企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用投資

1、第六章 信息技術(shù)投資 學習目標學習完本章后，你應(yīng)該： 了解信息技術(shù)投資應(yīng)考慮許多因素，了解價值鏈中IT的定位策略； 學習如何考慮網(wǎng)絡(luò)投資中的成本管理與效益評估。 第一節(jié) 企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用投資 企業(yè)信息技術(shù)投資應(yīng)該是一哄而起，還是遵循企業(yè)的特點有選擇地投資？ 企業(yè)信息技術(shù)投資是否應(yīng)該考慮自身的戰(zhàn)略定位？信息技術(shù)對不同企業(yè)的影響是不同的 在有些企業(yè)中，信息技術(shù)促使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的大轉(zhuǎn)移和價值鏈的貫通。 在有些企業(yè)中，信息技術(shù)成為我們?nèi)粘Ｓ闷返木琛?例如，現(xiàn)在的汽車包括50多項信息技術(shù)成果，在一個大武器承包商內(nèi)有800多位程序員為飛機和潛艇的控制臺編制程序。 信息技術(shù)使我們的服務(wù)觀念更新。 在信息技

2、術(shù)的支持下，LL BEAN 通過互動技術(shù)，多媒體CD-ROM和INTERNET接受客戶的電話和互聯(lián)網(wǎng)訂貨，并通過安全資金網(wǎng)絡(luò)結(jié)算，而此前只能夠書面方式 企業(yè)利用計算機輔助設(shè)計和生產(chǎn)，生產(chǎn)和控制自動化，基于信息技術(shù)的購買，分銷，銷售，市場體系等參與質(zhì)量，速度，價格競爭。 加強基于信息技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)的能力，完善和協(xié)調(diào)內(nèi)部工作與管理等，使得企業(yè)及其內(nèi)部不斷發(fā)展。 21世紀，信息技術(shù)已成為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。問題 企業(yè)是否應(yīng)該去投資信息技術(shù)？ 從這樣的角度，理論上對所有的企業(yè)信息技術(shù)當然是值得投資的，這已經(jīng)是勿容置疑的。但具體到某一家企業(yè)的某一個時刻，企業(yè)是否應(yīng)該去投資信息技術(shù)？那就是一個值得討論與思考

3、的問題。 你應(yīng)該怎樣去投資信息技術(shù)？ 如果應(yīng)該，或者一家企業(yè)已經(jīng)決定向信息技術(shù)投資之后，如果又有人問，你應(yīng)該怎樣去投資信息技術(shù)？那么企業(yè)決策者又應(yīng)該如何來回答這樣的問題呢？一、信息技術(shù)投資 假設(shè)： 只考慮生產(chǎn)運作與市場營銷 只考慮企業(yè)的市場營銷或生產(chǎn)運作是否需要信息技術(shù)的支持？1、市場營銷是否需要信息技術(shù)的支持？ 下面列出這樣有關(guān)市場營銷的一些問題。 如果大多數(shù)問題的答不是,那么信息技術(shù)在市場改變中起很小的作用，也就沒有必要投資。 反之，信息技術(shù)將起一個較大的作用，應(yīng)該將信息技術(shù)投入到相應(yīng)的領(lǐng)域。 表6-1 經(jīng)理們面對的市場營銷（消費者關(guān)注的）問題企業(yè)是否每天都需要與自動售貨機打交道以獲取信息

4、？產(chǎn)品的選擇復雜嗎？客戶是否必須同時比較競爭者的產(chǎn)品/服務(wù)/價格結(jié)構(gòu)？是否必需快速做出客戶決策？準確快速的客戶確認是否必不可少？多個訂貨地點或服務(wù)地點的增加是否會給客戶帶來價值？消費者的興趣是多變的嗎？產(chǎn)品客戶化的可能性很大嗎？價格多變嗎？業(yè)務(wù)要做重大調(diào)整嗎？產(chǎn)品能否用客戶得到增值的信息而受歡迎？真正的客戶是否與制造商隔了幾層關(guān)系？資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 19962、生產(chǎn)運作是否需要信息技術(shù)的支持？ 下面列出了一些相似的問題提供給管理者思考是否應(yīng)該在生產(chǎn)運作中應(yīng)用信息技術(shù)。 表6-

5、2 經(jīng)理們面對的經(jīng)營問題資源獲取是否有一個地理上大范圍的分散度？產(chǎn)品是否包含了高科技？產(chǎn)品是否需要較長的復雜的設(shè)計過程？質(zhì)量控制管理過程的標準是否復雜？客戶與供應(yīng)商之間的設(shè)計一體化是否復雜？生產(chǎn)過程中是否有大量的中間品存貨？產(chǎn)品是否需要復雜的生產(chǎn)目錄一體化？是否有可能節(jié)省時間與成本？主要存貨的減少有無潛力？直接或間接的勞動層次多否？資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 19963、本企業(yè)所處的行業(yè)是否是信息技術(shù)影響較大的行業(yè)？ 圖6-1顯示了信息技術(shù)在不同行業(yè)中的不同作用。圖6-1 IT影響：行

6、業(yè)領(lǐng)先者的位置 信息技術(shù)對運作的影響（成本/復雜性管理，合作，整合等） 高 低 國防銀行 航空 零售 紙業(yè)咨詢 時裝低 高信息技術(shù)對市場營銷的影響（顧客關(guān)注，對變化的反應(yīng)，差異化準備）資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996解釋 信息技術(shù)對于生產(chǎn)運作與市場營銷影響都很小的行業(yè)是咨詢顧問業(yè)，因為對于咨詢業(yè)來說，是否有電腦或更高級的信息技術(shù)影響不大； 信息技術(shù)對于生產(chǎn)運作影響大而對市場營銷影響小的行業(yè)是國防業(yè)，國防業(yè)產(chǎn)品的銷售對象是只有軍隊，影響行業(yè)發(fā)展的主要因素是產(chǎn)品質(zhì)量，信息技術(shù)能否幫助企

7、業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量也就是主要的影響力所在； 信息技術(shù)對于生產(chǎn)運作影響小而對市場營銷影響大的行業(yè)是高級時裝業(yè)，高級時裝業(yè)不采取大批量生產(chǎn)的方式，盡管也要求產(chǎn)品質(zhì)量，但獨特性在行業(yè)發(fā)展中起的作用最大，因此，信息技術(shù)對高級時裝業(yè)的影響主要在市場營銷方面而不是在生產(chǎn)運作方面；解釋 信息技術(shù)對于生產(chǎn)運作與市場營銷影響都很大的行業(yè)是航空業(yè)、零售業(yè)、銀行、紙業(yè)。 其中航空業(yè)是影響最大的， 相比較，零售業(yè)市場營銷方面較大而生產(chǎn)運作方面較小， 銀行業(yè)市場營銷方面較小而生產(chǎn)運作方面較大， 紙業(yè)是信息技術(shù)影響相對較小的行業(yè)。使用信息技術(shù)后的變化 在航空業(yè)，航運代理大量地使用了訂票系統(tǒng)，給行業(yè)的巨頭美國航空公司和聯(lián)合航空

8、公司帶來了營銷和經(jīng)營的優(yōu)勢。它能更好地利用飛機，接受新服務(wù)如“經(jīng)常飛行者”項目等，除此之外，座位分配，航空人員的時間安排等等的持續(xù)運作已受到信息技術(shù)的深刻影響，當信息系統(tǒng)失敗時，航線的運營將立刻受到影響。 國防業(yè)，使用了CAD/CAM，嵌入的技術(shù)在經(jīng)營方容易受到影響。然而，對國防業(yè)的營銷影響，看起來并不重要，不僅僅因為它的交易率很低，而且很高的交易價值需要引入不同的營銷力量，對IT的影響不太敏感。使用信息技術(shù)后的變化 零售業(yè)務(wù)在應(yīng)用信息技術(shù)后，得到了戲劇性的改變 通過POS技術(shù)，使準確及時訂貨，大量成本削減計劃以及存貨水平的大量減少，在零售業(yè)中的快速反應(yīng)系統(tǒng)以及倉儲中的有效的消費者的反饋這些在

9、20世紀90年中期是最激動人心的應(yīng)用他們對供應(yīng)商、經(jīng)銷商、經(jīng)紀人施加了很大壓力，并且經(jīng)紀人必須把他們過程調(diào)整到適合于生存。 類似地，展覽管理、數(shù)據(jù)庫營銷與在銷售時能獲取顧客信息的POS終端已經(jīng)形成了重要的分銷渠道。 后來在90年代中期，通過像CD-ROM和Internet這樣的媒介引入了電子目錄，這樣的行為已經(jīng)極大性地改變了去商場購物的觀念。 現(xiàn)如今，我們沒有必要在固定時間去固定的地點，購物可以隨時隨地發(fā)生。使用信息技術(shù)后的變化 應(yīng)用信息技術(shù)的領(lǐng)導者作用：當一個行業(yè)中的某一企業(yè)將信息技術(shù)引進它的產(chǎn)品或價值鏈后，該行業(yè)中的其他企業(yè)也會被迫響應(yīng)。 例如，零售商沃爾瑪廣泛使用信息技術(shù)來調(diào)整和控制業(yè)務(wù)

10、對他們的供應(yīng)商施加了壓力，使他們要么實施以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，要么冒失去有價值貨架空間的風險，那種確保一日存貨營業(yè)和計算機聯(lián)網(wǎng)信息分享成為在該領(lǐng)域的代價。例外？ 在鋸木廠和水泥行業(yè)，技術(shù)對經(jīng)營和營銷的影響并無戲劇性，雖然在70年代在生產(chǎn)過程的控制上有技術(shù)帶動的變化，產(chǎn)品的購買仍然是以成本為依據(jù)。而且，核心管理過程已經(jīng)實現(xiàn)自動化以至于間接成本已不再是成本構(gòu)成中的重要部分，因為已經(jīng)將客戶，自動訂貨與復雜的生產(chǎn)控制過程緊密相聯(lián)了。 4、在某個行業(yè)中，某一企業(yè)是否是信息技術(shù)運用的領(lǐng)導者？ 見圖6-2圖6-2 IT影響：航空業(yè)與銀行業(yè)主要經(jīng)營商的位置 信息技術(shù)對運作的影響 高 低 CI CHEM AA

11、 UA CitiAA-美國航空UA-聯(lián)合航空Citi-第一國家花期銀行CHEM-紐約化學銀行CI-大陸SW-西南航空 SW 低高 信息技術(shù)對市場營銷的影響（顧客關(guān)注） 資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996解釋 在航空業(yè)，美國航空公司與聯(lián)合航空公司是信息技術(shù)的領(lǐng)導者，信息技術(shù)對它們的影響也最大，而西南航空公司則是處于落后的位置。 由于某些航空公司在IT方面投資不多，這些公司在它們進行產(chǎn)品多樣化時受到了懲罰。實際上，投資于IT的失敗已被認為是幾起航空事故的主要原因。其他的航空公司，如西南航

12、空公司，在不同的非IT的競爭辦法上已走在前列。（長期的點對點飛行，較低的勞動力成本，底價、無食品、無座位的預定等）。解釋 在銀行業(yè)，幾家銀行（如第一銀行，花旗銀行，化學銀行）通過有效使用技術(shù)信息能使他們的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生差異化，然而，其他的銀行，IT技術(shù)主要是轉(zhuǎn)變后面的辦公過程。 1991，Tom Theohold，洲際銀行的首席執(zhí)行官認為：雖然某些銀行未能從IT投資中得到競爭優(yōu)勢，但其他銀行卻戲劇性地改變了競爭的基礎(chǔ)。5、具有競爭性的信息技術(shù)投資戰(zhàn)略 在認識了公司是否需要投資信息技術(shù)、確定了企業(yè)所處行業(yè)特征以及企業(yè)自身在行業(yè)中的地位后，企業(yè)需要確定具有競爭性的信息技術(shù)投資戰(zhàn)略。 圖6-3表示企

13、業(yè)們面對的不同競爭投資戰(zhàn)略與目標的選擇。這種戰(zhàn)略與目標是建立在當前企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)導者信息差距或相對位置基礎(chǔ)上的。圖6-3 目標定向IT投資（與行業(yè)領(lǐng)導者相比） 與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者之間的運作差距 高 低 增加整合能力 追趕 保持優(yōu)勢 增加靈活性/反應(yīng)/差異化產(chǎn)品與服務(wù)低 高與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者之間的營銷差距資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996第一種情況：保持優(yōu)勢 某些公司與行業(yè)領(lǐng)導者相比，在使用IT方面支持市場營銷與生產(chǎn)運作方面的差距都較小，這些企業(yè)促使市場營銷、生產(chǎn)、組織設(shè)計、管理過程轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛑С諭

14、T運作。 在強力領(lǐng)導的指引下，它們已經(jīng)建立了相對于競爭的防御地位。在這些公司當中。公司高級管理人員承擔了計劃和執(zhí)行IT戰(zhàn)略的責任。例如 第一銀行CEO擔任IT計劃委員會主席，并認為他對IT的方向與實施負有最終的責任。 在H.E.Butt, CIO在公司管理委員會有一席之地，對這些公司來說，挑戰(zhàn)來自于保持優(yōu)勢。第二種情況：增加整合能力 有些公司發(fā)現(xiàn)：與行業(yè)領(lǐng)導者相比，在應(yīng)用IT來改善營銷狀況方面的差距較小，差距較大的是在生產(chǎn)運作方面。 因此，應(yīng)用IT來改善營銷的機遇是很小的，而較大的機遇在于使用IT來支持生產(chǎn)與后勤， 對這些公司，IT投資可以被用來精簡機構(gòu)，整合、調(diào)整生產(chǎn)與經(jīng)營，同時能控制成本改

15、善產(chǎn)品質(zhì)量。 由于IT支持的運作過程涉及到許多內(nèi)部組織問題，他們需要高瞻遠矚和一種跨越職能的辦法來履行和管理，在IT和高級管理之間的密切關(guān)系必須支持職能之間整合的要求。第三種情況：增加靈活性/反應(yīng)/差異化產(chǎn)品與服務(wù) 某些公司與行業(yè)領(lǐng)導者相比，在IT支持生產(chǎn)運作方面差距較小，在支持市場營銷方面差距較大。因為這些公司在過于集中的市場上，必須采用更好的產(chǎn)品差異化和服務(wù)差異化來面對行業(yè)領(lǐng)導者的挑戰(zhàn)。 這些公司中的大多數(shù)在研究開發(fā)方面面臨IT投資的需要，同樣在市場支持系統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)方面也需要IT投資，以便能追蹤行業(yè)發(fā)展趨勢與管理市場戰(zhàn)略及其實施。 獲得關(guān)于個別消費者偏好、習慣、競爭者價格和產(chǎn)品流通

16、的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的，類似地，應(yīng)用信息和交流技術(shù)來分散產(chǎn)品決策的能力，同時保證組織范圍的整合與控制能戲劇性地提高顧客滿意度和反應(yīng)速度。例如 一家公司實現(xiàn)通過手輸入電腦把信息生成公司數(shù)據(jù)庫，與競爭對手的數(shù)據(jù)連在一起（如生產(chǎn)數(shù)據(jù)、后勤數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)），因此可以對市場和經(jīng)營體系有更好地了解。 把這種能力與復雜的管理與決策支持體系結(jié)合在一起，能夠?qū)a(chǎn)品/市場戰(zhàn)略的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分散至22個地區(qū)業(yè)務(wù)部門。正如上所示，強有力IT和全面管理的聯(lián)系是成功所必須的。第四種情況:追趕 有些公司發(fā)現(xiàn)他們處于迎頭趕上的局面，與強大的行業(yè)領(lǐng)導者相比，不論在生產(chǎn)運作、市場營銷兩方面差距都非常大，這時就需要CEO和IT管

17、理要進行綜合協(xié)調(diào)的努力來達到防御性的競爭地位。 競爭對手高人一籌，使得企業(yè)在開發(fā)競爭性應(yīng)對方面需要漫長的時間，而高資本投資的成本使企業(yè)處于生死存亡、孤注一擲的關(guān)鍵時刻。例如 20世紀80年代中期，當美國航空公司和聯(lián)合航空公司引入IT重新定義其在該產(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ)時，人民捷運公司和疆域航空公司就是這樣一種處境。 IT投入的規(guī)模水平必須維持其在該產(chǎn)業(yè)的競爭地位，而由于人民捷運公司和疆域航空公司疏于認識IT能夠提供集成化的運作、識別及滿足客戶需求、提供差別化產(chǎn)品和服務(wù)，并將競爭對手趕出去。 80年代末期這兩家公司均告破產(chǎn)6、IT投資的目標定向 IT在不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中起著非常不同的作用。（見圖6-4）

18、有時它起主導運作的作用，有時它的作用則主要在市場方面。 在大多數(shù)環(huán)境中具進攻性的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖們常改變競爭的規(guī)則，使競爭追隨者承受巨大壓力。 當IT在企業(yè)中的作用改變時，領(lǐng)導、組織設(shè)計和管理過程隨之改變。圖6-4 目標定向IT投資（與行業(yè)領(lǐng)導者相比） 現(xiàn)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略影響 高 低 不可缺少 戰(zhàn)略 支持 轉(zhuǎn)變低 高應(yīng)用開發(fā)組合的戰(zhàn)略影響資料來源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996觀點 有兩方面在單個企業(yè)中IT的管理有較大的重要性。 其一，某些企業(yè)每時每刻極其穩(wěn)定、無缺陷的IT系統(tǒng)對企業(yè)的生存至關(guān)重要。甚

19、至服務(wù)中短暫的中斷或質(zhì)量的問題都可能產(chǎn)生深刻的影響。 其二，另一些企業(yè)可能在實施IT 時產(chǎn)生的混亂會持續(xù)較長的時間，從而對企業(yè)的全面運作產(chǎn)生較大影響。二、在價值鏈中IT的定位策略 對于一個對信息技術(shù)投資感興趣的企業(yè)來說，接下來的問題是怎樣獲得IT能力，傳統(tǒng)的思路當然是自己培養(yǎng)、自己開發(fā)。 但在過去10年，這一值得注意的問題已經(jīng)產(chǎn)生出越來越大的壓力，信息技術(shù)發(fā)展之迅速，迫使許多公司在軟件和計算機支持上更大程度地依賴于外部資源，許多人稱之為“外包”。 大規(guī)模系統(tǒng)開發(fā)項目造成的成本增加、有限的職員、可獲得的標準數(shù)據(jù)體和網(wǎng)絡(luò)、可獲得的軟件包、和潛在用途的急劇增加已經(jīng)成為推動使用外部資源這一趨勢的一些因

20、素，而這一趨勢在20世紀90年代得到了進一步地增強。問題 當領(lǐng)導者認識到他們不再開發(fā)自己的文字處理或桌面軟件時，不禁要問，我還需要發(fā)展自己的規(guī)程處理系統(tǒng)嗎？ 如果我能規(guī)定工作規(guī)程，我能雇人編寫代碼嗎？ 面對集中于核心競爭力的明顯壓力和技術(shù)管理復雜性的迅速增加，許多人已經(jīng)拓寬了他們的思路，如“我真得需要運行自己的大型計算中心和公司網(wǎng)絡(luò)嗎？”，“我能否安全地將基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的運作委托于他人，使我能將精力和資源集中于產(chǎn)生增值的IT應(yīng)用？”表6-3 IT 來源：開發(fā)與購買的動機比較 判斷標準開發(fā)動機 購買動機商業(yè)戰(zhàn)略IT應(yīng)用或其組件提供獨有的競爭優(yōu)勢IT應(yīng)用或其組件支持戰(zhàn)略和運作，但不具備專利權(quán)核心技能企業(yè)

21、需要商業(yè)或IT知識以擁有核心技能IT應(yīng)用或其組件并非企業(yè)成功的關(guān)鍵信息/過程安全保證IT系統(tǒng)中的信息或過程高度機密即使存在安全問題，不會造成嚴重后果合適的伙伴沒有值得信賴的伙伴有值得信賴的伙伴現(xiàn)成的軟件和解決方案企業(yè)對IT應(yīng)用或其組件要求獨一無二有現(xiàn)成的軟件和解決方案滿足要求成本/收益分析購買的成本高于自己制造購買的成本大幅低于自己制造時間計劃有充裕的時間發(fā)展資源和技能以實現(xiàn)IT應(yīng)用時間超出生產(chǎn)和服務(wù)的要求技術(shù)發(fā)展和復雜性企業(yè)有能力以合理的價位招攬和培訓IT專家實現(xiàn)IT應(yīng)用或其組件企業(yè)沒有能力跟上技術(shù)發(fā)展和復雜性變化實現(xiàn)的難宜程度有軟件開發(fā)工具支持IT應(yīng)用的快速發(fā)展沒有合適的或有效的工具資料來

22、源：Lynda M.Applegate，etc.，Corporate Information System Management, 1996討論 當IT的管理者發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的服務(wù)不令人滿意時，他們更傾向從外部購買，在90年代中期，只有少于1%的軟件是由IT小組開發(fā)的。 IT小組已經(jīng)發(fā)展成為室內(nèi)系統(tǒng)的整合職能，需要新的管理方式，比如說：內(nèi)部管理系統(tǒng)將被確認，那就是，他們不必強求從內(nèi)部開發(fā)來代替從外部購買，當軟件的發(fā)展被外包了之后，更清晰的內(nèi)部組織將形成，而且不必擔心付出了相當可觀的金錢之后卻得不到相應(yīng)的回報。第二節(jié) 網(wǎng)絡(luò)投資的成本與效益 在過去的30年里，有關(guān)信息技術(shù)企業(yè)的成長速度，包括軟件與設(shè)備，

23、每年以15%的速度增長，遠高于企業(yè)的成長速度。 20世紀90年代，信息技術(shù)投資越來越集中到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)投資上，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)投資成為近期主要的熱點，網(wǎng)絡(luò)及其配套信息與技術(shù)的投資值得企業(yè)主管的高度重視。 項方偉的觀點 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資具有成本的潛在增長性。 當企業(yè)決定投資100萬美元用于新的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)開發(fā)時，該企業(yè)必須作好準備在未來的5年里至少再投入300萬美元的巨資。 一般而言，在軟件開發(fā)上每1美元的花費，意味著今后每年將造成0.2美元的營運成本以及0.4美元的維護成本，因此100萬美元的初始投入將造成每年60萬美元的附加成本，將造成每年60萬美元的額外開銷。 對于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)投資，企業(yè)主管必須作好長期的投資預算

24、，并作好成本管理。 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)投資的三個方面 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的投資主要涉及三個方面：成本、效益及風險。 過去，企業(yè)往往把信息技術(shù)投資視為不可避免的支出，必須符合預算、成本分配及經(jīng)營的需要，但是這種方法并不能得出令人滿意的結(jié)果。 企業(yè)主管必須接受這樣一個事實，即沒有一套簡單的公式或方法可以計算出信息投入的經(jīng)濟效益。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)就像是研究與開發(fā)一樣，應(yīng)該被視為長期投資。 此外，還要妥善處理因網(wǎng)絡(luò)投資而產(chǎn)生的風險。 一、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的成本管理 成本管理方面的第一個任務(wù)就是找出系統(tǒng)投資過程中的所有成本，包括許多隱藏成本在內(nèi)。 為了有效地控制投資，企業(yè)會設(shè)置項目會計報表，但是目前的會計體系卻無法體現(xiàn)系統(tǒng)投資及使用過

25、程中龐大的隱藏成本。這是在信息系統(tǒng)投資過程中的普遍問題。 據(jù)估計，約40%的信息技術(shù)費用未列入信息部門的預算中。例如 一家大型銀行的項目報表顯示每年在信息系統(tǒng)上的投資為2億美元，主要是花在硬件上的開支。但是，如果把每年的軟件開發(fā)、系統(tǒng)資料的建立以及后勤人員的薪金等費用加入的話，整個支出將高達20億美元。以往信息技術(shù)的成本就算無法控制，也至少可以辨別。 但在建立起網(wǎng)絡(luò)之后，幾乎有一半的費用都投入到個人電腦、辦公室自動化及改進會計業(yè)務(wù)等配套功能上。各部門負責編寫各自的預算，但許多涉及整體組織及其衍生成本根本就未進行追蹤。企業(yè)常常不知道錢到底花到哪里去了。（1）成本的基本構(gòu)成。 要進行有效的投資成本

26、管理，必須徹底了解其基本構(gòu)成。從系統(tǒng)的整個生命周期看，其成本包括兩大部分： 供應(yīng)者成本和使用者成本 供應(yīng)者成本 企業(yè)中的信息部門就像是內(nèi)部供應(yīng)商，掌握所有的資料中心及網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，并提供系統(tǒng)開發(fā)及信息管理等服務(wù)。他們的成本通常類似于制造過程中的成本轉(zhuǎn)移方法，歸算到業(yè)務(wù)部門頭上，信息部門必須傾注大量的精力確保對業(yè)務(wù)部門的技術(shù)支持，保證網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的可靠性、安全性以及效益。 網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備必須依靠軟件開發(fā)方能發(fā)揮作用。而系統(tǒng)維護則需要投入更多的資金與人力。新系統(tǒng)的開發(fā)費用或許可以削減，但現(xiàn)有系統(tǒng)如果得不到及時的維護，則可能陷于癱瘓。例如 據(jù)估計，信息部門花在軟件開發(fā)上的時間只占到整個工作時間的10%，而花在

27、舊系統(tǒng)維護與升級上的時間則占到50%以上。 由于信息部門的工作已經(jīng)從系統(tǒng)開發(fā)轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)支援上，因此技術(shù)支援成本快速上升。正如Gartner Group曾估計的那樣，每年花在一部價值5000美元個人電腦上的支援設(shè)施，成本竟高達8000美元。 使用者成本 使用者成本是指業(yè)務(wù)部門發(fā)生的成本。 由信息部門支出，但可以歸算到業(yè)務(wù)部門上的費用應(yīng)該算作使用者成本。 還要加上硬件購置及使用費用。 在建立內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)后，業(yè)務(wù)部門需要建立自己的內(nèi)部網(wǎng)頁，開發(fā)部門系統(tǒng)，因此不得不承擔因此而產(chǎn)生的人事及技術(shù)費用。 組織過程中的成本，如管理和學習所花的時間，以及教育費用等（很少列入到預算中）。其他因素 真正的問題在于整個企

28、業(yè)各部門長期存在的嚴重分歧。 業(yè)務(wù)部門從不重視信息基礎(chǔ)架構(gòu)的規(guī)模和價值，他們只注意本身為此所付出的費用。 信息部門中的網(wǎng)絡(luò)及軟件設(shè)計師、操作員、分析員等的薪金，也被他們視為人事費用，而并非不可缺少的服務(wù)性資產(chǎn)。 高級主管往往起推波助瀾的負面效果，雖然意識到網(wǎng)絡(luò)及信息技術(shù)上的投資會成為固定成本中的必要部分，卻往往迫于壓力要求大規(guī)模削減經(jīng)費，結(jié)果使得網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計劃難以全面實施。 （2）成本管理 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的成本有其自身的增長模式。從總預算的使用角度，可以劃分為開發(fā)費用與維修費用。 根據(jù)一般規(guī)律，如果企業(yè)試圖把每年的總預算控制為固定的金額，那么由于每年維修費用的不斷上升，使得5年后信息部門的開發(fā)預算將變

29、為零； 如果企業(yè)試圖保持每年的開發(fā)預算不變，那么總體預算增長將為15%左右，開發(fā)費用占整體費用的比例將逐年減少； 如果打算使開發(fā)費用以每年10%的速度增長，那么總體預算的增長將為18%?？梢?，15%的增長率并不算高，它僅僅能夠保證企業(yè)維持現(xiàn)有的開發(fā)能力。問題 許多研究表明，信息技術(shù)成本的自然增長率，即在保證舊系統(tǒng)良好運轉(zhuǎn)并保證良好的開發(fā)能力這一前提下的增長率，業(yè)務(wù)部門將是難以承受的。產(chǎn)生問題的原因 產(chǎn)生這一問題的原因之一在于供應(yīng)者成本該如何公平地在業(yè)務(wù)部門之間進行分配。信息部門的經(jīng)理常常面對這樣一些棘手的問題： 最先使用的部門是否應(yīng)該負擔所有的費用? 總資料庫可以在各個部門重復使用，產(chǎn)生的價值

30、難以計算，但開發(fā)成本該算在誰的頭上? 如果外界所提供的服務(wù)快速又低廉，業(yè)務(wù)部門是否可以轉(zhuǎn)而向外界購買服務(wù)? 如果為了做到公平而追蹤成本的來源，則意味著另一項可觀的費用。 解決辦法 供應(yīng)者成本可以通過“準利潤中心”的方式得到有效的解決，而無須依賴傳統(tǒng)的以成本核算為基礎(chǔ)的分配方式。 所謂“準利潤中心”方式是指，信息部門成為一個相對獨立的部門，負責網(wǎng)絡(luò)基本線路、基本系統(tǒng)及配套信息技術(shù)的投資與開發(fā)，并制定價格，根據(jù)業(yè)務(wù)部門各自的使用情況收取費用。這樣，哪些部門應(yīng)該多負擔成本便一目了然，而且比硬性攤派成本更有說服力，更重要的是能夠使業(yè)務(wù)部門意識到網(wǎng)絡(luò)對本部門的重要性。 信息部門還可以以低于成本的價格提供

31、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，以刺激需求，并確保早期的使用者無須負擔初期沉重的建設(shè)與操作成本。 必須注意適度安排 信息部門不能成為真正的利潤中心，否則會造成業(yè)務(wù)上的矛盾。 不能允許其對外服務(wù)，而是完全為本公司服務(wù)。若信息部門為了擴大本部門的利潤而收取高額費用，則會損害業(yè)務(wù)部門的利益。 許多采取準利潤中心制度的公司所應(yīng)用的價格政策是所謂的“生活指數(shù)”價格，即信息部門經(jīng)理可以用幾家外界供應(yīng)商的平均價格的八成作為收費標準。 除了基礎(chǔ)系統(tǒng)外，應(yīng)用系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門負責，由系統(tǒng)的使用者直接負責對未來效益的評估，將成本問題與效益評估問題連接在一起，減少了業(yè)務(wù)部門與信息部門之間的分歧。 二、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的效益評價 導致企

32、業(yè)內(nèi)部觀點不一更重要的原因是網(wǎng)絡(luò)建成后的效益問題。要想計算出在營銷及內(nèi)部管理中運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)究竟能夠帶來多大的經(jīng)濟效益是件十分困難的事情。 過去十年來，對于美國企業(yè)在信息技術(shù)上的巨額投資所產(chǎn)生的直接效益至今還沒有確切的數(shù)據(jù)證明。由于缺乏數(shù)據(jù)證明，業(yè)務(wù)部門對信息技術(shù)乃至未來的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)生懷疑就不奇怪了。 傳統(tǒng)上把信息技術(shù)的投入視為一項費用，而非資產(chǎn)。以這種態(tài)度來對待網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的投資是不公平的。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是長期投資 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的投資與其他長期投資一樣，會有一段相當長的先期作業(yè)時間(Lead Time)，這段時間的長短取決于企業(yè)的學習能力以及市場的接受速度。在這種情況下，試圖把在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的投入與短期的效

33、益聯(lián)系在一起是毫無意義的。 企業(yè)管理人員必須認識到，他們也許難以看到網(wǎng)絡(luò)上的投資立刻帶來顯而易見的效益。而且需要作好準備，在投資的過程中，企業(yè)的利潤會發(fā)生下滑。 也就是說，應(yīng)該從長遠的角度來評估其經(jīng)濟效益。但這筆投資究竟要花多少時間才能顯現(xiàn)出效益，目前尚無定論。畢竟，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是一個全新的領(lǐng)域，沒有人能夠確切地預見其未來，但卻可以感覺到其沖擊力。比較 蒸汽機在發(fā)明了50年后，工業(yè)生產(chǎn)力才出現(xiàn)急劇增加。 19世紀末20世紀初鐵路建設(shè)對于美國經(jīng)濟的影響到底有多大，至今在經(jīng)濟學界仍有爭論。人們只知道影響很大，卻沒有確切的數(shù)據(jù)來說明這一點。絕大部分直接的效益是來自鐵路所推動與引發(fā)的一系列生產(chǎn)要素的增長。

34、 企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)就像是鐵路，它最根本的作用在于促使企業(yè)以新的思考方法去重新規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營活動，并調(diào)整內(nèi)部組織與管理，以適應(yīng)這一新的經(jīng)營理念。關(guān)于效益的觀點 （1）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)所創(chuàng)造的效益，與研究與開發(fā)十分類似。研究開發(fā)方面的投資與效益之間存在時間差，使得兩者很難直接聯(lián)系在一起，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)同樣如此。 （2）同一技術(shù)上的投資，可能會產(chǎn)生不同的結(jié)果，組織與管理將會起到巨大的作用。 （3）網(wǎng)絡(luò)零售、服務(wù)等手段產(chǎn)生的效益可能無法獨立體現(xiàn)在會計報表中。因為它并不能直接使企業(yè)的總體成本減少，而且它的目標在于提升服務(wù)，增強顧客滿意度，這些是企業(yè)的無形資產(chǎn)。 案例案例6-1 CRM投資故事投資故事 美國內(nèi)華達州拉

35、斯維加斯的Sierra健康服務(wù)公司，是該州最大的一家醫(yī)療保險機構(gòu)。長期以來，該公司一直牢固地把持著拉斯維加斯的醫(yī)療保險市場，幾乎控制了這一城市100%的市場份額。 然而，隨著外部競爭者的不斷入侵，特別是某些全國性的醫(yī)療保險機構(gòu)，例如United Healthcare和Aetna公司的進入，市場的格局發(fā)生了新的變化。面對激烈的市場競爭，Sierra公司不得不尋求新的方法，以幫助銷售人員改進他們與保險代理商的合作，即Sierra需要創(chuàng) 造一個針對其客戶數(shù)據(jù)的統(tǒng)一的存取窗口，并且需要更快速、更高效地響應(yīng)代理商的需求。 Sierra公司70%的營業(yè)額是通過代理銷售的形式完成的。因此，Sierra從與代理商合作的銷售部門著手，尋找新的、可更有效地維護市場份額的銷售手段。 調(diào)查研究結(jié)果表明: 如果Sierra要想保持其現(xiàn)有的市場份額，CRM(客戶關(guān)系管理)是他們所必需采用的一個行之有效的銷售方案。過去， Sierra的每一主要部門