案例分析之項目管理信息化好處多

1、案例分析之項目管理信息化好處多在二十世紀(jì) 90年代，青建集團上線了一套財務(wù)軟件，信息化從此起步。從2002 年開始，根據(jù)集團戰(zhàn)略的變化，青建集團相繼建立并完善了0A系統(tǒng)、人力資源、集團財務(wù)、資金及預(yù)算等系統(tǒng)。 2008 年又與用友達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，在青建集團整個系統(tǒng)平臺之上，定制開發(fā)一套 項目管理系統(tǒng)。青建集團是用友項目管理系統(tǒng)的原型客戶，也是國內(nèi)第一個吃螃蟹的建筑施工企業(yè)，其 信息化建設(shè)又經(jīng)歷了怎樣的曲折與艱辛呢？戰(zhàn)略明晰 IT 后行2009年年初，青建集團提出了 1133 的工作思路： 1 是一個中心，以經(jīng)濟效益為中心； 第二個 1 是一個方針，即低成本、好質(zhì)量、好服務(wù)的方針； 3 是推進

2、三項工作：工程總承包 能力培育、風(fēng)險管理體系建設(shè)、企業(yè)品牌與文化建設(shè)；第二個3 則是強化三項能力：市場開拓、資源支持和基礎(chǔ)管理。在這個以防范風(fēng)險、精細(xì)管理為核心的工作思路指導(dǎo)下，致力于精細(xì)管理和科學(xué)化管理 的信息化，成為青建集團集團工作的一項重點。青建集團成立半個多世紀(jì)以來， 直到 2001 年集團新一任領(lǐng)導(dǎo)班子形成， 才開始駛?cè)氚l(fā)展 的快車道。 2001 年，公司的營業(yè)收入不到 20 億元人民幣，接下來的幾年里，企業(yè)幾乎每年 都保持 30%以上的增長速度，到 2008 年，這一數(shù)字已達到 130多億元人民幣。青建集團集團總裁丁洪斌告訴記者，歷的青建集團曾經(jīng)做過很多重要而正確的決策，卻 一直苦

3、于沒有形成一個總體的發(fā)展戰(zhàn)略。這些正確的決策，包括改革開放僅僅5 年后就走出了國門， 也包括 1995 年從青島市政府的一個管理機構(gòu)轉(zhuǎn)制而成為企業(yè)， 但是， 長期的戰(zhàn)略不 清晰也阻礙了公司的快速發(fā)展，特別是在二十世紀(jì)九十年代初，公司的情況并不樂觀。作為 一個老企業(yè)，公司的負(fù)擔(dān)特別重，管理人員和一線工人的比例達到1 : 1，還要負(fù)擔(dān)一部分退休人員；員工的意識觀念也急需轉(zhuǎn)變。當(dāng)時，青建集團面臨的形勢非常嚴(yán)峻，上有國字號的企業(yè)大量進軍青島市場，如中建、 中鐵等公司；對下，機制又不如鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)靈活，企業(yè)幾乎陷入了腹背受敵的困境。2002年，青建集團第一次提出了 1661 戰(zhàn)略，此后幾年，公司的戰(zhàn)略日漸清

4、晰，先后經(jīng) 歷了1123 、新1123 的多次變化。如今，在新 1123 戰(zhàn)略（即完善集團化事業(yè)管控模式， 發(fā)展卓越績效管理體系，提升價值鏈整合能力和融資能力，實現(xiàn)年營業(yè)額突破100億、凈資產(chǎn)收益率不低于10%進入ENRg際工程承包中國企業(yè) 15強的目標(biāo)）的指導(dǎo)下，青建集團也 制定了新的信息化發(fā)展規(guī)劃， 其重中之重， 就是要建立一個項目管理系統(tǒng)， 實現(xiàn)企業(yè)多元化、 精細(xì)化、扁平化的管理目標(biāo)。這個系統(tǒng)將涵蓋項目管理、成本管理、進度管理、合同管理、 協(xié)同工作等多個方面，并在全集團推廣使用，以打造集團上下統(tǒng)一的信息處理與交換平臺。用工方式呼喚精細(xì)管理建立一支穩(wěn)定的、 高素質(zhì)的、 高效率的勞務(wù)隊伍，

5、是很多建筑企業(yè)長期以來追求的目標(biāo)。 青建集團在勞務(wù)人員用工管理上也走過了從粗放到精細(xì)的過程。青建集團總經(jīng)濟師、海外事 業(yè)本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。二十世紀(jì)九十年代，作為一家人員老化嚴(yán)重的國有企業(yè)，青建集團響應(yīng)國家關(guān)于國有企 業(yè)兩次分離的號召，將管理層和勞務(wù)層進行分離。企業(yè)不再新增勞務(wù)人員，現(xiàn)有勞務(wù)人員經(jīng) 過一段時間的自然老化后，集團形成了一支管理型的團隊。那時候，青建集團采取了大包為 主的項目管理模式，將任務(wù)分包給中間單位，自己并不直接管理工人。這種方式對企業(yè)的發(fā)展壯大做出了很大貢獻，但是， 隨著市場競爭越來越激烈， 分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年，集團又決定采取以勞

6、務(wù)清包為主的管理模式，將以往大 包模式下失去的利潤空間重新收回，對圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)實行精耕細(xì)作。 張碩原說。轉(zhuǎn)變之后， 目前青建集團在海外的工人數(shù)量達到五六千人， 集團通過 管理人員 - 項目組- 工人班組 的層層機構(gòu)， 可以直接管理到工人。 這有利于公司對工人的統(tǒng)籌管理， 同時， 公 司也可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上資源的優(yōu)化配置。比如，根據(jù)工序的不同，青建集團可以直接把工人 編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集 團自己就有租賃分公司，能夠從機具供應(yīng)、材料采購等環(huán)節(jié)獲得更多收益。根據(jù)測算，項目管理模式轉(zhuǎn)變后，可以為公司降低不少成本。但是，青建集團也發(fā)現(xiàn)，

7、做好這種管理模式，與公司信息化實施的關(guān)聯(lián)度非常大。 如果我們不采用信息化手段的話，管理起來會非常繁雜， 張碩原說。2006 年，青建集團從完善制度入手來保證項目管理模式的轉(zhuǎn)變順利落實。 青建集團編制 完善了 30 多項制度，包括進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、成本、組織等項目管理的全部環(huán)節(jié)，形 成了完整的項目管理制度匯編。在這個過程中， 青建集團更加深刻地體會到信息化管理的重要性。 項目管理牽扯到的模塊特別多，不像財務(wù)就是單純的財務(wù)管理。項目管理和財務(wù)管理、人力資源關(guān)系管理都有千 絲萬縷的聯(lián)系。我們也是在人力資源管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)展到一定程度的條件下，才 開始上項目管理信息化系統(tǒng)，希望構(gòu)建一個高

8、效集成的信息化管理系統(tǒng)。 丁洪斌告訴記者。在金融危機的背景下， 青建集團 2009 年發(fā)展速度的目標(biāo)仍然在 30%以上。 基于對公司未 來發(fā)展的強烈信心，青建集團決定花費數(shù)百萬元，建設(shè)一體化的信息化管理系統(tǒng)，為公司的 精細(xì)化管理提供工具和手段， 為企業(yè)的長久盈利能力提供保證。 我們現(xiàn)在上信息化系統(tǒng)， 更 重要的是給公司換一個未來。 丁洪斌說。在投入產(chǎn)出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能給企業(yè)帶來多大的運行效率提高很 難用金錢來計算， 這不是 1加 1等于 2的問題。 但是，與信息化如影隨形的管理精細(xì)化卻 一定能給公司帶來效益。比如，通過加快資金流轉(zhuǎn)、降低物資損耗，可以提高在建項目的效 益，幫

9、助公司隨時發(fā)現(xiàn)項目運行中的問題，有助于企業(yè)防范風(fēng)險。青建集團的一些建設(shè)項目目前正在非洲國家和地區(qū)進行，雖然這些地區(qū)上網(wǎng)比較困難， 但是，青建集團認(rèn)為，信息系統(tǒng)的應(yīng)用和推廣可以慢慢實現(xiàn)，至少可以先從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比較 快的地區(qū)開始，而不能因為一些國家的基礎(chǔ)設(shè)施情況阻礙整個公司信息化的腳步。軟件與管理需要相互適應(yīng)青建集團此次上線的項目管理系統(tǒng)，是在用友NC平臺之上進行客戶化定制的一個系統(tǒng)。對青建集團來說，可以通過精細(xì)化的管理提升工作效率。對用友來說，這個定制產(chǎn)品以后可 以推廣到建筑行業(yè)的其他客戶。談到信息系統(tǒng)上線給公司帶來的價值， 丁洪斌說， 信息化的實施， 能夠讓我們實現(xiàn)運籌 帷幄、決勝于千里之外

10、。此前， 青建集團已經(jīng)使用了用友的人力資源解決方案， 他們希望繼 續(xù)采用用友的項目管理系統(tǒng)，實現(xiàn)與已有系統(tǒng)的無縫對接，更好地達到數(shù)據(jù)集成、資源共享 的效果。可以預(yù)見，當(dāng)人、財、物、項目的管理都集成到同一個平臺上之后，施工現(xiàn)場發(fā)生的各 種費用，如人工費、材料費、機械機具費，就能夠馬上錄入到項目管理信息系統(tǒng)里，并直接 在財務(wù)管理系統(tǒng)里顯示出來。財務(wù)系統(tǒng)可以直接將實際成本與預(yù)算成本進行對比、分析和判 斷，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時預(yù)警。以往，只有到做報表和匯總分析時，才能發(fā)現(xiàn)這些問題。同樣地， 以往青建集團的項目管理完全采用手工， 工作人員手工填寫完質(zhì)量檢驗報告后， 再層層報送給上級。系統(tǒng)上線后，每天質(zhì)量檢

11、查人員可以直接在電腦上錄入，比如某一個項 目的工序交接檢查情況等，這樣，質(zhì)量檢驗部門就可以每天看到整個工地質(zhì)量管理的狀況， 大大地提高效率。如今，項目管理信息系統(tǒng)還沒有在青建集團完全上線，系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的一個問題就已 經(jīng)引起了青建集團的關(guān)注。 我們發(fā)現(xiàn)， 軟件很容易實現(xiàn)的功能， 卻面臨著公司實際業(yè)務(wù)流程 和制度設(shè)計的挑戰(zhàn)。 丁洪斌說。如何用軟件管理應(yīng)收賬款就是一個很突出的例子。據(jù)介紹，建筑行業(yè)應(yīng)收賬款一般占公 司營業(yè)額的比例較大。 如果不能在一定期限內(nèi)收回， 這些賬款就成為壞帳， 影響公司的利潤。 在系統(tǒng)研發(fā)過程中，用友設(shè)計了預(yù)警等功能，就是在一筆應(yīng)收賬款快到期的時候及時發(fā)出預(yù) 警，提醒公司注意并快速解決這個問題，但問題的關(guān)鍵是錄入的數(shù)據(jù)是否能夠支撐這個功能 的實現(xiàn)。建筑行業(yè)的應(yīng)收賬款非常多，發(fā)生的頻率也非常高，那么，一筆應(yīng)收賬款到底從什么時 候開始計算？這