利用信息技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系——中國長江三峽總公司財(cái)務(wù)

1、利用信息技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系中國長江三峽總公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)與應(yīng)用2007年11月利用信息技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系中國長江三峽總公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)與應(yīng)用摘 要隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步、信息革命的進(jìn)展，企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境變化日益復(fù)雜，如何構(gòu)建具有國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。在集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模快速增長、投資項(xiàng)目地域分布廣泛、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不斷演變的情況下，如何建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，提升集團(tuán)公司的監(jiān)控能力、提高資金的利用效率、降低企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，是一項(xiàng)具有重要意義的課題。本課題從“集中管理”的理念入手，結(jié)合三峽總公司應(yīng)用信息技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)

2、管理體系的建設(shè)背景、過程以及實(shí)施效果，著重研究如何借助信息技術(shù)提升集團(tuán)公司的管控能力，建立服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略的“資金集中收付、會(huì)計(jì)分級(jí)核算、全面預(yù)算管理、數(shù)據(jù)綜合分析”的財(cái)務(wù)集中管理體系，藉此為我國電力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提供參考案例。課題內(nèi)容分為以下五個(gè)部分：第一部分是研究背景介紹，提出以資金集中管理為核心、以財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)的財(cái)務(wù)集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢。第二部分結(jié)合三峽總公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提出三峽總公司構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的基本模式。一方面，三峽總公司作為一家同時(shí)從事多項(xiàng)大型水電工程建設(shè)投資、建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營的特大型國有企業(yè)集團(tuán)，其跨地域、多項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)營特點(diǎn)要求企業(yè)構(gòu)建

3、財(cái)務(wù)集中管理體系；另一方面，三峽總公司經(jīng)過多年發(fā)展逐步建立起來的集團(tuán)信息系統(tǒng)為三峽總公司構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。在此基礎(chǔ)上，三峽總公司提出構(gòu)建“全面預(yù)算管理、資金集中收付、會(huì)計(jì)分級(jí)核算、數(shù)據(jù)綜合分析”的財(cái)務(wù)集中管理模式。第三部分介紹了三峽總公司財(cái)務(wù)集中管理體系的建設(shè)過程。三峽總公司財(cái)務(wù)集中管理體系由保障集中管理模式實(shí)施的組織體系、制度體系以及信息系統(tǒng)三者共同組成。組織體系和制度體系不僅是構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)，也是建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。因此，三峽總公司財(cái)務(wù)集中管理體系的建設(shè)由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的調(diào)整、會(huì)計(jì)制度的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程的重組和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)這四個(gè)板塊構(gòu)成：通過調(diào)整財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

4、機(jī)構(gòu)，落實(shí)財(cái)務(wù)集中管理的組織準(zhǔn)備；通過執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，規(guī)范了財(cái)務(wù)集中管理的信息基礎(chǔ)；通過重組業(yè)務(wù)流程、完善了內(nèi)部控制，規(guī)范了重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策機(jī)制；在上述基礎(chǔ)之上，通過建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理。第四部分總結(jié)了三峽總公司利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體系的應(yīng)用效果。主要包括：（1）實(shí)現(xiàn)資金管理的高度集中，降低了融資成本、提高了資金使用效率；（2）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成，滿足集團(tuán)統(tǒng)一管理的需要；（3）實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)工作的標(biāo)準(zhǔn)化，為決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息支持；（4）實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的全程實(shí)時(shí)監(jiān)控，強(qiáng)化了基本建設(shè)項(xiàng)目的管理；（5）實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理的規(guī)范化，解決了資產(chǎn)前清

5、后亂的局面；（6）實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的計(jì)劃/審計(jì)/考核/分配聯(lián)動(dòng)機(jī)制，增強(qiáng)了集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)力。第五部分對(duì)三峽總公司利用信息化構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了歸納，以此作為我國大型企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系的借鑒。目 錄一、研究背景1（一）財(cái)務(wù)集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢1（二）財(cái)務(wù)集中管理的核心資金集中管理1（三）財(cái)務(wù)集中管理的平臺(tái)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)2二、利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理是跨地域、多項(xiàng)目、多層級(jí)企業(yè)集團(tuán)的管理需要3（一）三峽總公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)3（二）三峽總公司財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的必要性3（三）三峽總公司的企業(yè)信息化建設(shè)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)5（四）三峽總公司實(shí)現(xiàn)

6、財(cái)務(wù)集中管理的基本模式7三、三峽總公司財(cái)務(wù)集中管理體系的建設(shè)過程10（一）調(diào)整財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，為實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理落實(shí)組織準(zhǔn)備10（二）執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，規(guī)范財(cái)務(wù)集中管理的信息基礎(chǔ)11（三）重組業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)部控制，規(guī)范重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策機(jī)制13（四）建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理13四、三峽總公司財(cái)務(wù)集中管理的應(yīng)用效果17（一）實(shí)現(xiàn)資金管理的集中，降低了融資成本、提高了資金使用效率17（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，滿足集團(tuán)統(tǒng)一管理的需要19（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)工作的標(biāo)準(zhǔn)化，為決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息支持20（四）實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的全程實(shí)時(shí)監(jiān)控，強(qiáng)化了基本建設(shè)項(xiàng)目的管理21（五）實(shí)

7、現(xiàn)固定資產(chǎn)管理的規(guī)范化，解決了資產(chǎn)前清后亂的頑疾22（六）實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制全過程的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，增強(qiáng)了集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)力22五、三峽總公司利用信息化構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的經(jīng)驗(yàn)及其借鑒意義24附表1：歷年三峽債發(fā)行統(tǒng)計(jì)26附表2：27參考文獻(xiàn)2830一、研究背景（一）財(cái)務(wù)集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢建設(shè)和完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，培養(yǎng)具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)，是國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、技術(shù)進(jìn)步、信息革命的不斷進(jìn)展，企業(yè)能否在全球化、市場化的競爭環(huán)境下實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)集團(tuán)的管控能力十分重要，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理體

8、系成為提高集團(tuán)企業(yè)管控能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力的重要內(nèi)容。我國國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理大致經(jīng)歷了集權(quán)分權(quán)再集權(quán)這樣一個(gè)曲折上升的過程。傳統(tǒng)的集權(quán)管理模式通過集中下屬單位的經(jīng)營決策權(quán)來直接控制子公司的經(jīng)營活動(dòng)，雖然可以維護(hù)總部對(duì)集團(tuán)的控制力，但抑制了下屬單位的靈活性和創(chuàng)造性，削弱了集團(tuán)的發(fā)展能力。隨著市場競爭的加劇，許多企業(yè)開始轉(zhuǎn)為分權(quán)管理模式，總部只保留下屬單位重大事項(xiàng)的決策權(quán)，各下屬單位具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)。這種分權(quán)模式雖然維護(hù)了下屬公司的發(fā)展能力，卻難于在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，降低了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)資源的配置效率和規(guī)模效益。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，國外跨國企業(yè)紛紛開始建立集中式財(cái)務(wù)管理模式。這種集中管理

9、模式通過基于現(xiàn)代信息技術(shù)的內(nèi)部流程再造，解決了總部與下屬單位之間的信息不對(duì)稱問題，拓展了管理者的管理寬度和深度，既能確保總部對(duì)下屬單位的經(jīng)營狀況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)又避免了因?qū)ο聦賳挝痪唧w業(yè)務(wù)權(quán)限的集中而帶來的弊端。在集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增長迅速、投資項(xiàng)目地域分布廣泛、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不斷演變的情況下，如何建立與現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，提升集團(tuán)公司的監(jiān)控能力，提高資金的利用效率，降低企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的一項(xiàng)具有重要意義的課題。電力企業(yè)在當(dāng)前電力體制改革不斷深入的形式下，更需要與時(shí)俱進(jìn)、及時(shí)總結(jié)在實(shí)踐中行之有效的經(jīng)驗(yàn)，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的財(cái)務(wù)管理模式。（二）財(cái)務(wù)集

10、中管理的核心資金集中管理財(cái)務(wù)管理以資金管理為核心，企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式在很大程度上決定了資金管理模式。資金管理不僅局限于現(xiàn)金管理領(lǐng)域，而且還涵蓋了頭寸流動(dòng)管理、債務(wù)管理、銀行賬戶管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。企業(yè)集團(tuán)資金管理的實(shí)質(zhì)是使資金管理流程與業(yè)務(wù)流程互相配合，以達(dá)到對(duì)下屬單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控的目的。在傳統(tǒng)分散式的資金控制模式下，公司財(cái)務(wù)資源呈現(xiàn)出一種自上而下的單向流動(dòng)，資金信息缺乏可靠性和及時(shí)性，資金使用效率低，企業(yè)總部無法有效監(jiān)控資金的使用，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集中模式的資金管理借助信息技術(shù)的支撐，將資金結(jié)算和控制流程與經(jīng)營業(yè)務(wù)流程有機(jī)融合，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)撥企業(yè)的全部資金，隨時(shí)監(jiān)控遍布不同地域、行

11、業(yè)的子公司的財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集權(quán)、發(fā)揮資金的規(guī)模效益和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制的目地。目前，資金集中管理已在我國不少大型企業(yè)集團(tuán)中取得了顯著的成效 根據(jù)有關(guān)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，廣東電信有限公司通過資金賬戶集中、融資決策集中等手段，明顯改善存貸款雙峰，大幅減少資金沉淀量，財(cái)務(wù)費(fèi)用降低10以上；中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)通過資金數(shù)據(jù)的集中和實(shí)時(shí)控制，每年提高資金使用效益（央行、商業(yè)銀行的利差）過百萬元；武鋼集團(tuán)通過資金集中管理，使得生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時(shí)，貸款規(guī)模卻逐步降低，固定資產(chǎn)投資的債務(wù)綜合成本率降低一半以上；上海汽車集團(tuán)通過資金集中管理使整個(gè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)減少30%。（三）財(cái)務(wù)集中管理的平臺(tái)財(cái)務(wù)信息系

12、統(tǒng)集中式管理建立在信息高速高效互通的基礎(chǔ)之上，完善的信息化平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的必需。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式存在諸多弊端的一個(gè)主要原因是，在金字塔式的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)下，信息處理和傳遞技術(shù)的限制延緩信息的傳遞，并可能使信息在傳遞過程中被過濾或者歪曲，影響決策的正確性和效率。隨著信息技術(shù)在企業(yè)得到廣泛應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部完全的電子數(shù)據(jù)交換成為現(xiàn)實(shí)，企業(yè)內(nèi)部信息的交流實(shí)現(xiàn)了完全的靈活性、自發(fā)性和即時(shí)性，從而消除了工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和之間的距離障礙和層級(jí)障礙，實(shí)現(xiàn)了信息流通無阻礙的實(shí)時(shí)交流。國外大量研究表明（Floyd and Woolridge，1990；Brown等，1995；Bharadwaj等，1999；Tat

13、siopoulous等，2002；Hill and Scudder，2002；Hitt等，2002），信息化建設(shè)能夠直接提升企業(yè)的競爭力和業(yè)績。利用開放式的網(wǎng)絡(luò)體系、結(jié)合企業(yè)經(jīng)營模式和管理模式建立的企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)是與企業(yè)集團(tuán)所處的行業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)保持內(nèi)外信息交流通暢的開放式系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)幾乎所有的經(jīng)營和管理活動(dòng)都依賴于這個(gè)開放式的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)來進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)管理的一條主線，依靠這一系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集中管理、分散處理，真正做到整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)流程的事前預(yù)測、事中監(jiān)控、事后報(bào)告。二、利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理是跨地域、多項(xiàng)目、多層級(jí)企業(yè)集團(tuán)的管理需要（一）三峽總公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)

14、三峽工程是經(jīng)全國人大審議通過的特大型國家重點(diǎn)工程，是開發(fā)和治理長江的關(guān)鍵性骨干工程，具有防洪、發(fā)電、通航等巨大綜合效益，對(duì)加快我國現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程、提高綜合國力，具有重要意義。中國長江三峽工程開發(fā)總公司（以下簡稱“三峽總公司”）作為經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立的三峽工程項(xiàng)目法人，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織實(shí)施和資金籌集、使用、償還以及工程建成后的經(jīng)營管理，肩負(fù)著“建設(shè)三峽、開發(fā)長江”的偉大使命。2003年，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，三峽總公司進(jìn)行重組改制方案，成為國家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，并作為主發(fā)起人，設(shè)立中國長江電力股份有限公司（以下簡稱“長江電力”），開始由項(xiàng)目法人向公司法人的轉(zhuǎn)變。在主業(yè)經(jīng)營方面，除在建的三峽工程之外，國家

15、還授權(quán)三峽總公司滾動(dòng)開發(fā)金沙江河段溪洛渡、向家壩、烏東德、白鶴灘四座巨型梯級(jí)電站（規(guī)劃總裝機(jī)容量3850萬千瓦，相當(dāng)于兩個(gè)三峽工程），開發(fā)金沙江成為三峽總公司的使命之一。同時(shí)，為優(yōu)化發(fā)電資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，適應(yīng)當(dāng)前國際能源發(fā)展趨勢和國家可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，三峽總公司還在江蘇響水、浙江慈溪等地投資開發(fā)風(fēng)電，并積極參與抽水蓄能、核電和其他新能源的開發(fā)。目前，三峽總公司的經(jīng)營管理已由單一項(xiàng)目建設(shè)管理向流域滾動(dòng)開發(fā)、多項(xiàng)目投資建設(shè)與運(yùn)營管理轉(zhuǎn)變。為了更好地實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，公司聘請(qǐng)國務(wù)院發(fā)展研究中心就金沙江梯級(jí)電站開發(fā)管理體制、三峽總公司集團(tuán)化管理架構(gòu)和公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了專題研究，確定了三峽總公司的發(fā)展目

16、標(biāo)是：為社會(huì)提供清潔能源、與生態(tài)環(huán)境和諧統(tǒng)一、在發(fā)揮長江流域綜合效益中起主導(dǎo)作用的大型企業(yè)集團(tuán)。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，三峽總公司提出通過重點(diǎn)加強(qiáng)工程建設(shè)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目管理和所投資企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理，逐步構(gòu)建決策高效、有效制衡、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、執(zhí)行有力的集團(tuán)化管理架構(gòu)。其中的核心環(huán)節(jié)就是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系。（二）三峽總公司財(cái)務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的必要性隨著三峽機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電、企業(yè)重組和機(jī)構(gòu)調(diào)整的完成，三峽總公司已成為同時(shí)從事多項(xiàng)大型水電工程建設(shè)投資、基建和生產(chǎn)運(yùn)營的特大型國有企業(yè)集團(tuán)。體制的轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)擴(kuò)展為三峽總公司提供了成長動(dòng)力和發(fā)展空間，也為公司的財(cái)務(wù)管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。1. 各項(xiàng)會(huì)計(jì)制度并

17、存、基建與生產(chǎn)分別核算、集團(tuán)各組成單位會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，嚴(yán)重制約了三峽總公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。三峽總公司在重組改制以前，作為單一的工程建設(shè)單位，主要執(zhí)行基本建設(shè)會(huì)計(jì)制度和行業(yè)會(huì)計(jì)制度。2003年公司重組改制后，新組建的股份公司“長江電力”和“旅游公司”遵循證監(jiān)會(huì)和財(cái)政部的有關(guān)規(guī)定，執(zhí)行財(cái)政部2000年發(fā)布的企業(yè)會(huì)計(jì)制度和企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則；三峽財(cái)務(wù)公司遵照財(cái)政部和人民銀行的要求執(zhí)行金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度；其他企業(yè)單位執(zhí)行行業(yè)會(huì)計(jì)制度；三峽工程建設(shè)仍執(zhí)行國有建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度。由于各單位執(zhí)行不同的會(huì)計(jì)制度，總公司內(nèi)部基建與生產(chǎn)分別核算，各單位會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一、會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不一致、財(cái)務(wù)信息披露方式也不相同。在集團(tuán)內(nèi)，

18、執(zhí)行基本建設(shè)會(huì)計(jì)制度的單位納入基本建設(shè)單位報(bào)表體系，包括總公司機(jī)關(guān)、工程建設(shè)部門、駐外機(jī)構(gòu)等；執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度、行業(yè)會(huì)計(jì)制度的單位納入經(jīng)營企業(yè)報(bào)表體系，包括長江電力、旅游公司、招標(biāo)公司、投資公司、三峽財(cái)務(wù)公司等。為了滿足公開披露會(huì)計(jì)信息的要求，總公司要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表和基建系統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表按統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。兩套報(bào)表的并存和協(xié)調(diào)，不僅工作量大，而且容易出現(xiàn)差錯(cuò)。各行業(yè)的會(huì)計(jì)信息披露的標(biāo)準(zhǔn)、格式以及時(shí)間的差異，影響三峽總公司對(duì)外披露會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，同時(shí)給會(huì)計(jì)報(bào)表合并、企業(yè)關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)等信息的反映帶來難度。 2. 工程建設(shè)多項(xiàng)目開發(fā)、電力生產(chǎn)業(yè)務(wù)委托管理、發(fā)電資產(chǎn)

19、與公益性資產(chǎn)分類建管，對(duì)準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量各會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)要素提出了更高的要求。在當(dāng)前三峽工程與金沙江梯級(jí)電站多項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營，三峽電站發(fā)電機(jī)組分屬總公司和長江電力擁有的體制下，總公司集團(tuán)內(nèi)部存在多個(gè)會(huì)計(jì)主體，分別核算各工程建設(shè)項(xiàng)目、各業(yè)務(wù)板塊、各法人單位的資產(chǎn)和負(fù)債、收入和費(fèi)用。因此，為提供準(zhǔn)確可靠的會(huì)計(jì)信息，需要準(zhǔn)確區(qū)分：工程建設(shè)成本和電力生產(chǎn)成本、總公司的生產(chǎn)成本和長江電力的生產(chǎn)成本、三峽工程建設(shè)成本和金沙江項(xiàng)目建設(shè)成本、發(fā)電資產(chǎn)造價(jià)和公益性資產(chǎn)的造價(jià)、公益性資產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)成本和總公司生產(chǎn)經(jīng)營成本。這就要求財(cái)務(wù)系統(tǒng)提供完整、及時(shí)、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。3. 水電開發(fā)投資大、

20、回收期長的投資特點(diǎn)，使得優(yōu)化項(xiàng)目資本結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)融資成本控制成為提高水電項(xiàng)目競爭能力、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要內(nèi)容。三峽總公司的戰(zhàn)略定位是以大型水電開發(fā)和運(yùn)營為主的清潔能源集團(tuán)。大型水電工程開發(fā)建設(shè)的特點(diǎn)是周期長（一般在10年以上），投資大（單位千瓦裝機(jī)造價(jià)8000元以上），建設(shè)期需要長期持續(xù)的大量資金投入，但經(jīng)營期的運(yùn)行成本低，現(xiàn)金流量充足。在水電開發(fā)成本結(jié)構(gòu)中，建設(shè)期財(cái)務(wù)融資成本一般約占工程建設(shè)投資的1/4左右，生產(chǎn)運(yùn)營期財(cái)務(wù)融資成本一般約占生產(chǎn)經(jīng)營成本的1/3左右。因此，水電開發(fā)戰(zhàn)略一般均選擇“流域、梯級(jí)、滾動(dòng)、綜合”的模式。選擇合理的融資渠道和投資方式，對(duì)確保工程建設(shè)的順利進(jìn)行、壓縮工程成本具有決

21、定性的作用。4.多項(xiàng)目同時(shí)建設(shè)、多業(yè)務(wù)同期經(jīng)營、各法人單位獨(dú)立核算，加大了集團(tuán)總部及時(shí)監(jiān)控多目標(biāo)會(huì)計(jì)信息和資金情況的難度。經(jīng)過主輔分離、發(fā)展金融服務(wù)及工程咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)、整合輔業(yè)資產(chǎn)和專業(yè)化公司，三峽總公司已逐步成為擁有“工程建設(shè)、水力發(fā)電、金融服務(wù)、工程咨詢服務(wù)”四大業(yè)務(wù)單元。公司已開工和即將開工的各工程項(xiàng)目分散在全國不同地方，公司已開展和準(zhǔn)備開展的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)涉及基建、發(fā)電、財(cái)務(wù)金融、咨詢、招標(biāo)投資、設(shè)備制造、IT、旅游、勞務(wù)服務(wù)等多個(gè)行業(yè)，集團(tuán)下屬的各獨(dú)立核算單位具有不同程度上的相對(duì)獨(dú)立性。為確?？偣炯瘓F(tuán)化管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、加強(qiáng)項(xiàng)目管理和產(chǎn)權(quán)管理、提高集團(tuán)經(jīng)營運(yùn)作的效率和效果，集團(tuán)總部必須及時(shí)

22、了解各單位的會(huì)計(jì)信息和資金情況，并能有效做出調(diào)控。為滿足公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的需要，三峽總公司必須構(gòu)建符合公司集團(tuán)化管理架構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體系。根據(jù)三峽總公司多建設(shè)項(xiàng)目、多業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營特點(diǎn)，財(cái)務(wù)集中管理模式是符合三峽總公司當(dāng)前經(jīng)營狀況和未來發(fā)展趨勢的最佳選擇。（三）三峽總公司的企業(yè)信息化建設(shè)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)信息化建設(shè)對(duì)提高公司整體運(yùn)營效率和核心競爭力具有戰(zhàn)略作用，是構(gòu)建三峽總公司集團(tuán)化管理架構(gòu)和財(cái)務(wù)集中管理體系的重要環(huán)節(jié)。三峽總公司高度重視企業(yè)信息化建設(shè)，堅(jiān)持信息化建設(shè)服務(wù)于總公司戰(zhàn)略發(fā)展，服務(wù)于工程建設(shè)和電力生產(chǎn)，致力于提高總公司集團(tuán)管理效率，構(gòu)建完善的集團(tuán)化管理模式，實(shí)現(xiàn)集約化管理，滿足企業(yè)經(jīng)

23、營業(yè)務(wù)多樣化條件下人、財(cái)、物、信息、知識(shí)資源優(yōu)化配置、高效、統(tǒng)一管理與使用的需求。在硬件上，三峽總公司以位于宜昌西壩的三峽總公司總部大樓和位于三峽壩區(qū)的三峽建設(shè)管理中心為基本構(gòu)成點(diǎn)，建立了以光纖傳輸為主的1千兆以太網(wǎng)體系結(jié)構(gòu)的企業(yè)網(wǎng)，兩地均配置有1千兆以態(tài)網(wǎng)主干設(shè)備。宜昌總部與總公司北京管理總部實(shí)現(xiàn)城域網(wǎng)或局域網(wǎng)互連，由此向外輻射，與因特網(wǎng)互連，并與金沙江項(xiàng)目（云南永善、四川成都、宜賓）、新能源風(fēng)電項(xiàng)目（上海、浙江慈溪、江蘇響水等）等地采用專線網(wǎng)絡(luò)連接。在軟件上，三峽總公司圍繞公司的核心業(yè)務(wù)組織和實(shí)施相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)。三峽工程正式開工建設(shè)后，總公司以國外先進(jìn)的工程建設(shè)ERP軟件為基礎(chǔ)，結(jié)合總

24、公司工程建設(shè)的實(shí)際情況，組織開發(fā)了工程管理信息系統(tǒng)（TGPMS）。TGPMS繼承了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下國家對(duì)重點(diǎn)工程所采用的稽查、審計(jì)等控制管理模式，也吸取了工程單位在進(jìn)行具體的項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，采取的一系列市場化管理機(jī)制和辦法。全面覆蓋了工程管理的各個(gè)方面，包括預(yù)算管理、計(jì)劃合同、資金與成本控制、工程進(jìn)度、質(zhì)量控制、技術(shù)、物資設(shè)備、施工、安全、文擋等項(xiàng)目管理各環(huán)節(jié)。為業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、供應(yīng)商等工程參建各方提供了協(xié)同工作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了跨組織、跨地域，以數(shù)據(jù)為中心、面向業(yè)務(wù)主題、面向流程處理、對(duì)工程管理全過程、全方位的控制與管理。實(shí)現(xiàn)了投資、合同、工程財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、物資設(shè)備、質(zhì)量、安全等業(yè)務(wù)的分層管理、分級(jí)

25、控制和規(guī)范協(xié)調(diào)運(yùn)作。為滿足三峽機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電后電力生產(chǎn)管理的需要，三峽總公司于2002年開始實(shí)施電力生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)（ePMS）。ePMS以構(gòu)建集成化的發(fā)電企業(yè)電力生產(chǎn)經(jīng)營管理平臺(tái)為目標(biāo)，引進(jìn)國外先進(jìn)的EAM/ERP管理軟件平臺(tái)和管理理念，通過業(yè)務(wù)流程的再造，并結(jié)合中國國情對(duì)部分功能進(jìn)行了自主開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了將發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)的全部流程通過同一平臺(tái)進(jìn)行管理、各子系統(tǒng)高度集成（關(guān)聯(lián)）、數(shù)據(jù)高度共享和嚴(yán)格受控，全面滿足電廠設(shè)備維護(hù)、物資、電廠運(yùn)行管理、安全與可靠性、計(jì)劃合同、文檔、人力資源和財(cái)務(wù)的綜合管理需要。2003年三峽總公司改制重組后，為滿足總公司集團(tuán)化管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，2003年總公司制定了三峽

26、總公司信息化建設(shè)總體規(guī)劃，對(duì)與企業(yè)戰(zhàn)略配套的信息化建設(shè)總體目標(biāo)任務(wù)、信息系統(tǒng)總體架構(gòu)、組織推進(jìn)體系等內(nèi)容做了清晰的規(guī)劃。確定以工程管理系統(tǒng)（TGPMS）、電力生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)（EPMS）、財(cái)務(wù)公司電子支付系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、OA系統(tǒng)為中心的集團(tuán)信息系統(tǒng)構(gòu)架（見圖1）。圖1：三峽總公司信息系統(tǒng)總體架構(gòu)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)廣域網(wǎng)-企業(yè)局域網(wǎng)-工業(yè)控制網(wǎng)-服務(wù)器-數(shù)據(jù)庫-存儲(chǔ)系統(tǒng)-備份系統(tǒng)-安全審計(jì)系統(tǒng)-桌面系統(tǒng)-Internet接入控制基礎(chǔ)應(yīng)用服務(wù)辦公自動(dòng)化-電子郵件-文檔管理總公司綜合管理信息系統(tǒng)（財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、人力資源信息系統(tǒng)、OA系統(tǒng)）人力資源-財(cái)務(wù)-知識(shí)管理

27、工程項(xiàng)目建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫電力生產(chǎn)數(shù)據(jù)倉庫金融財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫工程管理信息系統(tǒng)工程建設(shè)部門工程項(xiàng)目管理專業(yè)化經(jīng)營數(shù)據(jù)倉庫金融服務(wù)電子支付系統(tǒng)管理系統(tǒng)專業(yè)化經(jīng)營管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)綜合信息查詢系統(tǒng) / 總公司信息門戶電子商務(wù)服務(wù)外連網(wǎng)-客戶關(guān)系管理-供應(yīng)鏈管理電力生產(chǎn)經(jīng)營息系統(tǒng)長江電力股份公司電力生產(chǎn)、經(jīng)營、投資TGPMSIFS/ePMS專業(yè)化公司專業(yè)化經(jīng)營管理財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司金融管理財(cái)務(wù)集中管理是通過將信息技術(shù)與管理融合、將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)為信息化管理而實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，其效用必須依賴高度集成的企業(yè)信息化建設(shè)才能得以實(shí)現(xiàn)。三峽總公司集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)為三峽總公司構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。（四）三峽總

28、公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的基本模式為了適應(yīng)流域滾動(dòng)開發(fā)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和跨地域、多項(xiàng)目建設(shè)與運(yùn)營并舉的實(shí)際需要，三峽總公司確定了堅(jiān)持財(cái)務(wù)融資戰(zhàn)略基于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理體制適應(yīng)集團(tuán)化管理構(gòu)架的財(cái)務(wù)管理基本原則，明確提出堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，以資金集中管理為核心，以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺(tái)，以執(zhí)行營建合一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)為切入點(diǎn)，構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金收付、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理的集中統(tǒng)一，提高集團(tuán)公司的資金運(yùn)營效率和財(cái)務(wù)監(jiān)管能力，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)公司構(gòu)建集團(tuán)化管理架構(gòu)的目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)規(guī)劃，三峽總公司選擇了“全面預(yù)算管理，資金集中收付，會(huì)計(jì)分級(jí)核算，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理

29、模式。其核心內(nèi)容包括：1.“全面預(yù)算管理”：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算管理，明確分年度各業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營實(shí)體的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)，統(tǒng)籌安排資源配置；在集團(tuán)層面成立“預(yù)算管理委員會(huì)”，分基本建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營公司預(yù)算兩個(gè)口徑下達(dá)預(yù)算指標(biāo)；預(yù)算范圍涵蓋中長期資本預(yù)算、基本建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算、年度經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等內(nèi)容；集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易執(zhí)行統(tǒng)一的定價(jià)和取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，逐步推行統(tǒng)一的預(yù)算編制定額和標(biāo)準(zhǔn)；以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)開展集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績考核，發(fā)揮預(yù)算的控制、激勵(lì)和導(dǎo)向作用。2.“資金集中收付”：實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，其目標(biāo)是要降低集團(tuán)融資成本，提高資金使用效率，主要體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為

30、目標(biāo)，適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，實(shí)行集中統(tǒng)一的融資策略，制定集團(tuán)中長期投融資規(guī)劃，指導(dǎo)集團(tuán)母子公司投融資行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。對(duì)于新開發(fā)的項(xiàng)目，在建設(shè)階段不設(shè)立單獨(dú)的法人實(shí)體，由集團(tuán)母公司本部集中對(duì)外融資，利用集團(tuán)信譽(yù)降低融資成本；對(duì)子公司的融資需求在集團(tuán)層面統(tǒng)一協(xié)調(diào)，首先在集團(tuán)內(nèi)通過內(nèi)源融資解決，集團(tuán)內(nèi)不能滿足的融資需求按照規(guī)劃進(jìn)行外部融資；在外部融資方式的選擇上，充分利用母公司發(fā)行長期公司債券和上市公司資本市場股本融資兩個(gè)融資手段，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的資信、品牌優(yōu)勢，提高融資效率，降低融資成本。二是成立集團(tuán)內(nèi)非銀行金融機(jī)構(gòu)三峽財(cái)務(wù)公司，利用其結(jié)算平臺(tái)和金融窗口功能，建立與外部銀行支付系統(tǒng)對(duì)

31、接，與內(nèi)部會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)連接的電子支付系統(tǒng)，集團(tuán)母子公司的資金流轉(zhuǎn)全部通過財(cái)務(wù)公司，集中集團(tuán)成員現(xiàn)金頭寸，進(jìn)行專業(yè)化理財(cái)，提高現(xiàn)金資產(chǎn)收益。3.“會(huì)計(jì)分級(jí)核算”：根據(jù)管理事業(yè)部、二級(jí)子公司和集團(tuán)總部的三級(jí)管理架構(gòu)與責(zé)任中心的分工，建立成本中心、利潤中心、集團(tuán)匯總合并的三級(jí)會(huì)計(jì)核算體系。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的匯總合并；各工程建設(shè)項(xiàng)目部、電廠和事業(yè)部負(fù)責(zé)核算其預(yù)算范圍內(nèi)的成本費(fèi)用支出；各子公司本部負(fù)責(zé)收入確認(rèn)、折舊計(jì)提、費(fèi)用分?jǐn)?、利潤核算；?duì)基本建設(shè)項(xiàng)目，在營建合一的會(huì)計(jì)制度模式下，保留基建項(xiàng)目分項(xiàng)目核算的內(nèi)部管理與報(bào)表體系，保證在建項(xiàng)目建設(shè)成本核算完整，為分項(xiàng)目、分階段竣工決算奠定基礎(chǔ)。4.“數(shù)

32、據(jù)綜合分析”：通過信息系統(tǒng)集成，建立統(tǒng)一的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相聯(lián)系的數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，集團(tuán)公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部匯總合并會(huì)計(jì)報(bào)表，定期集中分析公司預(yù)算執(zhí)行情況，統(tǒng)一披露會(huì)計(jì)信息，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的綜合分析，強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，及時(shí)提出管理建議，提供決策支持。三、三峽總公司財(cái)務(wù)集中管理體系的建設(shè)過程三峽總公司財(cái)務(wù)集中管理體系由保障集中管理模式實(shí)施的組織體系、制度體系以及信息系統(tǒng)三者共同組成。以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制為出發(fā)點(diǎn)，以統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為支撐，以內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的集中管理為前提，運(yùn)用信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中管理與資金監(jiān)控，通過系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)全公司一本賬。要做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)

33、流程進(jìn)行重組，對(duì)原有的管理模式進(jìn)行改革，對(duì)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行規(guī)范。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的載體，而對(duì)于建設(shè)有效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理來說，內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系和內(nèi)部控制制度體系猶如鳥之兩翼、車之雙輪，更是缺一不可。因此，調(diào)整財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)體系、重組業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，是建設(shè)財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)保障。（一）調(diào)整財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，為實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理落實(shí)組織準(zhǔn)備三峽總公司將組織機(jī)構(gòu)調(diào)整作為建立集中財(cái)務(wù)管理體系首要工作，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)變革和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為財(cái)務(wù)集中管理搭建組織平臺(tái)，從而從根本上保障了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)集中管理體系的順利實(shí)施。2003年，三峽總公司遵循集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能與權(quán)限

34、劃分要求，按照企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理、會(huì)計(jì)集中核算的要求分步調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)，完成了會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理流程的調(diào)整。1. 撤并部分二級(jí)、三級(jí)核算單位會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，分別成立了金沙江溪洛渡電站建設(shè)會(huì)計(jì)核算中心、向家壩電站建設(shè)會(huì)計(jì)核算中心、三峽工程建設(shè)會(huì)計(jì)核算中心、總公司機(jī)關(guān)核算中心、北京核算中心等五個(gè)會(huì)計(jì)核算中心，實(shí)現(xiàn)基建業(yè)務(wù)和事業(yè)部集中核算；2. 通過電力產(chǎn)業(yè)的改制重組，分別組建了葛洲壩電廠成本核算中心、三峽電廠成本核算中心，按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系初步形成了葛洲壩電廠損益、已收購三峽機(jī)組損益由“長江電力”股份公司核算，未收購的三峽機(jī)組由總公司核算的電力產(chǎn)業(yè)會(huì)計(jì)核算體系；3. 總公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部按照“財(cái)務(wù)管理

35、與會(huì)計(jì)核算分設(shè)，前臺(tái)核算與后臺(tái)稽核分開”的內(nèi)控要求，根據(jù)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理、預(yù)算管理、資金管理、總賬報(bào)表、會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部稽核的專業(yè)分工體系，重構(gòu)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程；4. 各下屬公司遵照與總公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部一致的專業(yè)分工體系，在各業(yè)務(wù)經(jīng)營地區(qū)分別調(diào)整設(shè)置會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)，總公司通過逐步對(duì)二級(jí)公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)和對(duì)各會(huì)計(jì)核算中心人員和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一考核調(diào)配來加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)管能力。（見圖2）圖2：三峽總公司會(huì)計(jì)核算體系5. 財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)部非銀行金融機(jī)構(gòu)，集中各集團(tuán)成員和會(huì)計(jì)核算中心的結(jié)算賬戶和資金頭寸，統(tǒng)一承擔(dān)電費(fèi)收入的清算回收和工程價(jià)款結(jié)算支付，歸口辦理集團(tuán)現(xiàn)金資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，有效整合集團(tuán)內(nèi)

36、外金融資源，提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。（二）執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，規(guī)范財(cái)務(wù)集中管理的信息基礎(chǔ)會(huì)計(jì)制度與財(cái)務(wù)管理流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化是集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)工作，也是建設(shè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的基石。三峽總公司執(zhí)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的主要目標(biāo)是：以財(cái)政部頒布的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)，構(gòu)建符合集團(tuán)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織管理要求的會(huì)計(jì)核算體系，制定相關(guān)業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)核算實(shí)施細(xì)則。主要內(nèi)容有：取消原有生產(chǎn)經(jīng)營單位和基本建設(shè)單位的行業(yè)會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)“營建合一”；統(tǒng)一集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)報(bào)表及會(huì)計(jì)信息披露標(biāo)準(zhǔn)；重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)核算工作流程，明確特殊專項(xiàng)業(yè)務(wù)的核算原則和方法；在結(jié)合企業(yè)的行

37、業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)實(shí)際制定會(huì)計(jì)核算實(shí)施辦法的過程中，總公司堅(jiān)持在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目與編碼體系，統(tǒng)一制定固定資產(chǎn)分類目錄與折舊政策，統(tǒng)一規(guī)定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備計(jì)提、資產(chǎn)損失確認(rèn)的審核程序，統(tǒng)一關(guān)聯(lián)交易核算方法與信息披露要求，在此基礎(chǔ)上最終形成“基本核算辦法+專項(xiàng)核算辦法”的集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度框架。2003年，三峽總公司根據(jù)財(cái)政部2001年發(fā)布的企業(yè)會(huì)計(jì)制度和諸項(xiàng)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制定了中國三峽總公司會(huì)計(jì)核算辦法，經(jīng)國資委批復(fù)后于2003年7月1日起在公司集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行。該辦法由一個(gè)基本核算辦法、五個(gè)專項(xiàng)核算辦法和七個(gè)配套制度組成，即以三峽總公司會(huì)計(jì)核算辦法-基本核算辦法為主體，以五個(gè)專項(xiàng)會(huì)計(jì)核算辦法為輔助，以三峽總

38、公司關(guān)聯(lián)交易會(huì)計(jì)處理暫行辦法、三峽總公司合并會(huì)計(jì)報(bào)表暫行辦法、三峽總公司資產(chǎn)損失確認(rèn)制度、三峽總公司資產(chǎn)減值準(zhǔn)備計(jì)提制度及三峽總公司固定資產(chǎn)目錄、三峽總公司新舊會(huì)計(jì)制度銜接辦法為支撐的會(huì)計(jì)制度整體框架。2006年財(cái)政部頒布新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則后，三峽總公司按照新準(zhǔn)則的規(guī)定，并結(jié)合會(huì)計(jì)核算辦法前期實(shí)施情況和總公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，對(duì)這一辦法體系進(jìn)行了補(bǔ)充和完善并報(bào)國資委審批，從2007年1月1日起在集團(tuán)內(nèi)開始執(zhí)行。（見圖3）圖3：三峽總公司會(huì)計(jì)核算辦法構(gòu)架（三）重組業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)部控制，規(guī)范重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策機(jī)制在調(diào)整會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上，三峽總公司對(duì)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)設(shè)計(jì)，按照集

39、團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理體系的要求和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的組織體系架構(gòu)，進(jìn)一步明確集團(tuán)總部、各工程項(xiàng)目建設(shè)部（事業(yè)部）及二級(jí)子公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)、授權(quán)與內(nèi)控監(jiān)督制度，提出三峽總公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度基本框架及相關(guān)實(shí)施辦法。將公司業(yè)務(wù)分為若干類大項(xiàng)，各大項(xiàng)細(xì)分工作流程，工程流程再細(xì)分關(guān)鍵控制點(diǎn)，通過關(guān)鍵控制點(diǎn)要求各業(yè)務(wù)部門、單位貫徹財(cái)務(wù)內(nèi)控要求，完善相關(guān)工作程序與標(biāo)準(zhǔn)。著重對(duì)投資、借貸、發(fā)債、擔(dān)保、重大資產(chǎn)處置、資產(chǎn)評(píng)估、招標(biāo)采購、財(cái)務(wù)清算及合并重組、收購兼并等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)明確相關(guān)工作程序和審批辦法，重大財(cái)務(wù)決策與財(cái)務(wù)政策聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)提供專業(yè)咨詢意見，由集團(tuán)公司統(tǒng)一研究，按決策程序?qū)徟?。?998年以來，三峽總

40、公司堅(jiān)持制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的商業(yè)保險(xiǎn)策略和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，各項(xiàng)在建工程保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、機(jī)器設(shè)備保險(xiǎn)、雇主責(zé)任保險(xiǎn)及公眾責(zé)任保險(xiǎn)均由集團(tuán)公司統(tǒng)一招標(biāo)詢價(jià)，以開口大保單的方式集中投保，聘請(qǐng)國際一流的保險(xiǎn)顧問公司參與指導(dǎo)，既有利于降低保險(xiǎn)費(fèi)用，也規(guī)范了各類保單條款，增強(qiáng)了投保人談判能力，有利于維護(hù)公司權(quán)益；對(duì)涉及不同地區(qū)利益的財(cái)稅政策，如兩省界河電站稅收、水庫淹沒跨省電站稅收、二級(jí)企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營與作業(yè)的稅收、國家產(chǎn)業(yè)政策積極支持的清潔能源開發(fā)、西部開發(fā)等財(cái)稅政策由集團(tuán)公司總部設(shè)立專崗統(tǒng)一協(xié)調(diào)研究，必要時(shí)聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)提出專題研究意見，積極爭取中央和各級(jí)地方政府支持落實(shí)水電開發(fā)、西部開發(fā)、清潔能源開發(fā)的

41、產(chǎn)業(yè)政策和財(cái)稅政策，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)幦×溯^好的政策環(huán)境與外部支持。（四）建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理根據(jù)總公司信息化建設(shè)的總體規(guī)劃，三峽總公司確定了三峽財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的基本思路：依托一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)管理基本技術(shù)平臺(tái)，整合已有的TGPMS、ePMS、電子服務(wù)和結(jié)算等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)原有各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的有效集成，構(gòu)建三峽總公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合的應(yīng)用框架，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)建立一個(gè)數(shù)據(jù)高度一致、內(nèi)部結(jié)構(gòu)規(guī)范、適應(yīng)性強(qiáng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)集成，滿足三峽總公司財(cái)務(wù)管理的三個(gè)層次要求：即會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、決策支持。1. 建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)信息標(biāo)準(zhǔn)體

42、系。通過在集團(tuán)內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，三峽總公司統(tǒng)一了會(huì)計(jì)核算的“度量衡”標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，三峽總公司進(jìn)一步統(tǒng)一了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的“度量衡”標(biāo)準(zhǔn)。三峽總公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范的基礎(chǔ)信息編碼標(biāo)準(zhǔn)包括：（1）會(huì)計(jì)科目代碼體系：集團(tuán)控制1-2級(jí)，由集團(tuán)按照合并會(huì)計(jì)報(bào)表的結(jié)構(gòu)往下層層下發(fā)，下屬企業(yè)按照業(yè)務(wù)核算需要擴(kuò)充3-4級(jí)以下明細(xì)會(huì)計(jì)科目；（2）統(tǒng)一的固定資產(chǎn)編碼體系：三峽總公司固定資產(chǎn)目錄共4級(jí)10大類，其中財(cái)務(wù)管理部門使用1-2級(jí)目錄編碼進(jìn)行價(jià)值核算，實(shí)物管理部門按照3-4級(jí)目錄編碼確定其明細(xì)類別進(jìn)行分類實(shí)物管理，從而根本解決實(shí)物賬與財(cái)務(wù)賬定期核對(duì)問題；（3）按照工程建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)體系編制

43、統(tǒng)一的預(yù)算編碼，各類業(yè)務(wù)開支發(fā)生時(shí)嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算項(xiàng)目與列支渠道；（4）其他統(tǒng)一公用信息編碼：人員識(shí)別統(tǒng)一使用身份證號(hào)碼，企業(yè)單位統(tǒng)一采用企業(yè)機(jī)構(gòu)代碼，以及與往來核算與報(bào)表合并相關(guān)的統(tǒng)一的項(xiàng)目編碼、內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)編碼等。2. 整合財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)在信息化建設(shè)初期，整個(gè)集團(tuán)公司存在多個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，主要是：（1）工程建設(shè)業(yè)務(wù)管理：三峽工程管理系統(tǒng)（TGPMS），貫穿工程建設(shè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)工程建設(shè)的全過程進(jìn)行管理。（2）電力生產(chǎn)業(yè)務(wù)：電力生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ePMS），以電廠作業(yè)工單為主線的對(duì)電力生產(chǎn)管理、成本控制的應(yīng)用系統(tǒng)。（3）資金管理業(yè)務(wù)：三峽財(cái)務(wù)公司自行開發(fā)的電子支付系統(tǒng)和結(jié)算系統(tǒng)（TGF

44、CF），是集資金撥付、電費(fèi)歸集、劃轉(zhuǎn)、結(jié)算管理以及實(shí)現(xiàn)資金電子劃撥的資金管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)與結(jié)算的基礎(chǔ)上，通過與各大商業(yè)銀行的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)異地劃款同城結(jié)算。（4）會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理：包括用友財(cái)務(wù)管理軟件（UFSOFT）、遠(yuǎn)光軟件、北航開發(fā)的TGFCF系統(tǒng)等。根據(jù)總公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)的基本要求，選擇用友NC-ERP管理軟件為基本技術(shù)平臺(tái)，通過數(shù)據(jù)接口技術(shù)整合公司現(xiàn)有的工程建設(shè)管理系統(tǒng)（TGPMS）、電力生產(chǎn)管理系統(tǒng)（EPMS）、電子支付系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。在繼續(xù)發(fā)揮各業(yè)務(wù)系統(tǒng)專業(yè)管理優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，通過集成的數(shù)據(jù)交換平臺(tái)，利用NC-ERP管理軟件架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理

45、系統(tǒng)的有效集成，構(gòu)建“業(yè)務(wù)管理集團(tuán)部門管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理”的應(yīng)用體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理。經(jīng)過系統(tǒng)整合后，三峽財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)可以分為三個(gè)層次，即業(yè)務(wù)管理層、總公司總部及各成員單位管理層、集團(tuán)決策管理層。業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合主要是集中在第二層財(cái)務(wù)管理和第三層決策管理層。即：統(tǒng)一集團(tuán)本部和成員單位財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，同時(shí)完成工程管理系統(tǒng)（TGPMS）和電力生產(chǎn)系統(tǒng)（EPMS）以及電子支付服務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換。（見圖4）圖4：三峽財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)圖與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成后的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)成為集團(tuán)公司各成員單位共同使用的管理平臺(tái)，解決了集團(tuán)公司內(nèi)部跨地域、多層級(jí)會(huì)計(jì)信息的實(shí)時(shí)

46、傳遞與資金集中清算問題，為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)反饋、處理和傳遞提供了技術(shù)支撐，提升了會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)決策的支持作用。3. 集成財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一了集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度、會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)報(bào)告體系和數(shù)據(jù)交換機(jī)制以及數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)后，整合后的信息系統(tǒng)可以將TGPMS、EPMS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一格式，通過數(shù)據(jù)交換平臺(tái)處理后，引入到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)中，同時(shí)將各成員單位的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提取到總公司，生成單位賬套，最終根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要和決策支持的需要，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。（見圖5）圖5：財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成模式集成后的信息系統(tǒng)由業(yè)務(wù)子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)交換平臺(tái)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)

47、建管及分析系統(tǒng)四個(gè)層次構(gòu)成。作為基礎(chǔ)底層的TGPMS、EPMS等業(yè)務(wù)子系統(tǒng)在滿足工程建設(shè)項(xiàng)目管理、電力生產(chǎn)等三峽總公司及成員單位的業(yè)務(wù)管理需要的同時(shí)，也為整個(gè)系統(tǒng)提供信息數(shù)據(jù)來源。數(shù)據(jù)交換平臺(tái)構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換的基礎(chǔ)和方式，為業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換提供通道。基于用友軟件開發(fā)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)主要是滿足總公司的會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、采購管理等等，并整合總公司及各成員單位財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司電子支付系統(tǒng)通過與總公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)交換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)賬務(wù)處理、費(fèi)用結(jié)算和電子銀行之間數(shù)據(jù)傳遞，提高系統(tǒng)的應(yīng)用效率和資金支付的安全?？偣矩?cái)務(wù)監(jiān)管及分析系統(tǒng)主要解決

48、整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算制度、業(yè)務(wù)流程控制的制定和完善，以及確定財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，同時(shí)建立整個(gè)集團(tuán)公司的虛擬賬套，增強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的功能，建立其總公司的報(bào)告體系。四、三峽總公司財(cái)務(wù)集中管理的應(yīng)用效果經(jīng)過兩年的努力，一個(gè)內(nèi)部橫向連接原有各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算功能，縱向整合各下屬全資、控股子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，外部通過財(cái)務(wù)公司與建設(shè)銀行、工商銀行結(jié)算系統(tǒng)相連接的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)在三峽總公司全面實(shí)施，確保了三峽總公司構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理體系的最終實(shí)現(xiàn)，并在實(shí)際工作中取得了重大成就。（一）實(shí)現(xiàn)資金管理的集中，降低了融資成本、提高了資金使用效率1. 在集團(tuán)公

49、司中長期投融資規(guī)劃指導(dǎo)下采用滾動(dòng)融資的方式，確保了工程建設(shè)資金的充足有效。水電項(xiàng)目建設(shè)周期長、資本投入量大。如果一次性籌集全部所需工程資金，不僅難度大，而且成本高、風(fēng)險(xiǎn)大。三峽總公司根據(jù)水電項(xiàng)目運(yùn)營期資金流量充足穩(wěn)定的特點(diǎn)，通過資金集中管理，采用滾動(dòng)開發(fā)的方式，統(tǒng)一籌集、使用各工程項(xiàng)目所需資金，既保障工程的順利開展，又減少了資金沉淀。自1997年以來，三峽總公司連續(xù)滾動(dòng)發(fā)行了七期共九個(gè)品種的企業(yè)債券（見附表1），籌集資金220億元，債券最長期限達(dá)到30年，截止2006年，三峽總公司通過連續(xù)滾動(dòng)發(fā)行中長期企業(yè)債務(wù)，以較低的利率水平鎖定了未來數(shù)十年的資金成本，債券期限覆蓋了金沙江四座梯級(jí)電站的建設(shè)

50、期，并改善了公司債務(wù)結(jié)構(gòu)（2006年固定利率債務(wù)與浮動(dòng)利率債務(wù)比約為45：55），為公司長江流域水電資源滾動(dòng)開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施提供了有力的支持。 2003年，三峽電站首批機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電。三峽總公司以全資擁有的葛洲壩電站資產(chǎn)為基礎(chǔ)，組建“長江電力”上市募集資本金100億元，再由上市公司以募集的資本金配以適當(dāng)債務(wù)逐步收購三峽電站已投產(chǎn)的發(fā)電機(jī)組，構(gòu)建與流域滾動(dòng)開發(fā)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)的持續(xù)融資模式。截至2006年，三峽總公司已通過分批轉(zhuǎn)讓8臺(tái)機(jī)組持續(xù)獲得取得現(xiàn)金收入390億元，一方面償還了三峽工程債務(wù)，另一方面也為滾動(dòng)開發(fā)金沙江四座巨型梯級(jí)電站提供資本金。2. 通過執(zhí)行集中、統(tǒng)一的融資政策，利用集團(tuán)的信譽(yù)降

51、低資金成本，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)籌資能力。以三峽總公司作為發(fā)債主體，統(tǒng)一對(duì)外發(fā)債實(shí)質(zhì)上就是充分利用集團(tuán)母公司的資本實(shí)力優(yōu)勢和市場信譽(yù)直接融資，與銀行貸款相比，企業(yè)債券融資成本平均降低1-1.5個(gè)百分點(diǎn)。截止2006年，三峽總公司通過發(fā)行企業(yè)債券替代銀行貸款，已實(shí)際節(jié)約利息支出13.8億元，并且抓住02年以來市場利率的歷史低位發(fā)行長期固定利率附息債券，以較低的利率水平鎖定了未來數(shù)十年的資金成本。 目前，三峽債券已成為國內(nèi)債券市場發(fā)行期限最長（30年）、品種最多（固定、浮動(dòng)、附息）、市場影響最大的企業(yè)債券，各期債券全部在交易所上市，初步形成了完整的三峽債券二級(jí)市場收益率曲線，為未來的市場融資奠定

52、了基礎(chǔ)。2006年三峽總公司成功發(fā)行國內(nèi)第一支無擔(dān)保企業(yè)債券，充分證明了長期以來在資本市場建立的良好資信為廣大投資者所接受。以基于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的公司中長期財(cái)務(wù)融資規(guī)劃為指導(dǎo)，三峽總公司自1997年以來逐步加大市場直接融資份額，根據(jù)市場環(huán)境和資金供需情況適時(shí)通過集團(tuán)公司發(fā)行企業(yè)債券和上市公司發(fā)行股票兩個(gè)基本渠道籌集資金，積累市場信譽(yù)。自2002年至2006年，公司資產(chǎn)總額由1000億元增加到1622億元，負(fù)債總額僅增加66億元，資產(chǎn)負(fù)債率由52%降低到36%，公司加權(quán)平均融資成本由5.65%降低到5.21%（在04-07年國內(nèi)人民幣利率八次加息，國外美元6個(gè)月LIBOR利率由1%增加到5.25%

53、的宏觀環(huán)境下），固定利率債務(wù)比例由22%增加到45%，有力地改善了公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)開發(fā)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略奠定了財(cái)務(wù)基礎(chǔ) 。3. 通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金集中收付和現(xiàn)金資產(chǎn)的專業(yè)化管理，提高資金使用效率。集團(tuán)成員單位集中在財(cái)務(wù)公司開戶，發(fā)揮財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算與現(xiàn)金資產(chǎn)管理中心的作用，利用財(cái)務(wù)公司電子支付系統(tǒng)，內(nèi)部與集團(tuán)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)相連，外部與商業(yè)銀行結(jié)算系統(tǒng)對(duì)接，通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)“異地結(jié)算本地化”，成功解決了傳統(tǒng)的跨地域阻礙，集團(tuán)成員結(jié)算賬戶和資金支付高度集中于財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)總部，提高了集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。依靠這個(gè)信息平臺(tái)，集團(tuán)總部不僅能實(shí)時(shí)掌握資金流向，而且最大限度減少資金的在途占用和備付占用

54、，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)資金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、上海等地的成員企業(yè)和工程項(xiàng)目建設(shè)部均實(shí)現(xiàn)了資金集中于集團(tuán)總部（宜昌），而資金結(jié)算支付則通過網(wǎng)絡(luò)在全國各地實(shí)時(shí)完成。集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)、財(cái)務(wù)公司電子支付系統(tǒng)的連接和有效集成，突破了傳統(tǒng)的企業(yè)會(huì)計(jì)核算和銀行支付界限，實(shí)現(xiàn)了資金高度集中，統(tǒng)一管理。2004-2006年溪洛渡、向家壩電站建設(shè)投資143.24億元資金分別由當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)核算中心在現(xiàn)場審單制證，提出支付申請(qǐng)后通過網(wǎng)絡(luò)在宜昌總部完成資金支付；葛洲壩電站、三峽電站2004-2006年423.57億元電費(fèi)回收與結(jié)算涉及華東、華中與南方三個(gè)電網(wǎng)10個(gè)省市，全部通過財(cái)務(wù)公司電子支付

55、系統(tǒng)與各家銀行清算，既保證了資金安全，還獲得了時(shí)間價(jià)值。2004-2006年集團(tuán)公司僅通過資金集中收付、分級(jí)核算、集中頭寸管理手段，集團(tuán)公司和成員企業(yè)就獲得了約8.81億元的現(xiàn)金資產(chǎn)投資收益。（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，滿足集團(tuán)統(tǒng)一管理的需要三峽總公司通過整合了下屬各獨(dú)立核算單位的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，在各工程項(xiàng)目部門、各法人單位中全面推行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，完成集團(tuán)成員內(nèi)會(huì)計(jì)核算的網(wǎng)絡(luò)化和核算、信息、管理的統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司數(shù)據(jù)的共享，使集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的集中管理和實(shí)時(shí)監(jiān)控由可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，滿足了三峽總公司當(dāng)前多項(xiàng)目、多行業(yè)、多地區(qū)同步經(jīng)營建設(shè)管理的需要。借助成熟的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，三峽總

56、公司將財(cái)務(wù)信息處理系統(tǒng)嵌入實(shí)際業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，當(dāng)業(yè)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以通過網(wǎng)絡(luò)直接采集有關(guān)數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和業(yè)務(wù)處理一體化，解除了地域限制對(duì)集團(tuán)統(tǒng)一管理帶來的障礙。由于會(huì)計(jì)核算程序與報(bào)表編報(bào)程序連成一體，整個(gè)會(huì)計(jì)核算流程從原始憑證的信息輸入到最后的會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)字輸出在瞬間即可完成。因此，在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)，集團(tuán)總部都可以將分布于不同地區(qū)、不同行業(yè)的各下屬單位發(fā)生的經(jīng)濟(jì)交易和事項(xiàng)在第一時(shí)間反映為會(huì)計(jì)信息，有助于決策者迅速做出判斷和決策。借助業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成，集團(tuán)總部可以在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，從業(yè)務(wù)最低層直接獲取第一手信息進(jìn)行數(shù)據(jù)加工，使得財(cái)務(wù)信息的產(chǎn)生依據(jù)最原始的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，不僅大大增

57、加了信息的準(zhǔn)確性、可靠性，還將會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)控功能融為一體，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)的集中核算和集中監(jiān)控。在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和調(diào)配。借助信息系統(tǒng)的聯(lián)機(jī)分析處理技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，三峽總公司的財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)具有了大規(guī)模按需定制信息的報(bào)告能力，能夠迅速將不同項(xiàng)目、不同行業(yè)、不同時(shí)期的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、分析、綜合等處理，生成管理所需要的各種信息，最大化地滿足決策需要。集團(tuán)總部可以對(duì)所屬各建設(shè)項(xiàng)目部（事業(yè)部）和二級(jí)、三級(jí)子公司會(huì)計(jì)信息進(jìn)行快速分析集成，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)在線監(jiān)控（銀行賬戶、物資存貨、應(yīng)收賬款、預(yù)算支出等主要項(xiàng)目，可以隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控）。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司初步形成了年初預(yù)算

58、、中期執(zhí)行分析和年末決算報(bào)告的財(cái)務(wù)分析例會(huì)制度。會(huì)計(jì)信息的透明與實(shí)時(shí)反饋為公司決策和風(fēng)險(xiǎn)防范發(fā)揮了積極的支撐作用。（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)工作的標(biāo)準(zhǔn)化，為決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息支持三峽總公司通過集團(tuán)內(nèi)部制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)核算制度，并在集團(tuán)賬套中配置好各二級(jí)核算單位和各會(huì)計(jì)核算中心會(huì)計(jì)科目與核算流程，然后下發(fā)給各個(gè)成員單位，要求各成員單位依據(jù)模版建立自身賬套信息，以此形成規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算管理體系，使得集團(tuán)會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量得以有效保證。（見圖6） 圖6：三峽總公司會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化流程在統(tǒng)一的集團(tuán)賬套框架內(nèi)，各會(huì)計(jì)核算中心（成本中心）核算的記賬憑證和支付申請(qǐng)單實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)本部，由集團(tuán)本部統(tǒng)一生成會(huì)計(jì)報(bào)表，形成“一套賬”； 各二、三級(jí)子公司按照統(tǒng)一規(guī)范的賬套模版，執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算流程與管理內(nèi)控制度；集團(tuán)公司通過匯總合并與系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算“一本賬”、資金收付“一個(gè)錢包”、信息系統(tǒng)“一