的根底，是實現(xiàn)信息集成的首要條件；同時，數(shù)據(jù)準備的進度和質(zhì)量決定了ERP系統(tǒng)的實施進度和質(zhì)量。因此，只有標準化、標準化的數(shù)據(jù)，才能保證數(shù)據(jù)的及時、準確、完整，才能真正地實現(xiàn)企業(yè)的信息集成。數(shù)據(jù)準備：主要是靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態(tài)數(shù)據(jù)準備最大的難度是各種定額和期量標準的制定，很多企業(yè)由于定額和期量標準 的不準確，至使能力方案難以實現(xiàn)，而影響生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施。我們在進行數(shù)據(jù)準備時，采取了 "分步實施，先易后難 "的方針，即，先準備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實施物流管理系統(tǒng)的同時并行其它數(shù)據(jù) 的準備工作。各種定額和期量標準的制定，打算先按現(xiàn)有

19、定額輸入系統(tǒng)，再通過生產(chǎn)管理系統(tǒng)的試運行及上線后采取逐步調(diào)整的方式加以完善。在物代碼的編制過程中， 除了遵循編碼的唯一性和擴展性等一些根本原那么外， 把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時考慮到原有物代碼的使用習慣，便于生產(chǎn)活動的延續(xù)性。這樣做的結(jié)果，使新編碼在短時間內(nèi)就得以推廣應用。中鼎公司是多品種、小批量的生產(chǎn)類型，目前各類產(chǎn)品已有 8000多種，未來產(chǎn)品的品種還會更多。為減少BOM的種類，我們將現(xiàn)有產(chǎn)品種類進行規(guī)劃、分類，以建立標準產(chǎn)品工程及其BOM,對于非標準產(chǎn)品和新產(chǎn)品那么采取快速復制的方法形成新的BOM,以適應多品種、小批量個性化生

20、產(chǎn)的需要。對數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應的規(guī)章制度。如：明確根底數(shù)據(jù)建立和維護的責任單位，建立標準的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對數(shù)據(jù)的準備建立了激 勵制度，如：對每條正確的數(shù)據(jù)輸入對相應的職任人和部門負責人給予獎勵，對每條錯誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。5、必須進行業(yè)務流程的逐步整合在實施ERP系統(tǒng)前曾有數(shù)家咨詢公司要求給中鼎公司進行業(yè)務流程重組BPR，有的甚至提出國內(nèi) erp系統(tǒng)為什么成功案件不多，主要是未實施業(yè)務流程重組。通過調(diào)研，我們認為：BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系和

21、實施策略如流程分析模型和標準化程序、BPR組織構(gòu)造體系與管理結(jié)構(gòu)等；另外，BPR立論的最大特點是"根本性"和"徹底性"的再造，正是這種回歸原點和從零開始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性的因素，構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷，如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會造成失敗。再次，動態(tài)多變的市場要求企業(yè)的業(yè)務流程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整其業(yè)務流程。然而，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的柔性還不能滿足這一要求；所以，企業(yè)是很難通過一次業(yè)務流程的再造就能到達"根本性"和"徹底性"的改變，它必須

22、有一個不斷深入優(yōu)化與完善的過程，而且國內(nèi)bpr 成功的案例并不多，搞不好甚至會造成企業(yè)生產(chǎn)秩序的極大混亂。但是，BPR的一些根本內(nèi)涵，如：以業(yè)務過程為中心；剔除不具有價值增值的作業(yè)活動，組合具有價值增值的業(yè)務流程；打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導向、組織變通、員工授權(quán)、團隊方式等都是我們在實施ERP中應考慮的因素其實 BPR的上述內(nèi)涵，借助于 ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想是完全可以做到的。因而，我們未采納咨詢公司的意見，單獨實施BPR;同時也不提業(yè)務流程重組，而提業(yè)務流程整合。即，在ERP系統(tǒng)的實施過程中逐步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，把業(yè)務流程整合與ERP系統(tǒng)的實施有機的

23、結(jié)合起來。在具體進行業(yè)務流程整合時， 我們對中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業(yè)務流程進行分析，對信息傳遞路徑、 部門間信息共享關(guān)系進行了批判性的審視，既沒有將原有流程全盤否認，也沒有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務流程與"利瑪軟件"CAPMS8系統(tǒng)的標準流程進行比照，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的根底上，改變過去由于信息無法共享所形成的似乎合理的流程；對新的集成環(huán)境下不盡合理的業(yè)務流程在實施ERP系統(tǒng)的同時采取逐步整合的方針，使企業(yè)的業(yè)務流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。在實施物流管理系統(tǒng)時，我們對業(yè)務流程整合采取了如下措施：成立物流部，對公司及各事業(yè)部和車間的

24、庫存工程實行一體化管理； 標準采購作業(yè)過程，將原先按事業(yè)局部散采購，分散存儲整合為集中采購、歸口管理； 將原來的方案分散下達，整合為統(tǒng)一方案，層層推動的方式，以提高事業(yè)部和車間之間方案的協(xié)調(diào)性； 為標準業(yè)務操作流程，制定了相應的?操作規(guī)程?、?崗位職責?和?考核細那么?，通過標準化的管理、監(jiān)控和考核使業(yè)務流程不斷得以優(yōu)化和完善。6 、建立工程管理和工程監(jiān)控制度工程管理的范疇應該理解為對所有方案、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制措施的一個總括概念。它包括：完成工程工程的解決方法和實施步驟, 人員和資金的分配與協(xié)調(diào)等，它貫穿于整個實施過程。在工程實施前，我們就將實施工作方案，落實到相應部門，實行層層負責、層層承諾

25、，堅持由各管理部門"唱主角 "，而計算機中心僅起到技術(shù)支持和技術(shù)效勞的 "配角"作用；同時，并制定出相應的實施獎懲制度加以考核，完成實施進度和實施質(zhì)量的給予獎勵，完不成工作方案或達不到質(zhì)量要求的進行 處分，不能勝任信息化管理崗位的人員堅決給予調(diào)離。在每個模塊試運行后，就制定出相應的?操作規(guī)程?、?崗位職責?和?考核細那么?，以標準操作人員的業(yè)務行為在系統(tǒng)上線運行后，就制定出相應的檢查和監(jiān)控指標，以保證系統(tǒng)的正常、高效運行。根據(jù)我們以往的實施經(jīng)驗，手工操作向計算機系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的一段 時間內(nèi)，員工不僅有一個適應的過程，系統(tǒng)本身也會有一個不斷完善的過程，因此，如

26、果沒有相應的管理制度和監(jiān)控機制來標準員工的操作行為，新系 統(tǒng)就難以順利運行，甚至手工操作將會出現(xiàn)"復僻 "，新系統(tǒng)將會被拋棄。整個工程管理和工程監(jiān)控均實行格式化文擋管理，使工程管理和工程監(jiān)控制度化、標準化。我們在加強工程管理和工程監(jiān)控的同時也標準了企業(yè)管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業(yè)管理更加科學化和自動化，既保證了實施進度和實施質(zhì)量，又 提高了企業(yè)的管理水平。7、必須選擇一個適宜的工程負責人ERP雖說是一把手工程，但大量的實施工作是由工程負責人具體組織實施的，工程負責人在工程實施過程中起著很重要的作用，為此對工程負責人的選 擇也就尤其重要。我們認為工程負責人應具備以下條件：

27、1、最好是懂管理、懂計算機技術(shù)的復合人才； 2、在企業(yè)內(nèi)有一定的聲望，能與他人合作共事； 3、對工作要有責任心，具有進取精神； 4、應脫產(chǎn)，最起碼要投入主要精力；5、廠長應賦予一定的權(quán)力，使工程負責人責權(quán)合一。所以有人稱ERP工程是："一把手授權(quán)下的工程負責制的工程 "是有一定道理的。8 、必須有一個良好的載體。一個良好的載體應包括：穩(wěn)定的產(chǎn)品市場、良好的經(jīng)濟效益、一定的管理根底和計算機應用根底、統(tǒng)一認識的領(lǐng)導班子、一把手的大力支持和指導、全 體員工的參與和配合等，如果沒有這些載體條件的支撐，ERP系統(tǒng)要想取成功是很困難的。六、應用效果由于中鼎公司目前僅實施到物流管理系統(tǒng)，

28、現(xiàn)有的系統(tǒng)還需進一步加以完善，故ERP系統(tǒng)的整體效果尚未表達；同時由于實施時間較短，很多定量指標還難以統(tǒng)計，究管如此，企業(yè)已明顯體會到ERP系統(tǒng)的應用效果。1、解決了物流管理信息系統(tǒng)中幾個重要的根底問題：1)、完成了根底數(shù)據(jù)的數(shù)字化、信息化，建立和完善了企業(yè)的根底數(shù)據(jù)庫，使物流管理系統(tǒng)所需的信息得到統(tǒng)一與共享；(2)、實現(xiàn)了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門之間、人際之間的壁壘，傳統(tǒng)需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP系統(tǒng)中一次就可完成；( 3)、建立了適合中鼎公司生產(chǎn)特點的BOM 體系，以適應多品種、小批量生產(chǎn)的需要。2 、在采購管理方面：( 1)、采購流程的標準化及物料的集中式

29、管理，解決了原先采購管理中存在的管理分散、信息不集成、庫存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾等問題：首先，使企業(yè)的采購觀念發(fā)生了變化，過去是"缺什么，采購什么 "，存在很大的盲目性，現(xiàn)在是 "方案用到什么，采購什么 "，采購具有了明確的方案性、合理性；其次，減少了重復采購，縮短了采購提前期，降低了采購本錢和采購資金，并使庫存數(shù)量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有 限的資源發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益。( 2)、實行采購集中式管理，但各事業(yè)部與車間之間的供貨領(lǐng)料管理那么采用內(nèi)部供給鏈的方式，即采用統(tǒng)一的方案，實行層層推動，以需求拉動生產(chǎn) (

30、主生產(chǎn)方案各事業(yè)部生產(chǎn)方案車間生產(chǎn)方案和采購方案)，并保持原有的結(jié)算、考核關(guān)系，使采購管理系統(tǒng)適應了中鼎公司事業(yè)部的管理模式。新建的采購管理系統(tǒng)，即表達了集中式的集成化管理，又表達了事業(yè)部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的個性需求。3、在銷售管理方面，解決了銷售訂單能力審核的瓶頸問題。中鼎公司的生產(chǎn)能力受到模具配套情況和加工設備 (沖壓設備 )雙重因素的影響， 即生產(chǎn)能力隨當前的產(chǎn)品可用沖壓機臺數(shù)和產(chǎn)品配套模具套數(shù)的變化而變化。每天的產(chǎn)品生產(chǎn)能力 (日產(chǎn)量)=min可用模具套數(shù)，每班可用沖壓機數(shù)*每班模次數(shù)*每付模具的模穴數(shù) *每天的班次數(shù)。由于受到上述因素影響，人工難以準確審核訂單的生產(chǎn)能力，為此，中鼎公司在銷售管理系統(tǒng)中增設了訂單確認前的粗能力核算功能，以保證訂單審核 的準確性和有效性。訂單能力審核使企業(yè)對訂單的按期、 按量執(zhí)行起到了保證作用， 解決了銷售部門與生產(chǎn)事業(yè)部因缺少信息交流， 而造成方案平衡不準確和不及時的矛盾， 提高了訂單的可承諾性和響應能力。4、在庫存管理方面：成立了物流部，對所有庫存工程實行一體化管理 , 即把與物料有關(guān)的業(yè)務，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運、廠內(nèi)運輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購 供給、廠內(nèi)外倉庫等，甚至物料需求方案MRP，均由物料經(jīng)理統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導。這種扁平式的管理模式既有利于減化管理層次，協(xié)調(diào)各職