現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)教程

1、現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)教程課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述1. 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義2. 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容3. 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的特征4. 現(xiàn)代企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型（一）第二講關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)1. 現(xiàn)代企業(yè)職能機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型 ( 二 )2. 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求以及意義3. 企業(yè)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種類型第三講縱向設(shè)計(jì)與三種基本管理體制1. 框架設(shè)計(jì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)2. 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則3. 三種基本的管理體制第四講橫向設(shè)計(jì)1. 補(bǔ)充：集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一2. 企業(yè)基本管理體制的三種變形3. 管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象4. 職能機(jī)構(gòu)綜合化的涵義第五講職能機(jī)構(gòu)綜合化1. 職能機(jī)構(gòu)綜合化的理

2、論依據(jù)2. 職能機(jī)構(gòu)綜合化的途徑3. 企業(yè)機(jī)構(gòu)改革的數(shù)量比例4. 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（一）第六講領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制1. 公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)（二）2. 企業(yè)黨政體制的改革3. 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（一）第七講領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義與經(jīng)驗(yàn)1. 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（二）2. 推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的經(jīng)驗(yàn)3. 企業(yè)集團(tuán)的組織特點(diǎn)（一）第八講企業(yè)集團(tuán)組織1. 企業(yè)集團(tuán)的組織特點(diǎn)（二）2. 企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)3. 企業(yè)集團(tuán)本部管理職能的轉(zhuǎn)變4. 基層作業(yè)長(zhǎng)制的涵義第九講作業(yè)長(zhǎng)制1. 作業(yè)長(zhǎng)制的優(yōu)越性2. 作業(yè)長(zhǎng)制的關(guān)鍵3. 業(yè)務(wù)流程再造的定義4. 流程再造興起的背景5. 流程再造的理論依據(jù)第十講業(yè)務(wù)流程再

3、造1. 流程再造的應(yīng)用2. 流程再造的意義第講企業(yè)組織設(shè)計(jì)概述【本講重點(diǎn)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義 . 組織的涵義所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺(tái)稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。 . 設(shè)計(jì)的涵義（）新企業(yè)的設(shè)計(jì)所謂設(shè)計(jì)一般指向新企業(yè)。比如說對(duì)一種新產(chǎn)品或者對(duì)一個(gè)新企業(yè)進(jìn)行一套設(shè)計(jì)。（）老企業(yè)的再設(shè)計(jì)老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進(jìn)行一些組織的變革。這種

4、組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì)，但只是一種在原先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的再設(shè)計(jì)。 . 現(xiàn)代的涵義所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)，它主要是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言的。（）組織理論組織理論是管理理論的一個(gè)重要組成部分。管理的職能包括計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)，組織是其中的一個(gè)重要部分。所以組織理論是管理理論的一個(gè)重要部分。（）傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時(shí)代的組織理論。（）現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論，是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來(lái)的組織理論，以及在這個(gè)理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容. 概述現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括

5、六個(gè)方面。這六個(gè)方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容示意圖 . 六項(xiàng)主要內(nèi)容（）職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。（）框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下：圖縱向“金字塔”模式圖橫向“鏈條”模式（以管理層為例）（）協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層

6、次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。（）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。（）人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來(lái)執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。（）激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制

7、，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。 . 結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的關(guān)系結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計(jì)部門和崗位之間的分工和合作。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)，其實(shí)質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)出發(fā)，設(shè)計(jì)規(guī)章制度、人員的配備和控制。運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運(yùn)行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)互為表里。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運(yùn)行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征【問答思考】問：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征是什么？答：是全過程設(shè)計(jì)。全過程設(shè)

8、計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì)，具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。 . 傳統(tǒng)企業(yè)設(shè)計(jì)的缺點(diǎn)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。框架設(shè)計(jì)雖然是組織設(shè)計(jì)的主體部分，但并不是組織設(shè)計(jì)的全部。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計(jì)。. 全過程設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)（）在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)，這不但使得框架設(shè)計(jì)有了科學(xué)的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)就事論事的弊端。傳統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)由于缺少對(duì)職能設(shè)計(jì)的科學(xué)研究，往往流于只依憑經(jīng)驗(yàn)和感覺的誤區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來(lái)時(shí)，就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員

9、。這種做法僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺，就事論事，無(wú)疑是不科學(xué)的。（）從框架設(shè)計(jì)中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是統(tǒng)一的。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個(gè)整體來(lái)考慮，也具有其理論上的意義。但是，從實(shí)踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過?，F(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)從框架設(shè)計(jì)中剝離出來(lái)，單獨(dú)作為一個(gè)步驟來(lái)研究。這就要求在研究分工之后，再專門來(lái)研究協(xié)調(diào)方式。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟，實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào)，達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的?！咀詸z】某領(lǐng)導(dǎo)班

10、子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個(gè)改革方案：一是四部一室（既四個(gè)業(yè)務(wù)部門和一個(gè)辦公室），二是五部一室，三是六部一室。最后認(rèn)為：四部一室太先進(jìn)，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計(jì)結(jié)束。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。_（）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)也包括規(guī)章制度的設(shè)計(jì)、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，這實(shí)際上就是規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)。但這種運(yùn)行制度設(shè)計(jì)往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運(yùn)行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達(dá)不到要求，工

11、資獎(jiǎng)勵(lì)制度不能調(diào)動(dòng)工作的積極性等，運(yùn)行制度不合理往往就是由運(yùn)行制度設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離造成的。因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，以保證組織設(shè)計(jì)的順利實(shí)現(xiàn)。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過程設(shè)計(jì)。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。這種動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)無(wú)疑是科學(xué)的。 . 組織與人事的劃分從企業(yè)的實(shí)際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容往往由兩個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)共同承擔(dān)，即組織與人事。圖現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容示意圖【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個(gè)重要部門，稱為總務(wù)部。它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的總務(wù)，既管機(jī)構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓(xùn)和工資獎(jiǎng)勵(lì)。試結(jié)合組織和

12、人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的全過程特征，談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。_【對(duì)“企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個(gè)概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩方面的內(nèi)容，其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)；運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)。在六項(xiàng)主要內(nèi)容中，框架設(shè)計(jì)為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)是全過程設(shè)計(jì)，六項(xiàng)主要內(nèi)容作為一個(gè)整體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)而言，具有顯著的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)

13、一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義（）企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個(gè)通俗的說法。圖企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖（）比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。表企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表比例結(jié)構(gòu)資源人員資金一、二、三線一線二線三線“全能型”（）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實(shí)際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)存在的問題之一。（）“全能型”的弊端“全能型” 結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表

14、現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：一線高效益、二線低效益、 三線負(fù)效益?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但“全能型” “大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這顯然對(duì)企業(yè)是不利的。從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進(jìn)行改革。（）專業(yè)化、商品化、社會(huì)化的“三化”原則圖專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖（）職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進(jìn)行職能分離。例

15、如，剝離一些職能，讓位于社會(huì)上的其他專業(yè)公司。通過對(duì)職能的逐步分離， 建立合理的比例結(jié)構(gòu)， 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)一、 二、三線的比例結(jié)構(gòu)， 從“全能型” 轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”?！咀詸z】北京中美吉普公司是個(gè)汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。公務(wù)用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。_企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 . 企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的涵義（）一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的涵義圖一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能涵義示意圖（）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。表“

16、橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表經(jīng)營(yíng)職能技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)制造營(yíng) 銷比例結(jié)構(gòu)橄欖型啞鈴型小大大小小大 . 從“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型” ?！伴蠙煨汀?比例結(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營(yíng)銷能力小， 而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來(lái)購(gòu)買設(shè)備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低，因?yàn)楫a(chǎn)品的加工這個(gè)環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷則投入小、產(chǎn)出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。【案例】一阿迪達(dá)

17、斯公司投入大量的人力和物力進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。這樣，阿迪達(dá)斯公司獲得了大部分的利潤(rùn)，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費(fèi)?！景咐慷趁駹I(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營(yíng)銷獲取高額利潤(rùn)?！咀詸z】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。_【心得體會(huì)】_第講關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整. 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系圖產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資

18、本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系示意圖 . 資本經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容圖資本經(jīng)營(yíng)內(nèi)容示意圖 . 從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營(yíng)（）前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營(yíng)這個(gè)方向發(fā)展，其原因在于：加快企業(yè)發(fā)展速度。因?yàn)橘Y本經(jīng)營(yíng)的方式可以節(jié)省時(shí)間、資金和精力。組織企業(yè)集團(tuán)。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大以后， 不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)可以分成不同的子公司， 以組成企業(yè)集團(tuán)。 這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)。（）兩種方式圖產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)之間的比例示意圖【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個(gè)億建設(shè)了一個(gè)五星級(jí)賓館。但因沒有管理經(jīng)驗(yàn)，效益

19、不佳。香港的香格里拉飯店集團(tuán)帶來(lái)一套成熟的管理制度，對(duì)其委托經(jīng)營(yíng)，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經(jīng)營(yíng)的資本經(jīng)營(yíng)方式。試舉出其他資本經(jīng)營(yíng)方式的實(shí)例。兼并或收購(gòu)合并_承包經(jīng)營(yíng)或租賃經(jīng)營(yíng)_控股或持股_證券投資_銀行投資_上市_【對(duì)“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這三項(xiàng)主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)

20、營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)【提示】關(guān)鍵職能一般只有一個(gè)。企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個(gè)。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求. 找出關(guān)鍵職能每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況， 要從其眾多的基本職能中確定這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。 . 關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來(lái)。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。（）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和

21、責(zé)任決策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。因?yàn)闆Q策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的，管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。指揮權(quán)一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對(duì)其他職能部門的工作做出評(píng)價(jià)，具有一票否決權(quán)。（）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門傾斜。（）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義. 成功企業(yè)的共同特征美國(guó)著名的管

22、理學(xué)家德魯克說： “成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。 ”這句話準(zhǔn)確地概括了這個(gè)內(nèi)容。 . 區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志不同的關(guān)鍵職能往往會(huì)形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型. 概述（）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。圖關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型示意圖（）動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的。

23、隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整，整個(gè)結(jié)構(gòu)也會(huì)有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變。【自檢】某公司生產(chǎn)電視機(jī)，在世紀(jì)年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試結(jié)合不同時(shí)代的具體情況，談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。_. 六種主要類型的具體內(nèi)容【名言】張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰(shuí)砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！保ǎ┵|(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于機(jī)械制造業(yè)和家電業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下：圖質(zhì)量型管理模式示意圖如圖中所示：在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，成立了一個(gè)質(zhì)

24、量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個(gè)決策型機(jī)構(gòu)，行使決策權(quán)。在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)辦公室作為關(guān)鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營(yíng)銷處等的地位高，對(duì)它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任，副組長(zhǎng)由辦公室主任擔(dān)任。（）開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會(huì)，而 TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即 R&D辦公室。圖開發(fā)型管理模式示意圖（）營(yíng)銷型營(yíng)銷型就是以

25、市場(chǎng)營(yíng)銷為中心的管理模式，它以營(yíng)銷作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因?yàn)檫@些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運(yùn)。【自檢】康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國(guó)的每個(gè)角落。它的成功一靠廣告，例如剛進(jìn)入大陸時(shí)，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機(jī)場(chǎng)、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結(jié)合本【案例】 ，談?wù)勀銓?duì)營(yíng)銷型管理模式的認(rèn)識(shí)。（）生產(chǎn)型生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)有企業(yè)。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實(shí)際上是日常的決策和指揮機(jī)構(gòu)。【自檢】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來(lái)。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點(diǎn)以滿足客戶的要求。 請(qǐng)你談?wù)劊海ǎ┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，