先進(jìn)制造技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃案例ERP

1、中 鼎 集 團(tuán) 實(shí) 施 企 業(yè) 資 源 計(jì) 劃 E R P 案 例 分 析一、企業(yè)簡介安徽中鼎股份集團(tuán)公司的前身是寧國密封件廠以下簡稱"中鼎公司 "。經(jīng)過二十年的開展壯大，中鼎公司創(chuàng)下了國內(nèi)橡膠密封件行業(yè)的："裝備最先進(jìn) "、 "技術(shù)最全面 "、 "管理最先進(jìn) "、 "生產(chǎn)能力最大 "、 "經(jīng)濟(jì)效益最好 "的五項(xiàng)之最。其產(chǎn)品主要是為國內(nèi)、外一些著名汽車制造企業(yè)提供配套密封件。2000 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 1.39 億元，利稅 3200 萬元； 2001 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 2.43

2、億元，比去年增長約 75%，利稅將到達(dá) 5100 萬元，比去年增長約 59%。二、經(jīng)營模式中鼎公司的生產(chǎn)類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業(yè)的特點(diǎn)；后期加工、裝配又屬離散行業(yè)的特點(diǎn)。中鼎公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是汽車密封件，其產(chǎn)品種類繁多，規(guī)格復(fù)雜，屬典型的多品種、小批量生產(chǎn)類型。產(chǎn)品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅(qū)動，以 銷定產(chǎn)。由于上述特點(diǎn)，使中鼎公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理：一方面，市場需求波動大，經(jīng)營具有明顯的隨機(jī)性；另一方面，主機(jī)廠訂貨的多樣性和唯時(shí)性， 為生產(chǎn)方案、庫存安排，造成較大困難和壓力。中鼎公司的生產(chǎn)能力不僅受設(shè)備能力的制約，而且還受到自制模具能力的制約, 使得訂單能力審核十分困難，

3、并成為訂單執(zhí)行的關(guān)鍵瓶頸問題。中鼎公司的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部的管理模式，下設(shè)8個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部和 4個(gè)車間 五金、煉膠、預(yù)成型、模具 。車間為產(chǎn)品事業(yè)部提供公共支持，如提供：膠料、預(yù)成型橡膠制品、骨架和工模具。各事業(yè)部與車間之間的供貨 / 領(lǐng)料實(shí)行內(nèi)部核算。每個(gè)事業(yè)部以利潤為中心，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購、庫存等管理工作，并對利潤和公司投資負(fù)責(zé)；公司僅對投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品銷售、資金 監(jiān)控等方面進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作。這種組織形式對加強(qiáng)公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算，適應(yīng)市場需求曾起到一定的積極作用，但是，產(chǎn)品銷售由公司負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)方案和 能力平衡、采購方案和庫存管理又由各事業(yè)部自行負(fù)責(zé)，這種狀況無法保證方案的一致性和協(xié)

4、調(diào)性，往往造成各事業(yè)部和車間的局部資源高效，卻難以 做到企業(yè)資源的全局優(yōu)化，同時(shí)也不利于企業(yè)的集成化管理。三、市場背景由于主機(jī)廠的劇烈競爭，使得作為配件廠的中鼎公司面臨著更加嚴(yán)峻的競爭考驗(yàn)： 主機(jī)市場需求多樣化、個(gè)性化的特點(diǎn)更加明顯，迫使配件廠必須不 斷更新產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，提高對市場的快速反響能力；主機(jī)廠為占領(lǐng)市場，不斷地掀起價(jià)格大戰(zhàn)，勢必壓低配件廠的價(jià)格，迫使配件廠只有進(jìn)一步 降低產(chǎn)品本錢，才能適應(yīng)主機(jī)廠價(jià)格競爭的需要；主機(jī)廠為實(shí)現(xiàn)零庫存的目標(biāo)，把庫存轉(zhuǎn)嫁給配件廠。因此，如何一方面要有一定的庫存儲藏，以快速 響應(yīng)客戶需求；另一方面又不能占壓太多的庫存資金，背上過重的包袱是目前配件廠一大難

5、題目前企業(yè)是采取在主機(jī)廠設(shè)"在途庫 "的方式進(jìn)行管理。去年， 170個(gè)"在途庫"由于信息滯后等原因損失 150 萬人民幣；對配件廠而言，質(zhì)量的穩(wěn)定和提高至關(guān)重要，尤其對相對固定的大客戶，如質(zhì)量不過 關(guān)，不但會影響企業(yè)的供需關(guān)系，而且會給企業(yè)帶來巨大市場損失。根據(jù)上述情況，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：企業(yè)現(xiàn)有自行開發(fā)的管理應(yīng)用系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享，不能適應(yīng)多樣化市場的競爭需要，為此，決定引進(jìn) ER P 企業(yè)資源方案管理系統(tǒng)，以建立快速的信息獲取、處理和響應(yīng)機(jī)制，改革企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式和管理方式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和資源配置，努 力降低產(chǎn)品本錢，不斷開發(fā)出貼近

6、市場需求的新產(chǎn)品，為主機(jī)廠提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、最優(yōu)良的效勞，以適應(yīng)配套市場競爭需求。四、實(shí)施方案根據(jù)"總體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益驅(qū)動、整體推進(jìn)"的原那么，中鼎公司 ERP系統(tǒng)的實(shí)施主要分為以下三個(gè)階段:第一階段：實(shí)施內(nèi)容：物流管理系統(tǒng)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)；其它資源管理系統(tǒng)。 實(shí)施目標(biāo):實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物流、資金流與信息流的有效集成。第二階段：實(shí)施內(nèi)容：分銷管理 DRP系統(tǒng)；客戶關(guān)系管理CRM。 實(shí)施目標(biāo):按照供需鏈的管理思想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全面集成。第三階段：實(shí)施內(nèi)容：PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。實(shí)施目標(biāo)：實(shí)現(xiàn) CAD/CAPP/CAM單元技術(shù)與ERP系統(tǒng)的有機(jī)集成。中鼎公司2

7、000年開始醞釀引進(jìn) ERP系統(tǒng)，并開展了必要的前期準(zhǔn)備工作；2001年年初決定立項(xiàng)；1 - 6月份對初選的幾家軟件商和軟件用戶進(jìn)行調(diào)研考查；七月份確定軟件商，選定"利瑪軟件信息技術(shù) “的CAPMS8系統(tǒng)；八月份正式實(shí)施；十月份物流管理子系統(tǒng)即供、銷、存系統(tǒng)上線運(yùn)行，并丟掉手工帳，實(shí)現(xiàn)了物流的集成化管理；目前正在做實(shí)施生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有關(guān)準(zhǔn)備工作。五、做法和體會中鼎公司為什么三個(gè)月的時(shí)間就能成功實(shí)施物流管理子系統(tǒng)，我們的體會和做法是：1 、必須重視前期準(zhǔn)備工作。前期準(zhǔn)備工作包括：前期培訓(xùn)、需求調(diào)研和選擇軟件。前期工作在ERP工程實(shí)施中起著很重要的作用，它的好壞直接影響工程實(shí)施的成敗。而

8、至關(guān)重要的前期工作往往被很多企業(yè)所無視和簡略，在還不理解 erp 原理和企業(yè)具體需求的情況下就去選擇軟件，進(jìn)行實(shí)施，結(jié)果造成事倍功半，有的甚至以 失敗而告終。中鼎公司用了大約 1 年多的時(shí)間開展前期準(zhǔn)備工作，在前期工作中我們認(rèn)為：1 、必須重視前期培訓(xùn)工作。前期培訓(xùn)是前期工作的根底，國外有一條原那么："絕不可以在沒有理解 MRPH之前，就去選擇軟件"。在系統(tǒng)尚未立項(xiàng)前，我們就對企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了屢次培訓(xùn)，主要講述：ERP系統(tǒng)的原理、現(xiàn)代化管理思想、信息化建設(shè)的必要性等。使他們：理解ERP; 了解系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制和應(yīng)用規(guī)律；認(rèn)識工程實(shí)施的必要性和艱巨性，從而取得了企業(yè)的中

9、、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，為成功實(shí)施ERP系統(tǒng)奠定了良好的思想根底。2 、要明確企業(yè)需求和實(shí)施目標(biāo)。對企業(yè)需求全面了解和準(zhǔn)確定義是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，能否滿足企業(yè)需求是系統(tǒng)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵要素。為此，我們在ERP管理咨詢專家的指導(dǎo)下，花了大量的時(shí)間開展需求調(diào)研工作。通過需求調(diào)研：找出企業(yè)管理上和業(yè)務(wù)流程中存在的問題；通過需求分析：對存在的問題進(jìn)行評議和診斷，并提出 改良意見或解決方案。在需求調(diào)研和需求分析的根底上以書面形式，制定出中鼎公司的"ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案“。"ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案"，對系統(tǒng)目標(biāo)、功能需求、流程整合、實(shí)施方案、應(yīng)用環(huán)境等都作出了嚴(yán)格的定義，還對實(shí)施條件和

10、必要準(zhǔn)備都作了具體要求。我們把"ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案"作為工程實(shí)施、用戶化修改和工程驗(yàn)收的重要依據(jù)，同時(shí)也把它作為企業(yè)進(jìn)行可行性研究、投資效益分析、工程決策、選擇軟件的重要依據(jù)。至于系統(tǒng)目標(biāo)，根據(jù)中鼎公司的個(gè)性化特點(diǎn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案提出了" 二線一臺 "的總體目標(biāo)，即：一條線從訂單審核、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具制造、到各事業(yè)部加工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制造的信息集成； 另一條線從銷售方案、生產(chǎn)方案、采購管理、 車間作業(yè)、 庫存管理、到本錢結(jié)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方案管理的信息集成， 以充分表達(dá)訂單驅(qū)動的生產(chǎn)特點(diǎn)；利用企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、模具的CADCAP/CAM與ERP系統(tǒng)有效集成

11、。3應(yīng)選擇滿足企業(yè)個(gè)性化需求的成熟軟件。我們是在理解ERR明確企業(yè)需求的前提下去選擇軟件的，并把“能否滿足企業(yè)的生產(chǎn)模式和個(gè)性化需求"作為選擇軟件的首要條件，堅(jiān)持 "不選最好的軟件，只選最適用的軟件 "的原那么。由于我們遵循了正確的軟件選擇步驟，起到了事半功倍的效果。選擇軟件我們采取了以下具體步驟： 1市場調(diào)研首先是對中、外ERP軟件商在中國市場的占有率進(jìn)行調(diào)查、比擬；其次是對軟件功能和管理思想的先進(jìn)性、適用性進(jìn)行摸底、分析；再是考察軟件商 典型客戶的實(shí)施情況和實(shí)施效果，以檢驗(yàn)其軟件的成熟性，實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的豐富性。 2軟件模擬演示在市場調(diào)研的根底上，我們對初選的四家公

12、司進(jìn)行軟件模擬演示。具體做法：選擇一個(gè)簡化的產(chǎn)品或部件約1020 個(gè)物料，整理好有關(guān)數(shù)據(jù)，帶著需要解決的問題，利用軟件商的產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)際操作；其好處：可直觀地看到運(yùn)行結(jié)果，反映軟件的商品化程度及功能對企業(yè)的適應(yīng)性。 3綜合評議比擬根據(jù)市場調(diào)研和模擬演示的結(jié)果，考慮到中國國情、企業(yè)的個(gè)性化需求以及軟件的有關(guān)性能，軟件商的效勞能力與商業(yè)誠信，產(chǎn)品價(jià)格和效勞費(fèi)用，是 否提供源代碼等因素，由董事會反復(fù)進(jìn)行綜合評議，并請有關(guān)專家參與鑒定，最后確定選擇呀U瑪軟件信息技術(shù)"的CAPMS8系統(tǒng)。為什么未選用國外軟件，應(yīng)當(dāng)說國外名牌軟件在功能完備、參數(shù)設(shè)置、商品化程度等方面比國產(chǎn)軟件要強(qiáng)得多。但是，我們

13、認(rèn)為：國外軟件對企業(yè)的運(yùn) 行環(huán)境要求很嚴(yán)，而我國的市場機(jī)制和運(yùn)行環(huán)境與國外軟件的要求存在著較大的差異，為此，實(shí)施難度大，中鼎公司先前實(shí)施過國外軟件，對其是深有 體會的；國外軟件一般不提供源程序，而且往往是由代理進(jìn)行實(shí)施，不僅不利于用戶化修改和二次開發(fā)，而且也不利于企業(yè)建立自己的技術(shù)效勞隊(duì)伍； 國外軟件實(shí)施費(fèi)用較高，中、小型企業(yè)的財(cái)力一般難以承受；經(jīng)考察，國外軟件在我國中、小型企業(yè)可借鑒的成功的案例不多，特別是參觀了我省幾家 選用國外軟件的企業(yè)，其實(shí)施效果都不太理想，所以，我們未選用國外軟件。我們選用 "利瑪軟件 "的主要理由是：其軟件在國產(chǎn)軟件中商品化程度較高，軟件功能根本

14、上滿足了中鼎公司的個(gè)性化需要；實(shí)施經(jīng)驗(yàn)較為豐富，成功案例較多，"江汽 "集團(tuán)的成功案例為我們提供了很多可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，可就近學(xué)以致用；提供源程序，有利于企業(yè)建立自己的技術(shù)效勞隊(duì)伍，減少實(shí)施費(fèi)用；軟件支持8/$與C/S混合結(jié)構(gòu)，為企業(yè)實(shí)施"分銷管理"和"供需鏈管理 "提供了可擴(kuò)展的空間。為此，我們在多方論證的情況下，決定選用"利瑪軟件 "。2、必須堅(jiān)持全員培訓(xùn)的原那么企業(yè)信息化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工理念的信息化， 企業(yè)信息化的實(shí)施過程也就是企業(yè)管理層和操作層傳統(tǒng)管理習(xí)慣的轉(zhuǎn)變過程。全員培訓(xùn)的目的就是讓員工理解ERP運(yùn)作體系，

15、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理習(xí)慣，標(biāo)準(zhǔn)員工的業(yè)務(wù)行為。是否重視培訓(xùn)工作是ERP工程能否成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。我們對培訓(xùn)工作采取了全過程、全方位、多層次、多方式的策略，即：培訓(xùn)貫穿整個(gè)實(shí)施過程，堅(jiān)持培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)的原那么；采取送出去和請進(jìn)來 的培訓(xùn)方式；根據(jù)不同的對象實(shí)施不同的培訓(xùn)內(nèi)容：對高層領(lǐng)導(dǎo)：主要是培訓(xùn) ERP原理、現(xiàn)代管理思想，以取得他們的理解和支持；對中層領(lǐng)導(dǎo)：主要是培訓(xùn) ERP系統(tǒng)功能、實(shí)施技術(shù)，以取得他們的認(rèn)同和配合;對操作人員：基層操作人員是 ERP系統(tǒng)的最終用戶，對他們主要是業(yè)務(wù)流程、操作標(biāo)準(zhǔn)方面的培訓(xùn)，以加深他們對ERP系統(tǒng)運(yùn)作體系的理解，培養(yǎng)其分析問題、判斷問題的能力，提高ERP管理的業(yè)

16、務(wù)素質(zhì)，潛移默化操作人員的行為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)手工業(yè)務(wù)流程向ERP管理的轉(zhuǎn)化。通過培訓(xùn)我們不僅提高了員工的整體素質(zhì)，而且初步建立了一支自己的技術(shù)效勞隊(duì)伍。公司還打算到一定時(shí)期推行計(jì)算機(jī)考核上崗制度。3 、必須建立一支企業(yè)自己的技術(shù)效勞隊(duì)伍不同的企業(yè)，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和所有制等方面的不同，在具體管理模式和業(yè)務(wù)流程上必然會有一定的差異；即使同一個(gè) 企業(yè)，隨著科技進(jìn)步和市場變化，其產(chǎn)品組合、工藝技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模、協(xié)作關(guān)系等也會發(fā)生變化，企業(yè)的管理方式和方法也會隨之作相應(yīng)變革。因此， 對多個(gè)企業(yè)都完全適用的商品化軟件是不存在的，同時(shí)用戶化修改是必然的、長期的，企業(yè)必須注重培養(yǎng)和建立一

17、支自己的技術(shù)效勞隊(duì)伍，以進(jìn)行用戶 化修改、系統(tǒng)維護(hù)及系統(tǒng)完善工作。在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，我們就從有關(guān)部門調(diào)集六名具有一定管理經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)的復(fù)合人員，從事各專業(yè)系統(tǒng)的實(shí)施和部門內(nèi)部培訓(xùn)工作。通過 送出去封閉式的短期培訓(xùn)，使他們很快就掌握了ERP系統(tǒng)的根本應(yīng)用技能。由于他們既是實(shí)施者，又是企業(yè)的最終用戶，熟悉本部門的管理現(xiàn)狀和存在問題，為此，對數(shù)據(jù)淮備、制定用戶化修改方案、新系統(tǒng)工作準(zhǔn)那么和工作規(guī)程的制定起到了很大的作用，同時(shí)也加快了實(shí)施進(jìn)度，節(jié)約了實(shí)施費(fèi)用。4、必須建立標(biāo)準(zhǔn)化的根底數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)管理制度" 三分技術(shù)、七分實(shí)施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)"概括了數(shù)據(jù)管理的重要性。數(shù)據(jù)它是ER

18、P系統(tǒng)運(yùn)行的根底，是實(shí)現(xiàn)信息集成的首要條件；同時(shí)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的進(jìn)度和質(zhì)量決定了ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量。因此，只有標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)，才能保證數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整，才能真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息集成。數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：主要是靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備最大的難度是各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，很多企業(yè)由于定額和期量標(biāo)準(zhǔn) 的不準(zhǔn)確，至使能力方案難以實(shí)現(xiàn)，而影響生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施。我們在進(jìn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)，采取了 "分步實(shí)施，先易后難 "的方針，即，先準(zhǔn)備編碼和物流管理系統(tǒng)的有關(guān)數(shù)據(jù)，在實(shí)施物流管理系統(tǒng)的同時(shí)并行其它數(shù)據(jù) 的準(zhǔn)備工作。各種定額和期量標(biāo)準(zhǔn)的制定，打算先按現(xiàn)有

19、定額輸入系統(tǒng)，再通過生產(chǎn)管理系統(tǒng)的試運(yùn)行及上線后采取逐步調(diào)整的方式加以完善。在物代碼的編制過程中， 除了遵循編碼的唯一性和擴(kuò)展性等一些根本原那么外， 把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點(diǎn)加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時(shí)考慮到原有物代碼的使用習(xí)慣，便于生產(chǎn)活動的延續(xù)性。這樣做的結(jié)果，使新編碼在短時(shí)間內(nèi)就得以推廣應(yīng)用。中鼎公司是多品種、小批量的生產(chǎn)類型，目前各類產(chǎn)品已有 8000多種，未來產(chǎn)品的品種還會更多。為減少BOM的種類，我們將現(xiàn)有產(chǎn)品種類進(jìn)行規(guī)劃、分類，以建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品工程及其BOM,對于非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品那么采取快速復(fù)制的方法形成新的BOM,以適應(yīng)多品種、小批量個(gè)性化生

20、產(chǎn)的需要。對數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。如：明確根底數(shù)據(jù)建立和維護(hù)的責(zé)任單位，建立標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備建立了激 勵(lì)制度，如：對每條正確的數(shù)據(jù)輸入對相應(yīng)的職任人和部門負(fù)責(zé)人給予獎勵(lì)，對每條錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。5、必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的逐步整合在實(shí)施ERP系統(tǒng)前曾有數(shù)家咨詢公司要求給中鼎公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組BPR，有的甚至提出國內(nèi) erp系統(tǒng)為什么成功案件不多，主要是未實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。通過調(diào)研，我們認(rèn)為：BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系和

21、實(shí)施策略如流程分析模型和標(biāo)準(zhǔn)化程序、BPR組織構(gòu)造體系與管理結(jié)構(gòu)等；另外，BPR立論的最大特點(diǎn)是"根本性"和"徹底性"的再造，正是這種回歸原點(diǎn)和從零開始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性的因素，構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷，如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會造成失敗。再次，動態(tài)多變的市場要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整其業(yè)務(wù)流程。然而，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的柔性還不能滿足這一要求；所以，企業(yè)是很難通過一次業(yè)務(wù)流程的再造就能到達(dá)"根本性"和"徹底性"的改變，它必須

22、有一個(gè)不斷深入優(yōu)化與完善的過程，而且國內(nèi)bpr 成功的案例并不多，搞不好甚至?xí)斐善髽I(yè)生產(chǎn)秩序的極大混亂。但是，BPR的一些根本內(nèi)涵，如：以業(yè)務(wù)過程為中心；剔除不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動，組合具有價(jià)值增值的業(yè)務(wù)流程；打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)、團(tuán)隊(duì)方式等都是我們在實(shí)施ERP中應(yīng)考慮的因素其實(shí) BPR的上述內(nèi)涵，借助于 ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想是完全可以做到的。因而，我們未采納咨詢公司的意見，單獨(dú)實(shí)施BPR;同時(shí)也不提業(yè)務(wù)流程重組，而提業(yè)務(wù)流程整合。即，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中逐步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，把業(yè)務(wù)流程整合與ERP系統(tǒng)的實(shí)施有機(jī)的

23、結(jié)合起來。在具體進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合時(shí)， 我們對中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，對信息傳遞路徑、 部門間信息共享關(guān)系進(jìn)行了批判性的審視，既沒有將原有流程全盤否認(rèn)，也沒有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務(wù)流程與"利瑪軟件"CAPMS8系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行比照，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的根底上，改變過去由于信息無法共享所形成的似乎合理的流程；對新的集成環(huán)境下不盡合理的業(yè)務(wù)流程在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時(shí)采取逐步整合的方針，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。在實(shí)施物流管理系統(tǒng)時(shí)，我們對業(yè)務(wù)流程整合采取了如下措施：成立物流部，對公司及各事業(yè)部和車間的

24、庫存工程實(shí)行一體化管理； 標(biāo)準(zhǔn)采購作業(yè)過程，將原先按事業(yè)局部散采購，分散存儲整合為集中采購、歸口管理； 將原來的方案分散下達(dá)，整合為統(tǒng)一方案，層層推動的方式，以提高事業(yè)部和車間之間方案的協(xié)調(diào)性； 為標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)操作流程，制定了相應(yīng)的?操作規(guī)程?、?崗位職責(zé)?和?考核細(xì)那么?，通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理、監(jiān)控和考核使業(yè)務(wù)流程不斷得以優(yōu)化和完善。6 、建立工程管理和工程監(jiān)控制度工程管理的范疇?wèi)?yīng)該理解為對所有方案、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制措施的一個(gè)總括概念。它包括：完成工程工程的解決方法和實(shí)施步驟, 人員和資金的分配與協(xié)調(diào)等，它貫穿于整個(gè)實(shí)施過程。在工程實(shí)施前，我們就將實(shí)施工作方案，落實(shí)到相應(yīng)部門，實(shí)行層層負(fù)責(zé)、層層承諾

25、，堅(jiān)持由各管理部門"唱主角 "，而計(jì)算機(jī)中心僅起到技術(shù)支持和技術(shù)效勞的 "配角"作用；同時(shí)，并制定出相應(yīng)的實(shí)施獎懲制度加以考核，完成實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量的給予獎勵(lì)，完不成工作方案或達(dá)不到質(zhì)量要求的進(jìn)行 處分，不能勝任信息化管理崗位的人員堅(jiān)決給予調(diào)離。在每個(gè)模塊試運(yùn)行后，就制定出相應(yīng)的?操作規(guī)程?、?崗位職責(zé)?和?考核細(xì)那么?，以標(biāo)準(zhǔn)操作人員的業(yè)務(wù)行為在系統(tǒng)上線運(yùn)行后，就制定出相應(yīng)的檢查和監(jiān)控指標(biāo)，以保證系統(tǒng)的正常、高效運(yùn)行。根據(jù)我們以往的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，手工操作向計(jì)算機(jī)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的一段 時(shí)間內(nèi)，員工不僅有一個(gè)適應(yīng)的過程，系統(tǒng)本身也會有一個(gè)不斷完善的過程，因此，如

26、果沒有相應(yīng)的管理制度和監(jiān)控機(jī)制來標(biāo)準(zhǔn)員工的操作行為，新系 統(tǒng)就難以順利運(yùn)行，甚至手工操作將會出現(xiàn)"復(fù)僻 "，新系統(tǒng)將會被拋棄。整個(gè)工程管理和工程監(jiān)控均實(shí)行格式化文擋管理，使工程管理和工程監(jiān)控制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。我們在加強(qiáng)工程管理和工程監(jiān)控的同時(shí)也標(biāo)準(zhǔn)了企業(yè)管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業(yè)管理更加科學(xué)化和自動化，既保證了實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施質(zhì)量，又 提高了企業(yè)的管理水平。7、必須選擇一個(gè)適宜的工程負(fù)責(zé)人ERP雖說是一把手工程，但大量的實(shí)施工作是由工程負(fù)責(zé)人具體組織實(shí)施的，工程負(fù)責(zé)人在工程實(shí)施過程中起著很重要的作用，為此對工程負(fù)責(zé)人的選 擇也就尤其重要。我們認(rèn)為工程負(fù)責(zé)人應(yīng)具備以下條件：

27、1、最好是懂管理、懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的復(fù)合人才； 2、在企業(yè)內(nèi)有一定的聲望，能與他人合作共事； 3、對工作要有責(zé)任心，具有進(jìn)取精神； 4、應(yīng)脫產(chǎn)，最起碼要投入主要精力；5、廠長應(yīng)賦予一定的權(quán)力，使工程負(fù)責(zé)人責(zé)權(quán)合一。所以有人稱ERP工程是："一把手授權(quán)下的工程負(fù)責(zé)制的工程 "是有一定道理的。8 、必須有一個(gè)良好的載體。一個(gè)良好的載體應(yīng)包括：穩(wěn)定的產(chǎn)品市場、良好的經(jīng)濟(jì)效益、一定的管理根底和計(jì)算機(jī)應(yīng)用根底、統(tǒng)一認(rèn)識的領(lǐng)導(dǎo)班子、一把手的大力支持和指導(dǎo)、全 體員工的參與和配合等，如果沒有這些載體條件的支撐，ERP系統(tǒng)要想取成功是很困難的。六、應(yīng)用效果由于中鼎公司目前僅實(shí)施到物流管理系統(tǒng)，

28、現(xiàn)有的系統(tǒng)還需進(jìn)一步加以完善，故ERP系統(tǒng)的整體效果尚未表達(dá)；同時(shí)由于實(shí)施時(shí)間較短，很多定量指標(biāo)還難以統(tǒng)計(jì)，究管如此，企業(yè)已明顯體會到ERP系統(tǒng)的應(yīng)用效果。1、解決了物流管理信息系統(tǒng)中幾個(gè)重要的根底問題：1)、完成了根底數(shù)據(jù)的數(shù)字化、信息化，建立和完善了企業(yè)的根底數(shù)據(jù)庫，使物流管理系統(tǒng)所需的信息得到統(tǒng)一與共享；(2)、實(shí)現(xiàn)了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門之間、人際之間的壁壘，傳統(tǒng)需要幾步或幾個(gè)部門完成的工作，在ERP系統(tǒng)中一次就可完成；( 3)、建立了適合中鼎公司生產(chǎn)特點(diǎn)的BOM 體系，以適應(yīng)多品種、小批量生產(chǎn)的需要。2 、在采購管理方面：( 1)、采購流程的標(biāo)準(zhǔn)化及物料的集中式

29、管理，解決了原先采購管理中存在的管理分散、信息不集成、庫存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾等問題：首先，使企業(yè)的采購觀念發(fā)生了變化，過去是"缺什么，采購什么 "，存在很大的盲目性，現(xiàn)在是 "方案用到什么，采購什么 "，采購具有了明確的方案性、合理性；其次，減少了重復(fù)采購，縮短了采購提前期，降低了采購本錢和采購資金，并使庫存數(shù)量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有 限的資源發(fā)揮更大的經(jīng)濟(jì)效益。( 2)、實(shí)行采購集中式管理，但各事業(yè)部與車間之間的供貨領(lǐng)料管理那么采用內(nèi)部供給鏈的方式，即采用統(tǒng)一的方案，實(shí)行層層推動，以需求拉動生產(chǎn) (

30、主生產(chǎn)方案各事業(yè)部生產(chǎn)方案車間生產(chǎn)方案和采購方案)，并保持原有的結(jié)算、考核關(guān)系，使采購管理系統(tǒng)適應(yīng)了中鼎公司事業(yè)部的管理模式。新建的采購管理系統(tǒng)，即表達(dá)了集中式的集成化管理，又表達(dá)了事業(yè)部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的個(gè)性需求。3、在銷售管理方面，解決了銷售訂單能力審核的瓶頸問題。中鼎公司的生產(chǎn)能力受到模具配套情況和加工設(shè)備 (沖壓設(shè)備 )雙重因素的影響， 即生產(chǎn)能力隨當(dāng)前的產(chǎn)品可用沖壓機(jī)臺數(shù)和產(chǎn)品配套模具套數(shù)的變化而變化。每天的產(chǎn)品生產(chǎn)能力 (日產(chǎn)量)=min可用模具套數(shù)，每班可用沖壓機(jī)數(shù)*每班模次數(shù)*每付模具的模穴數(shù) *每天的班次數(shù)。由于受到上述因素影響，人工難以準(zhǔn)確審核訂單的生產(chǎn)能力，為此，中鼎公司在銷售管理系統(tǒng)中增設(shè)了訂單確認(rèn)前的粗能力核算功能，以保證訂單審核 的準(zhǔn)確性和有效性。訂單能力審核使企業(yè)對訂單的按期、 按量執(zhí)行起到了保證作用， 解決了銷售部門與生產(chǎn)事業(yè)部因缺少信息交流， 而造成方案平衡不準(zhǔn)確和不及時(shí)的矛盾， 提高了訂單的可承諾性和響應(yīng)能力。4、在庫存管理方面：成立了物流部，對所有庫存工程實(shí)行一體化管理 , 即把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購 供給、廠內(nèi)外倉庫等，甚至物料需求方案MRP，均由物料經(jīng)理統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種扁平式的管理模式既有利于減化管理層次，協(xié)調(diào)各職