供應鏈管理的國際問題(PPT31頁)

1、國際問題Phil K大衛(wèi)辛奇利維菲利普卡明斯基伊迪絲辛奇利維McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi沃爾瑪在南美為什么沃爾瑪在拉美不如在美國成功？沃爾瑪犯了什么錯誤？如果你在經營沃爾瑪，你會怎么做？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi沃爾瑪在南美產品差異 有全球性的產品嗎？ 這是一個趨勢嗎？ 如何平衡當地習慣與全球性產品？如何應對現有的競爭和成長迅速的對手培養(yǎng)市場知識McGraw-

2、Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi沃爾瑪在南美缺乏關鍵性多數不同的基礎設施與商業(yè)環(huán)境 配送問題 不同的設備標準和文化差異 事后檢查與外國政府的問題資產狀況McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi國際供應鏈的分類下述問題的優(yōu)勢與劣勢是什么？ 國際配送 國際供應商 離岸生產 完全整合的全球供應鏈McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi日益增長的全球化美國工廠1/5的產出是國外生產的美國公

3、司持有5000億美元的國外資產股份（每年增長7%）子公司與其美國母公司之間的進口占美國進口的1/4超過一半的美國公司擴大了在其他國家運營的公司數量（80年代末，90年代初）McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi驅動全球化的動力市場全球化的力量技術的力量全球化成本的力量政治和經濟力量McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi市場全球化的力量本地市場的外國競爭外國需求的增長 自1970年以來，世界消費中國內消費由40%下降到低于30% 外國銷售刺激增長

4、作為防御手段的業(yè)務全球化 雀巢和凱洛格進入達到最新技術水平的市場 日本 - 消費類電子產品 德國 機床 美國：SUV車McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi技術力量知識的擴散 很多高技術是在國外開發(fā)的 需要與國外供應商保持密切關系 例如，佳能擁有80%的激光引擎技術分享與協作 有權使用技術 / 市場研發(fā)設施的全球分布 離生產很近（由于周期越來越短） 離專家很近（印度的編程人員？）McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi全球化成本的力量勞動力成本低

5、 重要性越來越低（成本低估，收益高估）其他成本優(yōu)勢 整合的供應商基礎（供應商越來越多地參與設計） 熟練工人資本密集型設施 稅收優(yōu)惠 合資公司 價格優(yōu)惠 成本分擔McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi政治與經濟力量匯率波動與操作的靈活性區(qū)域貿易協定 (歐洲、北美、環(huán)太平洋國家) 在這些國家中的價值 對供應網絡設計的提示 重新評估外國的設施（設計生產流程以避免關稅）McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi政治與經濟力量貿易保護機制 關稅 配額 自動出

6、口限制日本汽車工人在美國 當地化率的要求TI / 英特爾在歐洲的工廠日本汽車工人在歐洲 健康 / 環(huán)境法規(guī)日本多年來拒絕進口美國滑雪器材（雪不同） 政府采購政策在美國國防部的采購合同中美國公司的優(yōu)勢達50%以上McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi增加的復雜性 實際地理距離增加的預測難度基礎設施不足 工人技能、績效預期 供應商的可獲得性、可靠性、合同 缺乏本地技術 運輸、通信基礎設施不足McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi增加的復雜性匯率的不

7、確定性文化差異 可接受的合作伙伴、類型 準時的價值政策不穩(wěn)定性 稅率 政府控制“國內”附加的競爭McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi全球供應鏈管理的其他問題區(qū)域性與全球性產品 汽車和可口可樂地區(qū)自治和集中控制 史克公司進入日本 短期預期合作者變成部分者 中國 東芝復印機、日立微處理器McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi案例概述：必勝客在莫斯科莫斯科 1991年5月莫斯科開設了兩家必勝客門店 - “西方企業(yè)水”必勝客 - 49%的伙伴是合資企

8、業(yè)關鍵問題：外國企業(yè)無法匯回利潤（盧布無法兌換成硬通貨）如何處理這一問題？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi案例概述：必勝客在莫斯科必勝客開業(yè)前面臨哪些問題？開業(yè)后面臨哪些問題？如何應對這些問題？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi案例概述：必勝客在莫斯科困難 溝通困難 飯店的不同觀念衛(wèi)生日與常規(guī)的衛(wèi)生檢查 由于缺乏供應商而無法建設就連最基本的東西都要進口 難以找到供應商70%的前蘇聯供應商希望保持長期穩(wěn)定冬季的短缺的困難找不到意大利干酪

9、 無法用質量差的牛奶生產 奶牛必須用不同的方法喂養(yǎng)McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi案例概述：必勝客在莫斯科困難 肉類加工廠缺乏質量和可靠性 沒有冷藏車開設了兩家門店：用盧布的商店和用硬通貨的商店 用硬通貨的商店同種商品更貴一些，服務更好一些 隔離了匯率風險，獲得了硬通貨人力資源 受過極好教育的員工 不習慣西方的質量觀念 激勵機制 兩組獨立的職員 更有資格的在硬通貨店中工作McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi案例概述：必勝客在莫斯科最初的

10、運作 政府有幾次隨機地關掉了設備 在沒有警示的情況下價格迅速變化 激勵機制不起作用項目以獎金開始，完不成任務就降低獎金數量工資下限比一般工資高 難以建立團隊道德規(guī)范 曠工問題 很難適應兩天工作兩天休息的時間表McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi匯率交易風險 交易結果以外幣變動表示（保證金、債務償還）匯兌風險 將外國的財務報表換算成以母公司的貨幣表示的報表利用金融工具規(guī)避這些風險McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi經營風險改變了一個公司的競爭

11、能力和未來現金流短期內，匯率變動沒有反映通貨膨脹率的變化地域性經營成本多少有些高McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi經營風險的影響依賴于 消費者的反應 競爭者的反應市場份額利潤 供應商的反應 政府的反應McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi實例專門在國內生產和銷售的公司進口并在國內銷售的公司在全球范圍內生產和銷售的公司McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi經營戰(zhàn)略應對

12、這些風險投機戰(zhàn)略 將賭注投在單一假設上 日本汽車生產在日本規(guī)避戰(zhàn)略 一個地區(qū)的損失由另一個地區(qū)的盈利彌補 大眾公司在美國、巴西、墨西哥和德國靈活性戰(zhàn)略McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi經營靈活性利用經營風險的優(yōu)勢需要靈活的供應鏈 多個供應商 靈活的設施 過剩的生產能力 不同的配送渠道執(zhí)行起來成本高昂 合作機制 資本投資 損失規(guī)模經濟McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi經營靈活性生產 / 采購轉換是這一戰(zhàn)略的關鍵 包含大量轉換 / 啟動成本

13、配送渠道必須靈活，以保證最終用戶不會發(fā)現其他優(yōu)勢： 可獲得的信息增加 全球協同 政治的杠桿作用McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi實例Becton Dickinson 一次性耳咽管的全球生產網絡 工廠位于美國、愛爾蘭、墨西哥、巴西 當比索貶值時，生產轉移到墨西哥McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi案例概述： 寶馬寶馬 全球生產運作1994年 大多數寶馬車在德國生產 一些配套工廠在遠東地區(qū)1994年市場份額令人失望美國問題 1986年至1989年在美國的銷售下降了65% 高耗油稅 奢侈品稅 日本的競爭非常便宜McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi案例概述： 寶馬寶馬 全球生產運作美國問題（續(xù)） 德國的勞動力成本很高比美國高45%很長的假期很高的離職率 Appreciating mark 德國的生產成本比美國高 30