目標-平衡the goal-TOC

1、約束理論（TOC）約束理論（TOC）約束理論（TOC）約束理論（TOC）2、存貨 （Inventory） 簡單來說，存貨就是投資在采購上的金錢，它不僅包括為滿足未來需要而準備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊后的固定資產。庫存占用了資金，產生機會成本及一系列維持庫存所需的費用。 1、有效產出 （Throughput） 整個系統透過銷售而獲得金錢的速率，稱之為有效產出。 有效產出，如何與生產掛鉤？ 獲得金錢的速率不是透過生產來實現的，而是通過銷 售來實現。 如生產出來賣不出去，就不是有效產出.三個作業(yè)目標 把存貨轉為有效產出而花費的金錢。3、營運費用

2、 （Operational expense）約束理論（TOC） 依存關系（Dependent events）-一個或一系列的事件（例如作 業(yè)程序）必須等待其他事件發(fā)生之后才能產生，即必須有賴前 一個事件發(fā)生之后，接下來的事件才能依序發(fā)生。 統計波動（Statistical Fluctuations）-在一個范圍內可能隨意波 動的一組數字。約束理論（TOC）約束理論（TOC）約束理論（TOC）1、很難有一個產能絕對平衡的系統，就算設計上是相對平衡的（ 事實上需要盡量考慮以充分利用企業(yè)的生產能力），也會因 市 場需求、實際生產狀況的變化和異常所打破，而使得產出不均衡2、重要的是平衡物流，而不是平衡

3、能力（對于已投產的企業(yè)，尤其 是單件（或多品種）小批量訂貨生產）約束理論（TOC）約束理論（TOC）1、產量和庫存量是由瓶頸資源決定的；需想辦法充分利用瓶頸 資源，以保證企業(yè) 的產出；2、瓶頸資源損失一小時相當于整個系統損失一小時，而且是無 法補救的。約束理論（TOC）約束理論（TOC）嵌 模A 板出 大 倉出 光 倉開 料粗 銑粗 框粗 磨做 孔光 刀精 框B 板開 料粗 銑粗 磨做 孔開 料粗 銑精 磨做 孔做 孔方 鐵針 板底 板約束理論（TOC）時間時間時間時間時間約束理論（TOC）1、訂立訂單的緊急標準，以單號順序為準。2、把需要經過瓶頸的零件做好標記，任何環(huán)節(jié)優(yōu)先處理這些零件。3、

4、減輕瓶頸的負擔，把可不需瓶頸加工項目，發(fā)給非瓶頸資源生產。4、在瓶頸前設置品檢，避免處理不良品，避免處理當前不需要的產品5、使用一切可以進行加工的設備，并增加瓶頸資源的流動人手。 產量增加了80%，在制品存貨下降了12%，嚴重延遲 交貨的訂單也已經解決，延遲交貨的天數紀錄也下降了。效果：約束理論（TOC）1、瓶頸部門待加工零件出現大量存貨。2、非瓶頸部門按優(yōu)先循序加工瓶頸部門所需零件，但不經過瓶頸 的零件已經積壓超過2星期，成為新的瓶頸。3、瓶頸部門已經加工好的零件到了裝配部門，而其他零件嚴重欠缺。4、又開始脫期了。約束理論（TOC） 太過關注非瓶頸資源有無事做，為滿足非瓶頸資源的工作，發(fā)出的

5、材料多，遠遠超出了瓶頸資源的負荷，造成瓶頸資源的大量積壓，而發(fā)出的生產單多，導致非瓶頸資源忙于先生產瓶頸部門零件，造成其他零件欠缺，同時非瓶頸資源本身也生產了大量的過剩存貨，成為新的瓶頸。真正的原因： 如何處理瓶頸資源與非瓶頸資源的關系，在充分利用瓶頸資源的同時，既要考慮產品裝配的成套性，還要準確安排各組件到達各工序的時間（Just in time)。解決的關鍵：約束理論（TOC） 非瓶頸資源的利用率是由系統的其它約束條件決定的，而不是由其 本身能力決定的； 讓一項資源充分開動運轉起來同使該項資源帶來效益不是同一個涵 義； 想方設法在非瓶頸資源上節(jié)約時間以提高生產率是沒有意義的,非瓶 頸資源不

6、應滿負荷工作； 只有同時考慮到系統所有的約束條件后才能決定加工件計劃進度的 優(yōu)先級。約束理論（TOC）1、追求物流的平衡，而不是能力平衡；2、在瓶頸資源上損失一小時，就使整個系統損失一小時；3、非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而由瓶頸工序資源的能力決定；4、在非瓶頸資源上節(jié)省時間是沒有意義的；5、為了提高整個系統的產出量，保證瓶頸資源滿負荷工作，系統中應設置緩沖環(huán)節(jié)；6、對瓶頸工序的前導工序和后續(xù)工序應采用不同的計劃方法；7、根據不同的目的分別確定合理的運輸批量的加工批量；8、批量的大小不是固定的，而是根據實際情況動態(tài)地變化的；9、不采用固定的生產提前期，用有限能力計劃法編制生產進度計劃。

7、約束理論（TOC） TOC把主生產計劃把主生產計劃MPS比喻為比喻為“鼓鼓”，根據瓶頸資源的可用能力確定，根據瓶頸資源的可用能力確定物流量，作為約束全局的物流量，作為約束全局的“鼓點鼓點”，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝，控制在制品庫存量；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現企業(yè)工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現企業(yè)最大的產出；所有需要控制的工作中心如同用一傳遞信息的繩子牽住的隊最大的產出；所有需要控制的工作中心如同用一傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍（保持一定間隔，按同一步伐行進），在保持均衡的在制伍，按同一節(jié)拍（保持一定

8、間隔，按同一步伐行進），在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動條件下進行生產。品庫存，保持均衡的物料流動條件下進行生產。約束理論（TOC）約束理論（TOC）其實，單把需要經過瓶頸的零件做好標記，任何環(huán)節(jié)優(yōu)先處理這些零件。雖然對利用瓶頸資源有了很大的作用，但在處理零件的先后順序上還不夠精確。約束理論（TOC）約束理論（TOC）約束理論（TOC）約束理論（TOC）比比 較較 項項 目目 MRP JIT TOC 產生背影 MRP II的核心MRP的思想在四、五十年代即已產生，隨著六、七十年代計算機技術的發(fā)展逐步走向應用。其后又經過多次改進，直至形成MRP II體系，現階段又繼續(xù)融合了其 他 的

9、現 代 管 理 思 想 和 技 術 ， 向 ERP （ Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）發(fā)展。MRP II根植于美國的大量生產方式，尋求最有效地配置企業(yè)資源，以保證企業(yè)經濟、有效地運行。 二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但當時主流的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難， 加上戰(zhàn)后日本國內的資金嚴重不足， 難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規(guī)模。因此，豐田汽車公司根據自身特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的JIT生產方式。它的核心是力求消除一切浪費，體

10、現了一種追求盡善盡美的思想。 而TOC從OPT的基礎上發(fā)展而來， 在90年代逐漸形成更加成熟完善的體系。在新的經濟環(huán)境下，企業(yè)面臨的競爭更加激烈，只有不斷創(chuàng)新才能持續(xù)地立于不敗之地。所以，企業(yè)有必要把有限的資源和精力投入到最緊要的環(huán)節(jié)上去，強調決策溝通與團體協作， 體現了“抓住重點，以點帶面”的管理思想。具體如表1所示。 市場需求 初期考慮采用 MRP II 的企業(yè)，大多處于市場對產品種類的變化要求基本不大的情況。產品結構基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著 MRP II 向 ERP 的拓展，亦逐漸面臨產品變化多， 特別是多配置項的生產與市場要求。 產生初期的社會需求基本為多品種、少

11、批量。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化，而產品的多樣化則為企業(yè)進一步增強競爭力提出了挑戰(zhàn)。 因此大批量基礎上的高柔性是采用 JIT 生產的大型企業(yè)所面臨的市場需求。 產生初期面臨的是一種內部生產能力不平衡的情況， 多應用于離散型生產環(huán)境。隨著經濟環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企 業(yè)內部的無形約束日益重要 起來，同時應用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。 信息技術 MRP I 思想的提出比其計算機應用提早約 20 年。MRP II所要求的高速計算與及時的信息反饋， 都需要先進的計算機與信息技術來實現。因此說，MRP II 運行的基礎就在于信息技術的發(fā)展。 隨著現代信息技術的進一步

12、發(fā)展， ERP系統的功能將比 MRP II 大大拓寬。 JIT 運用初期，以計算機為基礎的信息系統并沒有真正應用在企業(yè)的管理實踐上， 其在計劃協調上更加重視人際協調，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。但其后期，現代化的信息技術也逐漸引入到 JIT 的運行體系。 OPT 思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當中。TOC 軟件與 TOC 的管理思想同步發(fā)展成熟。TOC 軟件包是實現 TOC 思想的重要工具。 隨著 TOC 軟件用戶的逐漸增多，TOC 的思想也越來越為人們所重視。 追求目標 有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存 追求盡善盡美，消滅一切浪費。 企業(yè)目標是在現在和將來 賺到更

13、多的錢，由增加有效 產出、降低庫存、降低運行費來實現。 成品儲蓄 盡量滿足客戶需求，平衡生產能力，壓縮成品庫存。 生產直接面對客戶，追求零庫存。 取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應允許儲備適量的成品作為緩沖。 在制品庫存 控制少量，保證連續(xù)生產。 屬于浪費，應當消滅。 合理設置“緩沖器” ，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點” 。 原材料庫存 為應付生產與供給的波動，必須有一定的安全庫存。 不利于降低成本，應盡量減少。 原材料庫存數量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協調。 質量管理 允許一定的廢品，以最終檢驗加以控制。 以生產中的質量控制代替最終檢驗，消滅廢品。 避免質

14、量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統的一個小時的損失。 提前期 控制一定的提前期，保證安全生產，事先設定。 不利因素，必須壓縮至最短。 TOC 的提前期是批量、優(yōu)先權等多種因素的函數，是編制左翼計劃產生的結果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間。 人員使用 嚴格執(zhí)行MRP II的各級計劃與指令。 強調協調，以人的協同合作為現場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動性 把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。 約束理論（TOC）比比較較項項目目 MRP JIT TOC 計劃展開方式 采用集中式的計劃方式，計算機系

15、統首先建立一套規(guī)范、準確的零件、產品結構及加工工序等數據系統，并在系統中維護準確的庫存、定單等供需數據，MRP II據此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產單元以及供應單元的生產與供應指令。 采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產中的取貨指令和生產指令，各級生產單元依據所需滿足的上級需求組織生產。 先安排約束環(huán)節(jié)上關鍵件的生產進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關鍵件的作業(yè)計劃。 能力平衡方式 提供能力計劃功能。由于MRP II在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產單元上，因此根

16、據生產單元的初始化能力設置，可以清楚地判斷生產能力的實際需求，由計劃人員依據經驗調整主生產計劃，以實現生產能力的相對平衡。 計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協作的方式保持需求的適當穩(wěn)定并以高柔性的生產設備來保證生產線上能力的相對平衡?？傮w能力的平衡一般作為一個長期的規(guī)劃問題來處理。 TOC 首先按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與 TP 來消除“約束” ，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時注意到 “約束” 是動態(tài)轉移的， 通過 TOC管理手段的反復應用以實現企業(yè)的持續(xù)改進。 庫存的控制方式 一般設有各級庫存，強調對庫存管理的明細化、準確化。庫存執(zhí)

17、行的依據是計劃與業(yè)務系統產生的指令，如：加工領料單、銷售領料單、采購入庫單、加工入庫單等。 生產過程中一般不設在制品庫存，只有當需求期到達時才供應物料，所以庫存基本沒有或只有少量。 合理設置 “時間緩沖” 和 “庫存緩沖” ，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現等待任務的情況。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調整。 質量的管理方式 對出現的質量問題視為概率性問題，在最終檢驗環(huán)節(jié)加以控制。系統可以設置某些質量控制參數，借助生產中質量信息的反饋，事后幫助分析出現質量問題的原因。 在每道生產工序中控制質量，進入下一道工序時要確保上一道送來的零件沒有質量問題，一級級控制直至最后成品

18、。對于發(fā)現的質量問題，一方面立即組織質量小組解決，另一方面可以停止生產，確保不在生產出更多的廢品。 一方面，在約束環(huán)節(jié)前設置質檢，以避免前道工序的波動對約束環(huán)節(jié)的影響。另一方面，當“質量管理”因素成為一個無形約束時，通過“五大核心步驟”與 TP 的一系列工具來找到突破點。 物料采購與供應的方式 采購與供應系統主要根據由計劃系統下達的物料需求指令進行采購決策，并負責完成與供應商之間的聯系與交易。此類采購與供應部門的工作主要圍繞如何保證供應同時降低費用。 將采購與物料供應視為生產鏈的延伸部分，即為看板管理向企業(yè)外傳遞需求的部分。實際生產中，由于企業(yè)多已建立密切的合作關系，所以供應商一般亦根據提出的需求組織生產，保證生產鏈的緊密銜接。此種情況，采購供應部門更象協作管理部門。 TOC軟件的具體運行和MRP II一樣需要大量的數據支持，如產品結構文件、加工工藝文件以及加工時間、調整準備時間、最小批量、最大