沃爾瑪?shù)匿N售分析

1、沃爾瑪銷售案例分析作者:第五組綱要、沃爾瑪企業(yè)概況、沃爾瑪?shù)?SWOT 分析三、沃爾瑪營銷策略（ 4P）四、沃爾瑪跨國經(jīng)營對中國零售業(yè)發(fā)展的啟示、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)概況沃爾瑪?shù)姆治觯?零售業(yè)的一個奇跡。美國沃爾瑪公司是美國最大的零售業(yè)企業(yè)， 同時也是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。 沃爾瑪百貨公司由美國零售業(yè)的 傳奇人物山姆 ?沃爾頓先生于 1962 年在阿肯色州成立。 經(jīng)過四十多年 的發(fā)展 ,沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私營雇主和最大的連鎖零售 商,在全球 14 個國家開設(shè)了 7,000多家商場 ,員工總數(shù)超過 200 萬人, 每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá) 1.76 億人次。如今沃爾瑪?shù)瓯椴济绹?、?西哥、加拿

2、大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。沃爾瑪公司最基本的特點(diǎn)是：一、由友善的員工以較低的價格、 獨(dú)到的顧客服務(wù)向消費(fèi)者提供 種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品，其經(jīng)營的核心是：天天平價，物超所值，服務(wù) 卓越。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成 本。三、迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造， 使他們同沃爾瑪一樣致力于降 低成本的運(yùn)作，如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管 理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。 本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進(jìn)行總結(jié)， 其中很 大一部分是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀。沃爾瑪?shù)?SWOT 分析：一）優(yōu)勢 1沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉，種類繁多，一站式 購物而聞名2. 沃

3、爾瑪零售額在近年有內(nèi)明顯的增長，并且在全球化范圍內(nèi)進(jìn)行 擴(kuò)張3. 沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際物流 系統(tǒng)4沃爾瑪?shù)囊粋€焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是 沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素， 為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀 員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。二）劣勢1、沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上 擁有優(yōu)勢， 但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展， 這可能導(dǎo)致多某些領(lǐng)域的控制 力不夠強(qiáng)2、因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝，食品等多個部門，它可能在適應(yīng) 上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢3、該公司是全球化的，但目前只開拓了少數(shù)的幾個國家的市場三）機(jī)會1、采取收

4、購，合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專 注于歐洲或其他大中區(qū)等特定市場2、沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在少數(shù)的幾個國家內(nèi)， 因此拓展市場 （如 中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會3、沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。 更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以是過去僅僅 是大型超市的經(jīng)營方式變得多元化4、沃爾瑪?shù)臋C(jī)會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持四）威脅1、沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有對手的趕超目標(biāo)2、沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題 3、多種消費(fèi)品的成本趨勢下降，原因是制造成本的降低。造成制造 成本的降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了

5、世界上的低成本地區(qū)。 這導(dǎo)致 了價格競爭， 并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。 惡性價格競爭是一個 威脅。營銷策略（ 4p）1、價格 天天平價： 山姆說：“我們重視每一分錢的價值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是 幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。 ”沃爾瑪通過降低商品價格推動銷售， 進(jìn)而獲得比高價銷售更大的利潤。 沃爾瑪從他開辦的第一家店開辦起 就始終堅(jiān)持這一價格哲學(xué)，從不動搖。沃爾瑪經(jīng)營幾種零售業(yè)態(tài)，雖然他們的目標(biāo)顧客不同 ，但經(jīng)營 戰(zhàn)略卻是一致的，即 “天天平價 ”，“為顧客節(jié)省每一美元 ”，實(shí)行薄利 多銷。這樣的口號在沃爾瑪?shù)昝娴臒粝渖?，店?nèi) pop 宣傳單上，甚至 在其購物小票上，比比皆是，這句話對

6、沃爾瑪?shù)闹匾杂纱丝梢娨话摺Ｋ^“天天平價 ”，就是指零售商總是把商品的價格定得低于其 他零售商的價格。在這種價格策略的指導(dǎo)下，同樣品質(zhì)、品牌的商品 都要比其他零售商低。 在沃爾瑪， 任何以為哪怕身份最低微的商店員 工，如果他發(fā)現(xiàn)其他任何地方賣的某樣?xùn)|西比沃爾瑪更便宜， 他就有 權(quán)把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r。沃爾瑪?shù)?“天天平價 ”決不是空洞的口號，也不是低價處理庫存 積壓商品或一朝一夕的短暫的低價促銷活動， 更不同于某些商場、 專 賣店為吸引客流而相互進(jìn)行的惡意低價傾銷或一面提價， 一面用打折 來欺騙消費(fèi)者，而是實(shí)實(shí)在在的 “始終如一 ”的讓利于顧客的行為。這 種平價主要是依靠成本控制，優(yōu)化商品

7、結(jié)構(gòu)，推進(jìn)服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的 。 也就是說低價不等于廉價，低價不等于服務(wù)低劣。相反，低價也有高價值，低價也有高的服務(wù)質(zhì)量。 沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢 ,劣勢 ,機(jī)會和威脅：沃爾瑪?shù)钠絻r和一般的削價讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價是 折扣銷售額的基礎(chǔ)， 是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段， 減價不 再是一種短期促銷行為， 而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心， 是 企業(yè)存在的根本， 是企業(yè)發(fā)展的依托。 沃爾瑪是在所有折扣連鎖店中 講這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切辦法來降低成 本，力求使沃爾瑪商品比其他商店的商品更便宜。為此，一方面沃爾 瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員 “苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價還價 ”，以盡可能低的 價

8、位從廠家采購商品，另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處 精打細(xì)算， 降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。 這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為 本行業(yè)中的成本控制專家， 它最終將成本降至最低， 真正做到天天平 價。2、促銷一）讓利銷售： 讓利銷售包括折價銷售、會員制銷售。對全部商品折價銷售， 主要適用于沃爾瑪連鎖店的新開張、 周年 店慶以及一些重大的節(jié)慶日的促銷； 對某個部類的商品優(yōu)惠售賣， 主 要適用于各種節(jié)日和季節(jié)性消費(fèi)展開的促銷活動。沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，也得益于其首創(chuàng)的 “折價銷售 ”策略。折價 銷售盡管表面上看起來無非也就是減價讓利， 但實(shí)際上與減價讓利仍 有很大的差異。 周期性的或不定期的減價活動，

9、往往是為了通過一次 性的 “甩賣 ”，達(dá)到商家在特定的時期特定的情況下的某一特定的促銷 目的，比如，清倉換季，宣傳新產(chǎn)品等等。而折價，是一種長期的穩(wěn) 定地讓利， 即通過盡了全力地壓低價格來保證銷售量， 從而保證利潤 總量，同時保證客源。所以，沃爾瑪?shù)恼蹆r銷售是一種特定的銷售方 式，是一種長期的、穩(wěn)定的銷售策略。折價銷售在定價時就需要堅(jiān)持兩點(diǎn)原則： 一是盡可能地低廉， 僅 僅高出成本一點(diǎn)兒， 如 30%；二是長期穩(wěn)定地保持這種低價。 即使是 某些商品擁有某種壟斷優(yōu)勢或是遇到意外情況也不輕易改變， 這已成 為沃爾瑪?shù)囊环N經(jīng)營戰(zhàn)略。會員制銷售是最能體現(xiàn)長期效果的一種促銷方式。 它是指沃爾瑪 向其經(jīng)常

10、性購買的顧客發(fā)放一種憑證， 顧客以向沃爾瑪繳納會員會費(fèi) 或規(guī)定的其他方式獲得憑證， 依照企業(yè)的規(guī)定或會員章程的約定享受 價格優(yōu)惠、免費(fèi)服務(wù)等優(yōu)特權(quán)。沃爾瑪公司的會員制銷售主要是在山姆俱樂部實(shí)行， 它對沃爾瑪 平價形象塑造起著非常重要的作用。 在山姆俱樂部， 商品的價格比普 通的零售店低 30%40%，這或許沒有給沃爾瑪帶來多大的利潤，但 卻把一批忠實(shí)的顧客緊緊的吸引在自己的身邊， 縮小了競爭對手的消 費(fèi)群體，這無疑是一種高明的戰(zhàn)略。二）特惠商品 為了鞏固和維護(hù)沃爾瑪連鎖店的低價形象，增加客流量，提高 市場占有率，沃爾瑪從各大部類商品中分別抽出一些商品進(jìn)行優(yōu)惠售 賣。 對商品實(shí)行特賣的目的并不在

11、于追求所有的顧客都能購買特賣 商品，而是力求吸引盡可能多的顧客來商場購物。 這些商品的品種一 般應(yīng)選擇目標(biāo)市場顧客通用的商品，如食品、生活用品等。有時使用 新商品作為特惠品也能取得好的效果。 一般來說特惠價格要比市場價 格低 20%40%，比原訂價格低 10%，要把有限的讓利集中在特定的 品種上促銷商品有較大的價格優(yōu)勢。 特惠商品品種多， 以吸引消費(fèi)者。 為了使顧客對特惠品保持新鮮度， 持續(xù)推動客流量， 特惠商品品種每 隔一定時間要定期更換， 實(shí)行滾動促銷。而且特惠商品應(yīng)陳列在端頭、 堆頭和促銷區(qū)中。 大部分特惠商品數(shù)量要準(zhǔn)備充足， 以防止上商品脫 銷，影響商場信譽(yù)。對小部分價格特別低的商品也

12、可以實(shí)施限量供應(yīng)， 售完為止，但次策略的運(yùn)用必須符合有關(guān)促銷約束的法律條款?？偠灾?，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略不是降低商品質(zhì)量，而是在質(zhì)量保證的情況下想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、 分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開 支等各方面節(jié)省資金，努力做到 董天平價、始終如一 ”，實(shí)現(xiàn)價格比 其它商號更便宜的承諾。3、產(chǎn)品沃爾瑪?shù)牡蛢r策略是眾所周知的。沃爾瑪之所以能制定低零售價 還有相當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g ,主要原因是采取了以下措施來壓低商品的進(jìn)貨 價。一）直接從工廠進(jìn)貨 20 世紀(jì) 80 年代,沃爾瑪曾采取了一項(xiàng)政策 要求從交易中排除廠商的銷售代理 ,直接從工廠進(jìn)貨 :如果廠商不同意 沃爾瑪就中止與其做生意。由于沃爾瑪采購量巨大

13、 ,經(jīng)過一番討價還 價之后 ,廠商紛紛派出代表赴沃爾瑪總部商談具體事宜。這一舉措把 商品進(jìn)貨價壓低了 2%6%,正好相當(dāng)于廠商的銷售代理的傭金比例。二 ） 采取總部采購制 ,統(tǒng)一進(jìn)貨沃爾瑪對柯達(dá)膠卷等高知名度的 商品 ,一次性簽訂一年的采購合同 ,由于購買數(shù)量巨大 ,其進(jìn)貨價遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低于同行 ,形成了別人無法比擬的價格優(yōu)勢。有一次 ,沃爾瑪向可口可 樂公司訂購一年所需要的全部貨物 ,條件是價格必須比給其他商家的 價格低 5%,并且保證不再向第二家提供這樣價格的商品。 一開始可口 可爾公司表示無法做到 ,但由于購買數(shù)量巨大 ,經(jīng)過一番談判和周折 雙方最終還是達(dá)成了協(xié)議。三）買斷商品 ,定時結(jié)賬。由

14、于零售商品風(fēng)險較大 ,很多商家為了 轉(zhuǎn)移商品賣不出的風(fēng)險 ,采取代銷廠家產(chǎn)品的經(jīng)營方式 ,即賣不出去的 商品可以向廠家退貨。4、渠道一）實(shí)現(xiàn)本土化。它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等 經(jīng)營諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣倪^程， 它有利于跨國公司降低海外派 遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、 與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤稀?減少當(dāng)?shù)厣鐣?對外來資本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管 理變革、加速與國際接軌。 讓人才本土化與沃爾瑪?shù)奈幕就粱ㄎ?笑服務(wù)）相結(jié)合。二）與其他制造商緊密合作 , 分享沃爾瑪?shù)男畔⒑唾Y源 , 支持 國內(nèi)的制造企業(yè)提高生產(chǎn)、技術(shù)和管理水平；加大采購 , 把自己全 球領(lǐng)先的零

15、售技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)帶到其他國家 , 促進(jìn)其零售業(yè)水平的提 高。三）沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品種類繁多， 有著很多國外進(jìn)口的相對獨(dú)特的 商品。但是，它的價格虛高，銷售氣氛不濃厚。應(yīng)該改變銷售方式和 增加銷售氣氛，對癥下藥。四）沃爾瑪?shù)目谔柺?“天天平價 ”，另外，選址要合適產(chǎn)品并且 改變產(chǎn)品成箱銷售的方式，做到天天平價。 。五）沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這 套系統(tǒng)將制造商、 物流商等完全納入自己的信息控制之下。 高度自動 化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最 大限度地降低了商品庫存和在途時間， 有效壓縮了營運(yùn)成本。 因運(yùn)用 好這一優(yōu)勢 借鑒意義沃爾瑪在過去的 40 多年時

16、間里，抓住流通行業(yè)的本質(zhì)，通過 市場擴(kuò)張策略、 信息技術(shù)、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵因素和公司治理、領(lǐng)導(dǎo)力、 人力資源管理等基礎(chǔ)要素，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展和 “天天平價 ”的終極優(yōu) 勢，最終從鄉(xiāng)村小店到世界零售巨頭， 并且一直保持住世界零售巨頭 的地位。沃爾瑪跨國經(jīng)營對中國零售業(yè)發(fā)展的啟示 1、對外國企業(yè)在中國經(jīng)營的啟示了解中國零售市場環(huán)境， 滿足消費(fèi)者需求。 市場環(huán)境對于一個企 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是很重要。 中國市場的現(xiàn)實(shí)是農(nóng)村住戶分散， 農(nóng)村人口正 向城市轉(zhuǎn)移。 沃爾瑪正是充分認(rèn)識到了這一點(diǎn)， 將門店設(shè)在大中型城 市人口較集中的商業(yè)區(qū)或集中的居民區(qū)， 才使得它在中國的業(yè)績?nèi)绱?強(qiáng)勢。而其他許多外資零售商還只認(rèn)識到中國

17、 #$億人口的市場潛力， 卻低估了中國消費(fèi)者的復(fù)雜性。 所以說跨國零售商企業(yè)要想在中國這 塊大市場上占據(jù)一席之地， 就應(yīng)該像沃爾瑪一樣， 清楚地了解中國市 場環(huán)境， 適時調(diào)整自己的經(jīng)營策略， 以便將自己企業(yè)特有的經(jīng)營理念 融入中國，融入中國零售行業(yè)。充分利用自身優(yōu)勢， 制定本土化的經(jīng)營策略。 目前進(jìn)入我國零售 市場的外資零售企業(yè)，在資金、采購配送、人員素質(zhì)、管理技術(shù)、營 銷技術(shù)、 服務(wù)理念等方面存在著比較明顯的優(yōu)勢， 可大多數(shù)企業(yè)并沒 有把這些優(yōu)勢在中國零售市場上體現(xiàn)出來。 外資零售企業(yè)要在中國生 存發(fā)展，首先還是要本土化，與中國的國情結(jié)合起來，研究中國人的 消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)心理。沃爾瑪在進(jìn)入中

18、國后就大力宣傳其本土化策 略。沃爾瑪采用“一站式消費(fèi)”的銷售方式，物美價廉、品種齊全、 擺放合理等一系列的經(jīng)營理念大大吸引了中國消費(fèi)者。 這些都是其他 外資零售企業(yè)值得學(xué)習(xí)與借鑒的地方。 2、對中國本土零售企業(yè)的啟示一） 充分發(fā)揮本土化優(yōu)勢，提升自身競爭實(shí)力。國內(nèi)零售企業(yè)與外 資企業(yè)相比， 最明顯的優(yōu)勢就在于其本土化。 其表現(xiàn)在擁有良好的公 眾形象，熟悉的政府溝通能力及固定的供應(yīng)商渠道， 這是我國零售企 業(yè)追趕優(yōu)秀外資企業(yè)最大的資本， 也是最重要的籌碼。 但中國本土的 零售企業(yè)要想在后 WTO 時代勝出，就必須在外資企業(yè)水土不服時 期，充分利用自己的本土優(yōu)勢， 借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)積極向世界 一流的企業(yè)靠攏， 不斷提升自己的服務(wù)意識與競爭實(shí)力， 盡快縮小與 其之間的差距，爭取到更多的市場。二）培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，提高企業(yè)品牌價值。企業(yè)文化作為一