非技術(shù)密集型企業(yè)新市場生態(tài)下的渠道轉(zhuǎn)型策略

1、對傳統(tǒng)的非技術(shù)密集型企業(yè)而言，其在市場的某個(gè)階段往往可以憑借勞動(dòng)力成本 領(lǐng)先戰(zhàn)略、銷售渠道的控制策略等建立起相對的、暫時(shí)的競爭優(yōu)勢。但是，當(dāng)原有市場生態(tài)系統(tǒng)的秩序被打亂和重構(gòu)后，沒有技術(shù)屏障護(hù)佑的企業(yè)，一切就會歸零從來步入社會主義市場經(jīng)濟(jì)成熟發(fā)展階段以來，對非技術(shù)密集型企業(yè)來說，國內(nèi)市場不論是消費(fèi)環(huán)境還是競爭環(huán)境，都在以驚人的變遷速度發(fā)生著日新月異乃至翻天覆地的變化。消費(fèi)維度，市場早已從“賣方”市場步入“買方”市場階段，在此背景下，“渠道” 一詞在傳統(tǒng)" 4P'理論中意為place ,而演變到“ 4C'理論中的時(shí)候，則發(fā)展為 Convenience 便利，即突出顧客購

2、買過程中的便利性，包括前往消費(fèi)地的交通方式， 支付手段等； 競爭維度， “單點(diǎn)競爭時(shí)代”步入“全面競爭時(shí)代”，“產(chǎn)品經(jīng)營時(shí)代”進(jìn)入“品牌經(jīng)營時(shí)代”，以及產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品“保鮮”乏力，“靜銷力”變得先天勢弱等特征都成為了這個(gè)市場生態(tài)下的典型營銷命題，行業(yè)集中度的集中趨勢更是空前加強(qiáng)，市場由“江湖混戰(zhàn)”進(jìn)入“大一統(tǒng)”階段，行業(yè)洗牌、產(chǎn)業(yè)整合正呈山雨欲來之勢。聚焦到流通渠道層面，企業(yè)傳統(tǒng)的批發(fā)分銷、經(jīng)銷代理渠道流通模式正受到來自直營與加盟專賣連鎖經(jīng)營新流通業(yè)態(tài)、電子商務(wù)等新興流通模式的顛覆。市場生態(tài)系統(tǒng)變遷的背后是行業(yè)格局和企業(yè)戰(zhàn)略的變遷，對企業(yè)市場營銷價(jià)值鏈上的流通與渠道環(huán)節(jié)而言，我們一

3、定要緊緊把握住市場變遷的脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)適度地制定和落實(shí)新形勢和新環(huán)境下的渠道策略，盡可能為消費(fèi)者提供方便、快捷的消費(fèi)服務(wù)，方便瀏覽，方便挑選，方便體驗(yàn)，方便支付；同時(shí)要兼顧做到與 競爭者的有效區(qū)隔，避免在狹窄的市場短兵相接，陷入“紅?！睆P殺的渠道交鋒。一、線性分銷渠道“扁平化”下的矩陣式架構(gòu)過去，廠家的產(chǎn)品進(jìn)入流通環(huán)節(jié)后，一般會經(jīng)過全國總代理省級代理地市經(jīng)銷代理縣市分銷批發(fā)下一級零售終端等環(huán)節(jié)，最終到達(dá)消費(fèi)者手中。這條路徑如果用數(shù)學(xué)的視角看的話，是一條典型的線性流通模式，從營銷價(jià)值鏈層面定義，筆者稱之“線性分銷渠道”。上述產(chǎn)品自廠家到消費(fèi)終端的流通模式并不是“線性分銷渠道”的唯一表現(xiàn)，在

4、此僅就典型而論，其他模式不一一贅述。線性分銷渠道的弊端一目了然，層層增加了廠家產(chǎn)品的流通成本，削弱廠家市場競爭中的成本領(lǐng)先與價(jià)格領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢，不僅不能很好地讓利于消費(fèi)者，還容易被各級渠道商“反客為主”，無法保證自己的利潤與權(quán)益。故，渠道“扁平化”已經(jīng)是一個(gè)經(jīng)久不衰的話題，并逐漸成了市場的實(shí)際趨勢所在。當(dāng)然，渠道“扁平化”并不是絕對等同于“終端制勝策略”，“扁平化”是一個(gè)延續(xù)性變量，只有絕對意義上的扁平化才是“廠家終端”的直銷模式。筆者認(rèn)為，對那些不希望或者尚無法全面拋棄傳統(tǒng)渠道的廠家來說，渠道“扁平化”在從相對走向絕對的過程中，對其簡單線性模式做矩陣式架構(gòu)創(chuàng)新，將是這類企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的重要出路

5、之一。在一二線城市集中優(yōu)勢資源，挖掘新興渠道的商機(jī)。在一二線城市，傳統(tǒng)的分銷代理體系在很多行業(yè)和區(qū)域都已經(jīng)土崩瓦解，各個(gè)零售終端也日漸勢弱，取而代之的是各類K/A 賣場、大型連鎖商超，以及數(shù)量巨大的社區(qū)連鎖便利終端。這類渠道以其統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的形象、陳列、服務(wù)等優(yōu)勢，徹底顛覆了傳統(tǒng)分銷、批發(fā)和零售業(yè)態(tài)下的渠道與終端格局。這些渠道中，在賣場不論是快消品還是耐消品， 基本都是大眾品牌、 大眾檔次， 特別是服裝、鞋帽之類的產(chǎn)品，很多還處于“無品牌”形態(tài)，但其以物美、價(jià)低等“傳統(tǒng)競爭思 路”，仍從高端消費(fèi)的大型商廈( Shopping Mall )中切割出一部分中低端消費(fèi)份額； 走品牌社區(qū)連鎖便利終

6、端的， 雖然相同產(chǎn)品的價(jià)位相對要高出商超和賣場不少，但其以便利、快捷的服務(wù)優(yōu)勢也同樣切割出一塊“蛋糕”。我們企業(yè)可以集中自己的優(yōu)勢資源，在一二線城市的市場流通環(huán)節(jié)另辟蹊徑，變革傳統(tǒng)的代理分銷模式，將原來渠道分享的收益，賜惠予新興渠道，并最終讓利消費(fèi)者。這一渠道流通模式橫向可以與三線城市以下的市場流通環(huán)節(jié)的渠道模式并行。渠道瘦身、下沉，聚焦、培育新興市場。部分企業(yè)在做好充分準(zhǔn)備的情況下，可以砍掉全國總代理，并將一級渠道跨過一二線市場，直接下沉到三線市場，保留四級市場的分銷代理，聚焦和培育城鄉(xiāng)集合部以及農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和收入水平相對較高的中心鎮(zhèn)鄉(xiāng)市場。如此，渠道價(jià)值鏈通過瘦身省去了 3 道環(huán)節(jié)，相

7、對創(chuàng)造出了較為豐厚的利潤空間，既可以充分讓利于消費(fèi)者， 也可以消化因?yàn)榍老鲁炼a(chǎn)生的一些邊際成本。 同時(shí)， 隨著市場成熟、競爭環(huán)境和消費(fèi)環(huán)境逐步地升級，而三線市場的渠道運(yùn)營商的輻射半徑相對一二線市場要小很多，對渠道運(yùn)營的管控、幫扶相對要容易很多，可以比較規(guī)范和有效地做好區(qū)域市場內(nèi)渠道運(yùn)營的配套服務(wù)，帶給消費(fèi)者更便捷的售后服務(wù)和更高的價(jià)值感受。對城鄉(xiāng)集合部以及農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和收入水平相對較高的中心鎮(zhèn)鄉(xiāng)市場而言，這一級的消費(fèi)者還處在能便捷地消費(fèi)到和一線城市一樣的產(chǎn)品的幸福感之中， 他們對產(chǎn)品售后的具體服務(wù)和個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)，需要還尚未凸顯，企業(yè)可以抓住 這個(gè)時(shí)間差，通過促銷和讓利等較為簡單的營

8、銷手段，最大限度地培育自己品牌的 忠誠消費(fèi)者。從而為日后，渠道再度下沉甚至建立專賣終端筑好消費(fèi)平臺。渠道商的變身與換臉。相關(guān)行業(yè)由于自身產(chǎn)品線的問題、特別是需要較好售后服務(wù)和相關(guān)配套服務(wù)的企業(yè)，可以采取“一步到終端”的直銷模式加原有經(jīng)銷渠道換臉的并行形式。譬如IT 、數(shù)碼產(chǎn)品，其整機(jī)和零配部件之間的渠道模式就可以區(qū)隔對待，整機(jī)可以通過新興的電子商務(wù)平臺，走直銷模式，另外，可以通過整合渠道商的各經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，系統(tǒng)執(zhí)行好整機(jī)產(chǎn)品的相關(guān)零配部件的更新?lián)Q代與維修、銷售等售后配套服務(wù)。一言以蔽之，就是將原有渠道商的身份轉(zhuǎn)換成企業(yè)的運(yùn)營服務(wù)商，既是地區(qū)產(chǎn)品（零配部件）的物流配送中心，更是區(qū)域市場內(nèi)產(chǎn)品維護(hù)檢修

9、的技術(shù)支持方與售后服務(wù)代理商。二、現(xiàn)代物流配送服務(wù)系統(tǒng)下的“自建渠道”近年來，市場經(jīng)常有“渠道商”反客為主，層層盤剝上游廠家的利潤，同時(shí)由于渠道商之間也競爭慘烈，由于沒有技術(shù)屏障，價(jià)格戰(zhàn)的惡果最終還是轉(zhuǎn)嫁給上游廠家，致使上游廠家的利潤越來越稀薄。稍有實(shí)力的廠家主觀上都有拋棄或脫離渠道商，自建終端的情節(jié)，再加上，現(xiàn)代社會交通技術(shù)和信息技術(shù)的高速發(fā)展，特別是現(xiàn)代物流和相關(guān)配套服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展，也使得自建終端的客觀條件相對成熟。所以，幾乎一時(shí)間，從傳統(tǒng)家電行業(yè)到數(shù)碼IT 行業(yè)，從高端白酒為代表的消費(fèi)品行業(yè)到建材家居行業(yè)等等，自建直營連鎖體系如雨后春筍般在市場上“瘋長”，也有借助于電子商務(wù)平臺、數(shù)據(jù)庫

10、營銷等新興營銷模式，大搞直復(fù)營銷。筆者認(rèn)為，“自建渠道”是一個(gè)無所謂對錯(cuò)，只存在合不合適的問題。對企業(yè)和產(chǎn)品品牌非常強(qiáng)勢，資金鏈也很健康不怕“踩雷”的企業(yè)而言，“自建渠道”是一項(xiàng)符合企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展目的的渠道戰(zhàn)略，第一，企業(yè)尚未上市的話，可以借助直營連鎖體系的打造，短期內(nèi)快速布局全國范圍內(nèi)的重點(diǎn)目標(biāo)市場，并以點(diǎn)帶面，牽動(dòng)全局， 快速做大， 為企業(yè)成功進(jìn)入資本市場架橋鋪路； 第二， 建立自己的渠道，一方面可以對競爭者有效實(shí)施阻擊，另一方面也可以為自己主營業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營和衍生相關(guān)市場項(xiàng)目做好通路保障，更利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是， 正如上所述， 自建終端是一項(xiàng)耗費(fèi)人力、 財(cái)力和對企業(yè)的運(yùn)營管理的

11、“軟實(shí)力”要求頗高的系統(tǒng)工程，不是所有的企業(yè)都適合，一般來說，終端消費(fèi)品的、行業(yè)集中度相對較高且份額與行業(yè)位勢在前 3 名的、品牌知名度和消費(fèi)者忠誠度都相對較高的、運(yùn)營規(guī)范建有相對完善的現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)比較適合。當(dāng)然，對以網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)平臺為代表的直復(fù)營銷模式來說，由于其“渠道”相對來說是“扁平化”的、甚至是虛擬的，所以，除了要通過品牌的高空傳播與公關(guān)營銷逐步建立和做大自己的品牌優(yōu)勢之外，對商業(yè)誠信和社會誠信的要求也很高，這類企業(yè)要注重于售后服務(wù)質(zhì)量與消費(fèi)者滿意度的跟蹤管控與調(diào)查，并將企業(yè)社會責(zé)任的建設(shè)與傳播作為一項(xiàng)長治久安的工程來抓，最大限度的提高企業(yè)的社會公信力，如此才能支撐新型的直復(fù)營銷

12、模式。三、構(gòu)建新型戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的“渠道利益共同體”廠商聯(lián)盟、上下游聯(lián)盟等等的說法是對上游廠家與下游渠道商之間戰(zhàn)略合作關(guān)系的一種定性。新市場生態(tài)下，企業(yè)的渠道策略可以有很多，但適合自己的往往只 有那一條，走過“合縱連橫”與“分和演義”的廠商之間，到底該怎樣生存、合作 和發(fā)展？新市場生態(tài)下，不管是廠家還是商家都或多或少地走過一些彎路，畢竟不是所有的企業(yè)都能夠或適合“自建終端”，總有企業(yè)需要依托于原有渠道，而渠道商也不是能離開廠家獨(dú)自生存和發(fā)展的，但原有渠道合作形式顯然是不適合新市場生態(tài)下的彼此間的權(quán)益分配，于是，當(dāng)彼此發(fā)現(xiàn)大家合作總比分裂來得更有益處的時(shí)候，大家明白了，渠道可以還是這個(gè)渠道，但彼此

13、之間已經(jīng)不能只是簡單的買賣關(guān)系了！應(yīng)該有個(gè)東西將大家緊緊“綁”在一起，榮辱與共、共生共榮。這就是廠商聯(lián)盟出現(xiàn)的初衷，其實(shí)，簡單的聯(lián)盟并不能切實(shí)地將彼此緊密地聯(lián)系在一起，企業(yè)之間是法人之間的關(guān)系，只有有“法人”制度層面上的權(quán)利與義務(wù)約定和約束，才能更好地規(guī)范彼此間的行為。故，這一“渠道利益共同體”實(shí)際就應(yīng)該是以“法人”的面貌出現(xiàn)，在市場實(shí)操層面，筆者認(rèn)為，格蘭仕07 年推行的合資控股銷售子公司的營銷模式，與全國優(yōu)秀渠道商的深度聯(lián)盟，譬如在廣州，與華宇力各出資55%和 45%成立了格蘭仕廣州銷售公司，就是一典型案例。這樣，既減少了流通環(huán)節(jié)，又使得廠商之間你中有我，我中有你，利益聯(lián)系更加緊密。當(dāng)然，這一渠道策略也同樣不能適用所有的廠家和商家，譬如，任何家電企業(yè)都很難做到與國美、蘇