全面薪酬管理精講

1、1整理ppt全面薪酬管理2012年2月23日2整理ppt目錄引子引子職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構能力薪酬績效薪酬3整理ppt薪酬對企業(yè)的意義兔子與獵狗的故事；人力資源價值鏈；4整理ppt薪酬設計要考慮的問題薪酬決定依據(jù)薪酬決定依據(jù)崗位還是技能；崗位還是技能；業(yè)績還是資歷，還是能力；業(yè)績還是資歷，還是能力；個體還是整體與競爭還是合作；個體還是整體與競爭還是合作；高于還是低于市場；高于還是低于市場；內(nèi)部公平還是外部公平；內(nèi)部公平還是外部公平；軟性標準還是硬性標準；軟性標準還是硬性標準；動態(tài)變化的問題動態(tài)變化的問題薪酬結構薪酬結構高差異還是低差異高差異還是低差異 固定與變動部分；固定與變動部分；短期還是

2、長期；短期還是長期；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；經(jīng)濟性還是非經(jīng)濟性；窄帶還是寬帶；窄帶還是寬帶；5整理ppt薪酬管理中所要解決的4個主要問題6整理ppt目錄引子職位評估與崗位分析職位評估與崗位分析薪酬調(diào)查薪酬結構能力薪酬績效薪酬7整理ppt內(nèi)部公平性問題一只獅子與九只狼一個動物實驗所引起的思考；公平理論 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？8整理ppt什么是崗位價值評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作

3、之間的相對價值。崗位價值評估以崗位分析為前提9整理ppt例：職級點數(shù)職務對照表職職參考參考管理管理專業(yè)職專業(yè)職級級點數(shù)點數(shù)職職技術職技術職研發(fā)職研發(fā)職資訊職資訊職業(yè)務職業(yè)務職行政職行政職1 1511-600511-600處長處長一一2 2431-510431-510處長處長二二總工程師總工程師總工程師總工程師3 3371-439371-439經(jīng)理經(jīng)理一一主辦工程師一主辦工程師一正研究員一正研究員一高級系統(tǒng)分析高級系統(tǒng)分析師一師一高級業(yè)務員一高級業(yè)務員一高級高級XXXX專員專員一一4 4311-370311-370經(jīng)理經(jīng)理二二主辦工程師二主辦工程師二正研究員二正研究員二高級系統(tǒng)分析高級系統(tǒng)分析師

4、二師二高級業(yè)務員二高級業(yè)務員二高級高級XXXX專員專員二二5 5251-310251-310主任主任一一高級工程師一高級工程師一副研究員一副研究員一系統(tǒng)分析師一系統(tǒng)分析師一業(yè)務專員一業(yè)務專員一XXXX專員一專員一6 6211-250211-250主任主任二二高級工程師二高級工程師二副研究員二副研究員二系統(tǒng)分析師二系統(tǒng)分析師二業(yè)務專員二業(yè)務專員二XXXX專員一專員一7 7181-250181-250班長班長一一工程師一工程師一工程師一工程師一程序設計師一程序設計師一高級業(yè)務代表高級業(yè)務代表高級事務員高級事務員8 8151-180151-180班長班長二二工程師二工程師二工程師二工程師二程序設計師

5、二程序設計師二業(yè)務代表業(yè)務代表事務員事務員9 9131-150131-150技術員技術員10整理ppt崗位價值評估能解決什么問題？確立各崗位之間的相對重要性，建立公平、公正、合理的職級與薪酬制度；外部薪酬對照的依據(jù)；可以比較客觀的評價新的崗位；組織機構改革后，可以確定各個崗位的薪酬；11整理ppt崗位分析的主要內(nèi)容崗位分析的主要內(nèi)容n 主要工作主要工作分工問題分工問題平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 該崗位與別的崗位之間，通過什么樣的聯(lián)系展開工作；優(yōu)化分工優(yōu)化分工績效評價績效評價薪酬設計薪酬設計n 能力要求能力要求任職資格任職資格做本崗位工作的應具

6、備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。招聘培訓招聘培訓n 工作量工作量崗位編制崗位編制這個崗位需要處理多大的工作量?確定編制確定編制12整理ppt崗位分析的原則崗位分析的原則n因事設崗原則與因人設崗；n整分合原則。n最少崗位數(shù)原則。n一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。13整理ppt崗位分析的方法部門職責分解與流程分析法；標桿法觀察法訪談法工作日志法14整理ppt崗位分析的步驟與方法一一梳理組織結構梳理組織結構與流程與流程二二 明明確部門確部門職責職責三三 編編制崗位制崗位職責職責四四 編編制任

7、職制任職資格資格五五 確確定編制定編制15整理ppt價值鏈模型基礎設施、戰(zhàn)略戰(zhàn)術、品牌、知識、信息、文化等人力資源招聘、培訓、績效考核等技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工藝創(chuàng)新等零配件采購、進口件采購、外協(xié)加工、計劃與跟蹤原材料檢驗、倉管與儲運生產(chǎn)計劃、制造與生產(chǎn)控制產(chǎn)成品管理與儲運市場與銷售售后服務邊邊際際利利潤潤邊邊際際利利潤潤供應商供應商制造商制造商顧顧 客客基本活動基本活動支持活動支持活動一一梳理梳理組織組織結構結構與流與流程程二二 明確部明確部門職責門職責三三 編制崗編制崗位職責位職責四四 編制任編制任職資格職資格五五 確定編確定編制制16整理ppt某企業(yè)價值鏈分析研發(fā)計劃營銷外貿(mào)物流采購生產(chǎn)品

8、管OEM財務企業(yè)管理銷售活動銷售活動銷售活動銷售活動生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃子程序子程序采購子流程采購子流程生產(chǎn)作生產(chǎn)作業(yè)計劃業(yè)計劃生產(chǎn)子流程生產(chǎn)子流程OEM子流程子流程入庫入庫發(fā)貨發(fā)貨服務服務品質(zhì)檢驗活動品質(zhì)檢驗活動品質(zhì)管理活動財務管理活動企業(yè)管理活動營銷管理生產(chǎn)管理市場調(diào)研市場調(diào)研產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計于開發(fā)于開發(fā)研發(fā)管理工藝工藝管理管理17整理ppt生產(chǎn)技術部設備動力管理公司設備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養(yǎng)，并建立設備檔案責任到人； 設備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務，對施工質(zhì)量問題深入實地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法； 對施工進行技術支持，幫助解決施工過程中的問

9、題，保障施工質(zhì)量；協(xié)助制訂公司涂料和施工技術短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案； 施工技術施工技術18整理ppt崗位分工的幾種模式縱向與橫向分工縱向分工集權與分權；橫向分工專業(yè)化與工作擴大化；崗位分工需要考慮的問題：有無這樣的人？工作量的大小下屬現(xiàn)實中能力的高低？19整理ppt運用職能矩陣分解定位職位職責運用職能矩陣分解定位職位職責運用職能矩陣分解圖運用職能矩陣分解圖部門職能一一梳理梳理組織組織結構結構與流與流程程二二 明確部明確部門職責門職責三三 編制崗編制崗位職責位職責四四 編制任編制任職資格職資格五五 確定編確定編制制20運用職能矩陣分解職能定位職位職責職能經(jīng)理培訓合同管理專員

10、招聘信息管理專員薪酬專員福利檔案管理專員績效專員人力資源規(guī)劃管理人力資源規(guī)劃管理執(zhí)行執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合崗位、人員編制管理崗位、人員編制管理審查審查執(zhí)行執(zhí)行部門職責、工作崗位職責的制定、修訂與調(diào)整，工作說部門職責、工作崗位職責的制定、修訂與調(diào)整，工作說明書的制定明書的制定執(zhí)行執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行人力資源管理制度、程序文件的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行執(zhí)行審查執(zhí)行審查執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行薪酬福利管理薪酬福利管理審查審查執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行執(zhí)行績效考核管理績效考核管理審查審查執(zhí)行執(zhí)行新員工入

11、職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理新員工入職、員工辭職（退）和員工調(diào)配手續(xù)辦理協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合執(zhí)行執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合員工轉正及工作異動管理員工轉正及工作異動管理審查審查執(zhí)行執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合培訓事務等人力資源開發(fā)管理培訓事務等人力資源開發(fā)管理審查協(xié)調(diào)配合審查協(xié)調(diào)配合計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合招聘招聘執(zhí)行執(zhí)行勞動合同管理勞動合同管理審查審查執(zhí)行執(zhí)行社會保險管理社會保險管理執(zhí)行執(zhí)行勞動紀律與員工獎懲管理勞動紀律與員工獎懲管理審查審查執(zhí)行執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合（14）員工職稱管理）員工職稱管理審查審查執(zhí)行執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合（15）人事檔案管理）人事檔案管理執(zhí)行執(zhí)行協(xié)調(diào)配合協(xié)調(diào)配合（16）

12、人力資源庫管理）人力資源庫管理執(zhí)行執(zhí)行（17）常規(guī)人事任免管理）常規(guī)人事任免管理執(zhí)行執(zhí)行（18）員工考勤等日常事務管理）員工考勤等日常事務管理執(zhí)行執(zhí)行21整理ppt崗位職責與任務描述表格(示例)職責任務1、招聘管理 保管并定期查閱空缺職位表 編制招聘計劃，明確招聘渠道、費用、時間、人員等，報上級批準后實施 準備招聘廣告，落實廣告代理商，報上級批準后在媒體發(fā)布招聘信息2、人員調(diào)配3、人才庫管理4、培訓管理22整理ppt編制崗位職責的程序編制部門職責；確定大略的職位分工；按照部門職責分解矩陣，分解部門工作；歸并每個崗位職責；估計每個職位的工作量；調(diào)整工作職責；23決策功能決定 裁決管理功能組織計劃

13、主持、制定、籌劃指揮控制指導、提出、交辦、檢查、督辦、協(xié)調(diào)、控制人事行政授權、委派、處置、考核、任命業(yè)務功能審核、審批、審定、批準、簽署、審閱 、簽發(fā)執(zhí)行功能貫徹執(zhí)行、完成選擇恰當?shù)膭釉~，準確地描述權限范圍選擇恰當?shù)膭釉~，準確地描述權限范圍(舉例舉例)24整理ppt崗位資格設計一一梳理梳理組織組織結構結構與流與流程程二二 明確部明確部門職責門職責三三 編制崗編制崗位職責位職責四四 編制任編制任職資格職資格五五 確定編確定編制制專業(yè)專業(yè)經(jīng)驗經(jīng)驗知識知識技能技能職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)兩種任職資格設計的辦法兩種任職資格設計的辦法25整理ppt常見的任職資格需要考慮的維度學歷與專業(yè)通用知識專業(yè)知識計劃領導創(chuàng)

14、新溝通決策。團隊精神責任心進取心廉潔忠誠度。26整理ppt思維能力的表現(xiàn)0、不能準確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或者不能根據(jù)已有的經(jīng)驗或知識對當前所面臨的問題作出正確的判斷。1、將一個復雜的問題分解成不同的部分，使之更容易把握；根據(jù)經(jīng)驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。2、發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復雜事物之間的聯(lián)系。3、恰當?shù)剡\用已有的概念、理論、方法或技術等找出最有效的解決復雜問題的方法。27整理ppt定編的原則定編的原則 n 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關

15、系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率標業(yè)務量和各類人員的工作效率。 n 企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào) 一一梳理梳理組織組織結構結構與流與流程程二二 明確部明確部門職責門職責三三 編制崗編制崗位職責位職責四四 編制任編制任職資格職資格五五 確定編確定編制制28整理ppt業(yè)務數(shù)據(jù)分析法n業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；n根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務

16、數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。29整理ppt定編的方法定編的方法 勞動效率定編法勞動效率定編法 n是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù)定編人數(shù) = = 計劃期生產(chǎn)任務總量計劃期生產(chǎn)任務總量/(/(員工勞動定額員工勞動定額* *出勤率出勤率) ) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編

17、人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)定編人數(shù) = = 生產(chǎn)任務生產(chǎn)任務* *時間定額時間定額/(/(工作時間工作時間* *出勤率出勤率) )。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數(shù) = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)30整理ppt本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法 n 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的

18、比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。n 計算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某類人員總數(shù)T = T = 服務對象人員總數(shù)R = R = 定員比例31整理ppt預算控制法n預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)，它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。

19、部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。地約束。$總公司預算總公司預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)32整理ppt企業(yè)內(nèi)推進崗位分析的流程人

20、力資源部門牽頭，成立項目小組對組員進行培訓梳理組織結構與流程明確部門職責編制崗位職責編制規(guī)范全員培訓分部門研討各崗位的說明書確定編制；33整理ppt崗位評估的主要方法崗位評崗位評估方法估方法排列法排列法元素比較法元素比較法崗位價值評估以工作分析為基礎；34整理ppt職位評估模型案例企業(yè)企業(yè)職位資格職位資格管理控制管理控制職責范圍職責范圍溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)環(huán)境條件環(huán)境條件短期貢獻短期貢獻長遠影響長遠影響解決問題解決問題企業(yè)目標企業(yè)目標35整理ppt現(xiàn)實中的崗位價值評估模型幾種崗位價值評估模型的介紹。36整理ppt職位評估職位評估是不是對比性的 判斷性的層次分明的以工作為中心的絕對的科學的無層次的以

21、人為中心的37整理ppt職位評估的流程選擇模型選擇或者設計職位評估模型企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化38整理ppt職位評估模型設計的要素解決問題（過程）知能應負責任（產(chǎn)出）投入39整理ppt職位評估的點數(shù)劃分40整理ppt職位評估的流程成立并培訓評估小組評估小組的構成；外部專家高層管理者各部門經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評審組評估小組的規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。41整理ppt職位評估的流程評估階段評估的組織模式集體討論，形成一致的

22、意見后打分；集體研討，分頭打分；自由討論，分別打分；設置評估組，檢驗組，兩組分數(shù)對照；（組內(nèi)可以采用前三種方式）42整理ppt目錄引子職位評估薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查薪酬結構能力薪酬績效薪酬43整理ppt外部公平性問題招聘不到好的管家怎么辦？人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？ 44整理ppt什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。45整理ppt薪酬

23、調(diào)查的渠道通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)同通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學會，實現(xiàn)同行之間的定期交流。行之間的定期交流。應聘人員中了解；應聘人員中了解；從現(xiàn)有機構獲取有關工資報酬資料：從現(xiàn)有機構獲取有關工資報酬資料：政府有關部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；政府有關部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況；通過工資服務咨詢機構了解企業(yè)想了解的情況；委托專門的調(diào)查機構調(diào)查有關職位的報酬情況。委托專門的調(diào)查機構調(diào)查有關職位的報酬情況。從公開的信息中了解。從公開的信息中了解。46整理ppt薪酬調(diào)查報告樣本分位值；中位置；平均值；職位匹配；47整理p

24、pt薪酬的外部均衡企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。進行有目的的調(diào)節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是時，

25、還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與力資源成本，另外，如果沒有與HR體系良好的體系良好的結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。結合，將會導致公司很難輸入新鮮血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。水平較低會增

26、加企業(yè)員工流失率。48整理ppt某些存在于企業(yè)的問題某些存在于企業(yè)的問題曲線問題曲線問題49整理ppt薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！薪酬策略要和企業(yè)的競爭策略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均水平市場領先水平低于市場平均水平競爭策略；企業(yè)生命周期；工作可替代性；行業(yè)特點；創(chuàng)新與利潤水平；薪酬漲速的三種處理策略；50整理ppt較高職等的中位值較高職等的中位值公式公式 =- 1 x 100%較低職等的中位值較低職等的中位值()中位值級差中位值級差51整理ppt目錄引子職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構薪酬結構能力薪酬績效薪酬52整理ppt制定薪酬幅度由中點開始由中點開始 ( (或標準工資或標準工資) )決

27、定幅度決定幅度最低工資最低工資= =標準工資標準工資/(1+/(1+幅度幅度/2)/2) 最高工資最高工資= =最低工資最低工資* *（1+1+幅度）幅度） 幅度遞增設計；幅度遞增設計；53整理ppt幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度(下一級高位薪酬上一級低位薪酬) 下一級薪酬幅度100

28、%54整理ppt重疊幅度設計的原則設計薪酬重疊度的假設前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大 55整理ppt等級等級寬級設計寬級設計寬帶結構寬帶結構薪資的寬帶設計薪資的寬帶設計56整理ppt寬帶薪酬的優(yōu)缺點寬帶的優(yōu)勢：減少等級觀念引導員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長缺點職位的晉升困難成本高57整理ppt薪級的設計開放式；薪級制；58整理ppt確定薪酬結構確定薪酬結構薪酬薪酬經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑

29、戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全 總收入固定收入+變動收入（福利+工資）+（年度績效獎勵+長期激勵）。 59整理ppt拿多少發(fā)獎金才合適獎金的總額是多少獎金的總額是多少固定與浮動的優(yōu)缺點；固定與浮動的優(yōu)缺點；不同的人在獎金收入中的比例不同的人在獎金收入中的比例60整理ppt績效工資的變化關系 影 響 績 效影 響 績 效工 資 的 因工 資 的 因素素高 層 績高 層 績效工資效工資基 層 績 效基 層 績 效工資工資說說 明明整 體 薪 酬整 體 薪 酬水平高水平高相對較高相對較高當固定部分已能滿足基本生活需要，滿足當固定部分已能滿足基本生活需要，滿足與市場的對比的心理

30、要求后，可加強浮動與市場的對比的心理要求后，可加強浮動部分對績效的刺激作用，加大比重；當整部分對績效的刺激作用，加大比重；當整體薪酬水平比較低時，高級職位的可替代體薪酬水平比較低時，高級職位的可替代性弱，應加以保護。性弱，應加以保護。整 體 薪 酬整 體 薪 酬水平低水平低較少較少相對高相對高工 作 績 效工 作 績 效變化大變化大高 ， 可高 ， 可采 用 年采 用 年薪制薪制高 ， 按 結高 ， 按 結果 論 如 計果 論 如 計件制件制盡可能將績效量化，以績效結果獲得相應盡可能將績效量化，以績效結果獲得相應的報酬的報酬工 作 績 效工 作 績 效變化小變化小較少較少按崗位價值貢獻，獲得穩(wěn)

31、定的工資收入按崗位價值貢獻，獲得穩(wěn)定的工資收入61整理ppt目錄引子職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構能力薪酬能力薪酬績效薪酬62整理ppt薪酬管理的“格雷欣法則” 驢和騾子的故事；從惡幣驅(qū)逐良幣引起的思考；63整理ppt薪酬管理薪酬與能力能力=業(yè)績？能力=工作態(tài)度嗎？能力=工作年限嗎？能力=學歷嗎？64整理ppt薪酬管理薪酬與能力能力=知識+技能+態(tài)度（參考績效與工作經(jīng)驗）65整理ppt建立能力薪酬的基礎等級等級能力能力計劃能力計劃能力能合理安排本職工作，能合理安排本職工作，遇到問題能及時反饋。遇到問題能及時反饋。能合理制訂某一領域內(nèi)能合理制訂某一領域內(nèi)（如客戶服務、客戶開（如客戶服務、客戶開拓）的工

32、作計劃。拓）的工作計劃。能合理制訂某幾領域內(nèi)能合理制訂某幾領域內(nèi)（如客戶服務、客戶開（如客戶服務、客戶開拓）的工作計劃，并能拓）的工作計劃，并能分配資源和進行時間安分配資源和進行時間安排。排。能全面制定各方面計劃，能全面制定各方面計劃，預測準確，并能敦促計預測準確，并能敦促計劃的執(zhí)行與結果反饋。劃的執(zhí)行與結果反饋。決策能力決策能力做決策時需要借助他人做決策時需要借助他人的力量，通過協(xié)調(diào)解決。的力量，通過協(xié)調(diào)解決。能夠?qū)ο聦偬岢龅慕ㄗh能夠?qū)ο聦偬岢龅慕ㄗh和意見做出準確的決策，和意見做出準確的決策，并能向上級提出決策的并能向上級提出決策的建議。建議。能夠?qū)ο聦偬岢龅慕ㄗh能夠?qū)ο聦偬岢龅慕ㄗh和意見進

33、行決策，或為和意見進行決策，或為上級提供決策的建議，上級提供決策的建議，并能對影響決策的因素并能對影響決策的因素進行系統(tǒng)分析，幫助決進行系統(tǒng)分析，幫助決策。策。在極其復雜的情況下，在極其復雜的情況下，能夠及時做出決策，并能夠及時做出決策，并保證決策準確、可行。保證決策準確、可行。溝通能力溝通能力能對簡單的事項進行交能對簡單的事項進行交流。流。能夠與他人進行較清晰能夠與他人進行較清晰的思想交流，在書面溝的思想交流，在書面溝通文法規(guī)范、能夠抓住通文法規(guī)范、能夠抓住重點，讓別人易于理解。重點，讓別人易于理解。 溝通技巧較高，具有較溝通技巧較高，具有較強的說服力和影響力，強的說服力和影響力，書面溝通時

34、、有較強的書面溝通時、有較強的感染力。感染力。 能夠清晰的組織和表達能夠清晰的組織和表達自己的思想；并通過創(chuàng)自己的思想；并通過創(chuàng)造性的發(fā)現(xiàn)和利用有效造性的發(fā)現(xiàn)和利用有效的溝通手段。的溝通手段。主動性主動性幾乎未做任何努力找出幾乎未做任何努力找出問題和機遇，并就這些問題和機遇，并就這些問題和機遇采取相應的問題和機遇采取相應的行動。行動。有發(fā)揮主動性的跡象，有發(fā)揮主動性的跡象，可能會避開或錯過找出可能會避開或錯過找出問題和機會并采取行動問題和機會并采取行動的時機。的時機。大多數(shù)情況下表現(xiàn)積極，大多數(shù)情況下表現(xiàn)積極，并顯示出一些關鍵行為；并顯示出一些關鍵行為；自愿做各種工作，遇到自愿做各種工作，遇到

35、困難堅持不懈，找出需困難堅持不懈，找出需要做的事，不用別人要要做的事，不用別人要求，就主動采取行動。求，就主動采取行動。在復雜的情況下也表現(xiàn)在復雜的情況下也表現(xiàn)積極，顯示許多關鍵行積極，顯示許多關鍵行為：遇到困難能及時弄為：遇到困難能及時弄清必須做什么，采取行清必須做什么，采取行動直接克服這些困難；動直接克服這些困難；當一項計劃的效果和條當一項計劃的效果和條件不甚明確時，負責設件不甚明確時，負責設計計劃的所有步驟。計計劃的所有步驟。領導能力領導能力組織領域內(nèi)一個方面的組織領域內(nèi)一個方面的團隊，協(xié)調(diào)內(nèi)部關系，團隊，協(xié)調(diào)內(nèi)部關系，完成工作目標。完成工作目標。 組織一個領域的團隊，組織一個領域的團隊

36、，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關系，完成協(xié)調(diào)內(nèi)外部關系，完成較復雜的工作目標。較復雜的工作目標。 組織跨領域的團隊，協(xié)組織跨領域的團隊，協(xié)調(diào)各方面的關系，完成調(diào)各方面的關系，完成復雜的工作目標。復雜的工作目標。 運用全局性的資源，運運用全局性的資源，運用分級管理授權，完成用分級管理授權，完成全局性工作目標。全局性工作目標。 66整理ppt能力素質(zhì)模型在薪酬管理中的運用薪點、職等薪點、職等薪酬薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用67整理ppt 能力模型在薪酬設計中的應用能力模型在薪酬設計中的應用 通過能力評估決定工資水平通過能力評估決定工資水平能力能力 標準標準 評估結果評估結果以客戶

37、為導向以客戶為導向 3 2團對協(xié)作團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能業(yè)務技能 3 3培訓與輔導培訓與輔導 3 2變革與思考變革與思考 3 4平均平均 3 2.8評估結果評估結果/標準標準 =93%其工作水平為其工作水平為 標準工資的標準工資的93% =150093%=139568整理ppt目錄引子職位評估薪酬調(diào)查薪酬結構能力薪酬績效薪酬績效薪酬69整理ppt獎金的規(guī)則是否要明確？陳納德的發(fā)獎金的故事 為什么不愿意明確的三大原因;怕總額無法控制；怕獎金的規(guī)則不好設計，引起不必要的麻煩；怕大家互相知道獎金的多少； 需不需要明確？70整理ppt需要什么樣的標準劉邦的兔子與獵狗的故事；標準是事先制訂好，還是事后

38、制訂的？標準是否需要上下認可？標準是模糊的，還是明確的？71整理ppt以行為為基礎的獎金還是以事實標準為基礎的獎金；以行為為基礎獎金；以事實為基礎獎金；封侯拜相的標準與李廣難封？ 很努力了，但是結果不好怎么辦？很努力了，但是結果不好怎么辦？按照行為標準發(fā)獎金與按照事實標準發(fā)獎按照行為標準發(fā)獎金與按照事實標準發(fā)獎金的爭論金的爭論 72整理ppt行為標準如何與事實標準結合？ “四善四善”、“二十七最二十七最”哪個為先哪個為先？行為標準與事實標準的掛鉤行為標準與事實標準的掛鉤什么時候行為重，什么時候事實重什么時候行為重，什么時候事實重73整理ppt行為標準運用中的注意點 賈政的自我鑒定與行為指標 使

39、用行為標準，要結合關鍵事件法 經(jīng)理人的素質(zhì)與對行為指標的認知 行為標準的案例以事實標準為核心，需要考慮的問題標準背后都會有人的行為；標準的可控性問題；75整理ppt標準的類型對獎金的影響財務指標與非財務指標；超前指標與滯后指標；時點指標與時期指標；總量指標與相對指標；平均指標與標志變異指標；定量化指標與定性指標；短周期指標與長周期指標；結果指標與過程策略指標；標準的目標對獎金的影響為什么不愿意定更高的目標；目標的討價還價；聯(lián)合基數(shù)確定法；77整理ppt案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設計績效薪酬煩惱，領導要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設計績效薪酬呢？78整理ppt團隊的標準還是個體的標準GMPGMP改造的失??；改造的失?。挥赡业能娨?guī)的連坐法想到的由墨家的軍規(guī)的連坐法想到的團隊標準還是個人標準？團隊標準還是個人標準？團隊標準和個體標準的關系團隊標準和個體標準的關系 團隊標準和個人標準的優(yōu)缺點團隊標準和個人標準的優(yōu)缺點79整理ppt幾種不同的模式戚繼光的軍規(guī)與杰克韋爾奇的獎金分配；戚繼光的軍規(guī)與杰克韋爾奇的獎金分配；這樣就體現(xiàn)團隊精神了嗎？這樣就體現(xiàn)