代建管理公司與房地產(chǎn)公司之間的管理博弈

1、代建管理公司與房地產(chǎn)公司之間的管理博弈所謂房地產(chǎn)開發(fā)公司，是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)活動(dòng)，并以營(yíng)利為目的進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。受所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)特殊性的影響，同其他行業(yè)的公司相比較，房地產(chǎn)開發(fā)公司有以下幾方面特征：經(jīng)營(yíng)對(duì)象的不可移動(dòng)性、業(yè)務(wù)形態(tài)的服務(wù)性、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資金和人才密集性、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的行業(yè)限制性。項(xiàng)目代建管理公司：即通過(guò)招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。下面我們從兩者之間根本性和在項(xiàng)目管理方面的差異，進(jìn)行分析：一、根本性差異篇（重點(diǎn)分析項(xiàng)目代建管理公司）（ 1 ）主營(yíng)收入：地產(chǎn)開發(fā)公司：產(chǎn)品

2、銷售收益項(xiàng)目管理公司：項(xiàng)目管理費(fèi)代建管理發(fā)展背景及管理方向： 輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式正在滲透房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈，為管理公司提供了有利的發(fā)展前景； 不斷尋求新的項(xiàng)目，助力公司持續(xù)、快速發(fā)展； 打造服務(wù)品牌，提高知名度，建立行業(yè)特色的宣傳團(tuán)隊(duì)； 提高管理水平，提高競(jìng)爭(zhēng)力和專業(yè)化程度； 提高服務(wù)質(zhì)量，提供高性價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)。 2 ）主要成本：地產(chǎn)開發(fā)公司：土地成本、建安成本、國(guó)家稅收、灰色成本項(xiàng)目管理公司：人力成本、管理成本代建管理主要成本控制內(nèi)容： 創(chuàng)新型的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，成本低，風(fēng)險(xiǎn)?。?對(duì)人力成本進(jìn)行適時(shí)的分析和定位，穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，為業(yè)務(wù)擴(kuò)展奠定基礎(chǔ)； 對(duì)前期項(xiàng)目成本管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，完善管理制度；

3、建立人力資源庫(kù)，保證項(xiàng)目人員的供給； 制定明確的項(xiàng)目管理目標(biāo)，做好成本預(yù)控。二、項(xiàng)目管理差異篇（以柏利建設(shè)金盞嘉園項(xiàng)目為例）由柏利建設(shè)實(shí)施代建的北京金盞鄉(xiāng)長(zhǎng)店組團(tuán)住宅項(xiàng)目，總投資約166.3 億元， 總建筑面積為230 萬(wàn)平方米，其中住宅面積138 萬(wàn)平方米、公共配套設(shè)施42 萬(wàn)平方米，社區(qū)居住人數(shù)4.7 萬(wàn)人，商業(yè)服務(wù)設(shè)置建筑面積約50 萬(wàn)平方米。項(xiàng)目“一軸三中心”的總體規(guī)劃格局，旨在建設(shè)成為一個(gè)未來(lái)的城市發(fā)展新區(qū)。 1 ）角色定位：地產(chǎn)開發(fā)公司：各項(xiàng)目中處優(yōu)勢(shì)地位項(xiàng)目代建公司：代為管理、接受監(jiān)督柏利建設(shè)作為代建方，其項(xiàng)目部的角色定位： 代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，并行使業(yè)主“權(quán)利”； 在項(xiàng)目中，

4、處于管理鏈前端，即“管家”的位置，必須做到“一碗水端平”； 提高和維護(hù)業(yè)主的權(quán)益，同時(shí)不損害其他合作方的權(quán)益； 接受業(yè)主的管理和監(jiān)督，并對(duì)其他合作方進(jìn)行管理和監(jiān)督。 2 ）合作方的管理：地產(chǎn)開發(fā)公司：具有絕對(duì)性的地位優(yōu)勢(shì)、管理強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)公司，地位優(yōu)勢(shì)小、管理弱勢(shì)柏利建設(shè)作為代建方，實(shí)施的項(xiàng)目代建合作管理辦法： 由于代建管理公司處于“管家”位置，合作方的服從度和配合度相比地產(chǎn)開發(fā) 公司會(huì)有所降低； 在這種情況下，柏利建設(shè)依托四大督導(dǎo)體系（工程管理中心現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控、集團(tuán)總部聯(lián)網(wǎng)督導(dǎo)、外聘監(jiān)理第三方督導(dǎo)、客戶質(zhì)量監(jiān)督小組督導(dǎo)），全程精細(xì)管理； 對(duì)合作方進(jìn)行系統(tǒng)化的管理建設(shè)，從選取、

5、 合同簽訂、項(xiàng)目開展直到竣工交付，通過(guò)書面和口頭形式，進(jìn)行管理要求的持續(xù)輸出。 3 ）從業(yè)人員：地產(chǎn)開發(fā)公司：較穩(wěn)定、管理團(tuán)隊(duì)成熟項(xiàng)目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)公司，流動(dòng)性較大、團(tuán)隊(duì)臨時(shí)組合柏利建設(shè)作為代建方，對(duì)代建從業(yè)人員進(jìn)行的管理： 代建管理公司需根據(jù)承接項(xiàng)目情況進(jìn)行人員配置，新員工的崗前培訓(xùn)（職業(yè)操守、管理和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作流程等）是公司的一項(xiàng)重要工作； 建立日常培訓(xùn)制度，提高員工的管理能力和技術(shù)能力； 通過(guò)崗前培訓(xùn)和日常培訓(xùn)縮短管理團(tuán)隊(duì)的磨合期，快速提高“戰(zhàn)斗力”； 制定合理的項(xiàng)目管理目標(biāo)，并進(jìn)行宣貫，使項(xiàng)目管理人員清晰自身的管理要求。 4）對(duì)項(xiàng)目部的管理：地產(chǎn)開發(fā)公司：是其重要生產(chǎn)部門和

6、主要對(duì)接部門，直接管理項(xiàng)目代建公司：相比于地產(chǎn)開發(fā)公司，項(xiàng)目部級(jí)別低、權(quán)利小、處在特殊管理位置柏利建設(shè)作為代建方，實(shí)施項(xiàng)目管理的背景及措施： 多合作方的參與，必然要經(jīng)過(guò)多層次對(duì)接，增加了項(xiàng)目部管理的難度； 合作方能力和素質(zhì)參差不齊，管理人員能力較差，影響項(xiàng)目的實(shí)施； 總包和監(jiān)理公司對(duì)項(xiàng)目部下發(fā)指令缺乏有力的落實(shí)和跟蹤； 在這種情況下，柏利建設(shè)作為代建管理公司，要明確項(xiàng)目部的定位，加強(qiáng)主動(dòng)管理、預(yù)控管理和分階段管理，強(qiáng)化其權(quán)利和責(zé)任； 同時(shí)， 加強(qiáng)內(nèi)部配合度，設(shè)計(jì)變更和洽商的確定，需先通過(guò)項(xiàng)目部的確認(rèn)，避免出現(xiàn)合作方的信息先于項(xiàng)目部。 5 ）代建管理特有的工作：項(xiàng)目代建公司：項(xiàng)目成果、業(yè)主培訓(xùn)柏利建設(shè)作為代建方，需要對(duì)業(yè)主進(jìn)行的服務(wù)管理內(nèi)容： 通過(guò)溝通宣傳，使業(yè)主認(rèn)可管理公司提交的項(xiàng)目成果； 通過(guò)對(duì)業(yè)主方人員的培訓(xùn)，提高業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理工作的認(rèn)知度； 分析業(yè)主關(guān)注重點(diǎn)：如項(xiàng)目成本的控制、設(shè)計(jì)變更洽商的確認(rèn)、管理文件的歸檔備查、規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理行為、竣工結(jié)算階段對(duì)模糊不清工作內(nèi)容的確認(rèn)。柏利建設(shè)作為地產(chǎn)開發(fā)全流程服務(wù)商，經(jīng)過(guò)多年實(shí)力沉淀，開展有政府代建、商業(yè)代建、 資本代建、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、PPP 項(xiàng)目投資建設(shè)、棚戶區(qū)項(xiàng)目投資建設(shè)等業(yè)務(wù)板塊，并取得良好成績(jī)。柏利建設(shè)及其各項(xiàng)