格力渠道案例分析

1、格力渠道案例分析A13營銷1班 杜陽130809112成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生 產、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調企業(yè)。2012年實現營業(yè)收入1001.10 億元，成為中國首家超過千億元的家電上市公司。2013年總收入更是達到1200.43億元，連續(xù)12年上榜美國財富雜志“中國上市公司 100強”。格 力成功的原因是多方面的，既有戰(zhàn)略決策層面上的，也有公司內部管理方面的， 但其獨樹一幟的家電營銷渠道策略在其成功的道路上發(fā)揮了重要的作用。一、格力營銷渠道演變歷程企業(yè)初創(chuàng)期，格力重點經營專賣店和百貨店，通過良好的售后服務吸引并維 持客戶關系。然而，

2、隨著銷售業(yè)務的不斷擴大，其銷售渠道卻變得混亂不堪。1994 年空調市場競爭激烈，商家損失嚴重，但格力卻制定并實施了 “淡季貼息返利” 和“年終返利”政策，使經銷商對其信心大增。1996年湖北四個經銷商的惡性競爭致使多方遭受損害。1997年格力倡導廠商聯合組成區(qū)域性品牌銷售公司， “湖北格力空調銷售公司”隨之誕生，這標志著格力區(qū)域股份制銷售公司模式正 式開始實施。在2001年之前，這一模式的特點是：格力只輸出品牌和管理，在 銷售分公司中占少許股份，銷售分公司負責格力在某一區(qū)域市場開拓和公司管理 的全部工作。2001年多地區(qū)域銷售公司與格力發(fā)生矛盾，格力認為區(qū)域銷售公 司一些人個人注冊小公司，借格

3、力品牌搞“體外循環(huán)”，從中謀取暴利。為了加 強對區(qū)域銷售公司的控制，格力針對渠道管理進行了改革：一方面吸收小經銷商 參股和加大總部的持股比例從而削弱原經銷商大股東的地位，達到控股目的；另一方面，總部派遣管理人員到各銷售公司管理層任職。在此期間，格力積極與以國美、蘇寧為代表的新興家電連鎖企業(yè)合作，拓寬營銷渠道。2004年，國美開展“空調大戰(zhàn)”計劃，格力認為國美破壞了其長期穩(wěn)定統一的價格體系，決定停 止向國美供貨。而國美則宣稱格力的做法違背了自身“薄利多銷”的賣場原則， 開始在全國賣場清理格力空調。其后，格力轉而完善自建渠道體系，聯合各省市 的經銷商全面發(fā)展區(qū)域銷售公司，形成以專賣店為終端的銷售體

4、系。2014年，時隔10年之后，格力宣布與國美再次合作，進入其多元化渠道時代。二、格力營銷渠道模式 （一）渠道的組織結構如上圖所示，格力在每個省級區(qū)域采用的是“股份制區(qū)域銷售公司”模式, 各省的銷售公司并不是珠海格力的派出機構（分公司或辦事處），而是由格力電器 和該省最有實力的家電經銷商出資組建的廠商聯合體。銷售公司是一個由珠海格力電器控股的股份制企業(yè)，是一個在法律上和珠海格力電器平等的獨立法人。銷 售公司相當于格力電器在該省的總代理商， 實行的是獨家經銷制。在各省的二級 市場，格力采用的是選擇性分銷。在地級區(qū)域范圍內，選擇幾家勢力較強的家電 經銷商作為批發(fā)商（格力稱為代售商），再由若干家分銷

5、商（格力稱為指定經銷商） 作為零售終端。銷售公司嚴格劃分各代售商的批發(fā)區(qū)域和批發(fā)對象（指定經銷商）。在同一區(qū)域內經銷商被指定在不同的批發(fā)商處提貨，各經銷商隸屬于不同 的批發(fā)商，因此被稱為指定經銷商。（二）角色劃分總公司：通過股權控股控制區(qū)域銷售公司，但不對其日常運營實現直接操控。 在必要時刻總公司運用的強制干預措施包括斷絕供貨、經濟處罰以及罷免分公 司?？偣九沙龉芾砣藛T監(jiān)督區(qū)域銷售公司銷售體系的規(guī)范性。全國范圍內的廣告和促銷活動由總公司統一安排負責。銷售公司：入股的經銷商為當地的空調大戶，擔負培育和管理代售商的責任， 為后者提供有利、公平的競爭環(huán)境。每個銷售公司管理范圍可能是數個省份、 一

6、個省份或一個城市，但為了避免多渠道競爭，不同銷售公司的管理范圍不會重疊。 銷售公司負責本區(qū)域內所有的促銷、分銷和售后服務工作，有關費用可以折算成 價格在貨款中扣除，或上報格力總部核定后予以報銷。代售商：代售商是該區(qū)域內各指定經銷商的提貨點，各指定經銷商的提貨量 算做該代售商的批發(fā)量；各指定經銷商在指定的代售商處提貨，在指定的區(qū)域內 銷售貨物；各代售商也只能給被指定的經銷商發(fā)貨 ，而不能給非指定經銷商發(fā) 貨。指定經銷商（專賣店）：指定經銷商作為營銷渠道的終端，具重要性不言而 喻。專賣店的設立需要經過格力總部的嚴格審批，達到一定標準之后方能設立。 在專賣店建立方面格力不需要投入資本和人員， 貨源由

7、當地的銷售公司責成代售 商統一提供。三、格力渠道模式利弊分析（一）渠道優(yōu)點1、可控性強。傳統廠商之間并不存在必然的隸屬關系，但在格力渠道模 式里，格力總部通過多種手段實現了對經銷商的控制。首先，格力通過持有大量股權以弱化經銷商的股份；其次，格力派出工作人員在區(qū)域銷售公司中擔任管理 職務，實現對后者的監(jiān)管；最后，提升總部對銷售公司的服務和支持功能，強化 培訓，加強理念引導。2、充分調動經銷商的積極性。雖然在業(yè)務上，銷售公司是總公司的一個銷 售部門。但是在形式上，銷售公司確是一個獨立的法人實體，具有充分的自主權。 在總部品牌和技術的支持下，銷售公司可以發(fā)揮自身主觀能動性，調動地方的各 種人脈資源，

8、激活地方營銷渠道。此外，格力的淡季貼息返利、年終返利等激勵 措施也很好地穩(wěn)定了地方銷售隊伍。3、利于三、四級市場開拓。據統計，我國一、二線城市平均每百戶家庭的 空調擁有量增長速度明顯放緩，但與此同時，三、四線城市的空調需求量的增速 卻在加快。但由于規(guī)模經濟不明顯，不利于家電連鎖率先進入這一市場。 格力銷 售公司可以抓住機遇，憑借自身優(yōu)勢，實現對三、四級市場的占領。4、避免多方渠道傾軋。通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利 益的創(chuàng)造和分享的問題。將廠商之間的利益進行了有機捆綁，形成利益共同體， 能夠有效避免各環(huán)節(jié)出現業(yè)內普遍存在的多渠道傾軋問題，為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供有強有力的動力

9、支持。5、利于打造品牌形象。統一穩(wěn)定的定價體系和透明的價格定制維護了消費 者的利益，專業(yè)化和標準化的服務培養(yǎng)了顧客的忠誠度， 消費者在格力專賣店中 可以體驗到全程高質量的購物體驗。專賣店直接面向消費者，便于獲得消費者的 真實信息，及時了解和收集客戶反映，同時解決就近購買問題，強化了品牌形象 的宣傳和提升。（二）渠道問題1、如何規(guī)范股份制銷售公司的管理。區(qū)域銷售公司作為獨立的法人實體， 其具有較大的經營自主權，完全可以利用自身的有利地位對總公司掩藏一部分信 息。雖然總公司派出人員到銷售公司擔任管理職位，但管理人員如何有效融入當 地的領導團隊則是另外一個不容忽視的問題。2、如何統一股東的發(fā)展方向。

10、格力董事會的利益與區(qū)域經銷商的利益并不 完全一致，經銷商并不是只代理格力一家品牌， 所以格力對經銷商并不具備絕對 的控制權。從長期來看，格力發(fā)展要追求多元化目標，勢必要求區(qū)域經銷商代理 其更多種類的產品，但如果經銷商不具備相應的能力和意愿，雙方的結構性供求 矛盾便會產生。3、如何解決利益分配不公。該模式中大經銷商仍是主要力量，隨著其地位 的提高，利益分配也更傾向于他們。倘若渠道總體利益并未明顯提高，犧牲的將 是指定經銷商的利益。格力選擇與大經銷商合作，其中間利益會被后者吃掉，從 而導致其最終產品與其他家電品牌相比失去價格優(yōu)勢。4、如何解決品牌長期建設問題?！皩Ｙu店攜款潛逃門”、“安裝質量門”

11、系列事件的矛頭直擊格力模式，折射出了格力總部與區(qū)域銷售公司之間的管理弊 端。區(qū)域銷售公司在區(qū)域市場上采取粗放式管理手段，對格力空調的專賣店和加 盟店管理不嚴，引發(fā)了一些短期利益投機者“混水摸魚”，最終傷害的還是格力 空調的品牌聲譽和整體利益。四、格力渠道模式發(fā)展對策四、格力渠道模式發(fā)展對策（一）優(yōu)化渠道結構在選擇一種主要渠道模式后，格力應該積極探索開發(fā)其他多種營銷渠道， 避 免“把雞蛋放在一個籃子里”。首先，格力要堅持渠道特色，將品牌專賣店做大 做強，尤其是要積極開發(fā)三、四級市場。其次，積極與家電連鎖商合作，因為后 者代表社會專業(yè)化分工的原則，是社會發(fā)展的必然潮流。同時要注意培育地方第 三方力量，扶持一些區(qū)域性的連鎖商與蘇寧、國美等全國連鎖商相互制衡，避免 形成買方壟斷市場。最后，開拓網絡直銷模式，借助電子商務技術，為消費者搭 建一個方便快捷的購物平臺。（二）控制渠道成本利潤是渠道合作的基礎。家電行業(yè)的價格戰(zhàn)使整個行 業(yè)的整體利潤開始走向微利，格力也必須兼修內外功，加強成本的控制。如應用 供應鏈管理思想降低成本，從系統的角度來理解供應鏈上下游如廠家和商家的關 系，共享物流與信息平臺，提升整條鏈的競爭能力