羅賓斯管理學(xué)課后習(xí)題復(fù)習(xí)資料

1、羅賓斯管理學(xué)課后習(xí)題答案第一章1. 答：組織是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。管理者是指揮別人活動(dòng)的人，對(duì)一個(gè)組織來說，管理者起著十分重要的作用。他們處于操作者之上，分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。缺少任何一個(gè)層次的管理者，組織都不能有效的運(yùn)作，也就不能成功。2. 答：效果是指組織目標(biāo)的達(dá)成度，效率則是指組織投入與產(chǎn)出的關(guān)系，有效率的組織一定會(huì)使組織成本最小化。效率涉及活動(dòng)的方式，效果涉及活動(dòng)的結(jié)果，他們相互聯(lián)系。高效率與高效果相關(guān)聯(lián)，低水平的管理通常是無效率和無效果或通過犧牲效率達(dá)到效果的。一般來說，有效果的組織不一定是有效率的。某些組織可以不顧效率而直接達(dá)到效果。因此，管理不僅要

2、注重效果，而且要盡可能的注重效率。3. 答： （ 1）計(jì)劃包括規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。以及將目標(biāo)逐層展開以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。（ 2）組織包括決定組織要完成的任務(wù)是什么，誰去完成這些任務(wù)。這些任務(wù)怎樣分類，誰向誰報(bào)告，以及各種決策應(yīng)在哪一級(jí)上制定（3）領(lǐng)導(dǎo)包括激勵(lì)下層，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員間的沖突等。（ 4）控制包括監(jiān)視組織的行動(dòng)以確保按計(jì)劃進(jìn)行，糾正各種偏差使組織回到正確的軌道上來。4. 答：明茨伯格的10 種角色實(shí)質(zhì)上與四種管理職能是一致的，他提出的許多角色基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè)職能中，如資源分配角色是計(jì)劃的一部分，企業(yè)家角色也是屬

3、于計(jì)劃職能。所有人際關(guān)系角色是屬于領(lǐng)導(dǎo)職能。監(jiān)聽者角色屬于控制職能，傳播者屬于組織職能，發(fā)言人領(lǐng)導(dǎo)職能，混亂駕馭者屬于控制職能，談判者則屬于領(lǐng)導(dǎo)職能。5. 答： 4 種活動(dòng)分別為：（ 1 ）傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制（2）溝通：交流例行信息和處理文書工作（3）人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)節(jié)沖突、人員配備和培訓(xùn)（4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外界交往。平均的管理者強(qiáng)調(diào)的是傳統(tǒng)管理，成功的管理者強(qiáng)調(diào)的是網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系而有效的管理者強(qiáng)調(diào)的是溝通。6. 答：隨著管理者在組織中的晉升，他們從事管理職能的程度在不斷改變，他們將從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督職能?；鶎庸芾碚邚氖鹿芾砘顒?dòng)的比例從大到小分別為

4、領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制。而中層管理者為領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制。高層領(lǐng)導(dǎo)者則為組織、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制。7. 答：大城市市長和公司總裁的工作具有共同性，都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)，雇傭和激勵(lì)員工，從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。他們都要履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。都要研究如何扮演決策制訂者的角色。當(dāng)然也有區(qū)別，大城市市長衡量績效的指標(biāo)不是利潤，它沒有特別明確的指標(biāo)，而公司總裁衡量績效的指標(biāo)是利潤。8. 答：見 2002 年簡答題4 答案。9. 答：是根據(jù)高級(jí)經(jīng)理所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型，組織所在地區(qū)報(bào)酬的相對(duì)水平，以及作為一個(gè)管理者的有效程度

5、。第二章1. 答 :（1） 提高每個(gè)工人的勞動(dòng)技巧和熟練程度。（ 2）節(jié)約用于變換工作浪費(fèi)的時(shí)間。（ 3）有利于機(jī)器的發(fā)明和應(yīng)用。（ 4）最終有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率2. 答：產(chǎn)業(yè)革命使機(jī)械力迅速取代人力，并且使在工廠中制造商品更加經(jīng)濟(jì)。但在這種工廠中需要管理技能，管理者需要預(yù)測需求，指揮生產(chǎn)活動(dòng)，協(xié)調(diào)各種活動(dòng)，為產(chǎn)品尋找市場，于是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制就成為必不可少的了，也就增加了對(duì)規(guī)范的管理理論的需求。3. 答：科學(xué)管理是指應(yīng)用科學(xué)方法確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法，而不是工人過去的經(jīng)驗(yàn)，它所需要做的一切都是為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)今的管理實(shí)踐中提高組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是一種必不可少的使命，因此也可以說

6、科學(xué)管理為當(dāng)今的管理實(shí)踐指明了方向。4. 答：泰勒關(guān)心的是車間層的管理，采用的是科學(xué)方法；而法約爾關(guān)注的所有管理者的活動(dòng)，并且是把他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)上升為理論。泰勒是一個(gè)科學(xué)家，而法約爾是一個(gè)管理者，是一個(gè)實(shí)踐者。當(dāng)然，法約爾與泰勒的管理原理也有相通之處，都強(qiáng)調(diào)工作分工，都強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從整體利益、秩序、公平、首創(chuàng)精神和團(tuán)結(jié)精神。5. 答 : 霍桑研究認(rèn)為，行為與情緒是密切相關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。它對(duì)管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)是導(dǎo)致在組織上如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對(duì)人的因素的重視，同時(shí)導(dǎo)致家長式管理的增

7、多，改變了那種認(rèn)為人與機(jī)器沒有差別的觀點(diǎn)。6. 答：過程方法包含和綜合了當(dāng)今的各種管理理論。它是指管理履行計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制職能的過程。這些職能被看作是一個(gè)連續(xù)的 循環(huán)過程。因此過程方法更具綜合性。7. 答：權(quán)變方法是指識(shí)別和響應(yīng)情境變量變化的方法。它認(rèn)為組織的管理應(yīng)根據(jù)其所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。在實(shí)踐中，管 理者應(yīng)用權(quán)變方法就可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境而從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能；使組織的管理能跟上變化了的環(huán)境，而不至于使 管理落伍。從權(quán)變方法中，管理者就能了解權(quán)變變量，根據(jù)這些變量決定各種管理決策從而獲益。8. 答：戴明提出了全面質(zhì)量管理，一種由顧客的需要與期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。它強(qiáng)烈關(guān)注顧

8、客的需要堅(jiān)持不斷的改進(jìn)，改進(jìn)組織中 各項(xiàng)工作的質(zhì)量，追求精確的質(zhì)量和強(qiáng)調(diào)員工授權(quán)。9. 答：對(duì)雇員授權(quán)是指將權(quán)威分派給其他人以執(zhí)行特定的活動(dòng)，他可以讓員工來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和雇員的 責(zé)任感得到改進(jìn)。10. 答：這使管理者考慮怎樣激勵(lì)拿低工資且?guī)缀鯖]有大幅度增加工資或晉升機(jī)會(huì)的工人：考慮有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有用嗎？考慮能重新 設(shè)計(jì)這些低技能工作以鞭策他們嗎？管理當(dāng)局有這種道德責(zé)任增加這些人的工資嗎？管理當(dāng)局應(yīng)取消這類工作崗位嗎？第三章1. 答：管理萬能論認(rèn)為管理者對(duì)組織的成功負(fù)有直接責(zé)任的觀點(diǎn)。它將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何阻礙去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)組織運(yùn)行不良時(shí)，

9、則由管理者承擔(dān)責(zé)任。運(yùn)行良好時(shí)，管理者得到榮譽(yù)。這種觀點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中占據(jù)主導(dǎo)地位，因?yàn)橐话闳丝偸钦J(rèn)為管理者既然在組織中占據(jù)主導(dǎo)地位，就有責(zé)任對(duì)組織的運(yùn)行負(fù)責(zé)，就有能力運(yùn)行好組織。2. 答：管理象征論認(rèn)為管理者對(duì)管理成果的影響是十分有限的。因?yàn)榇嬖谥罅抗芾碚邿o法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果。3. 答：強(qiáng)文化對(duì)管理者的影響最大。強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織，它會(huì)制約一個(gè)管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么。強(qiáng)文化的組織對(duì)此有十分明確的價(jià)值認(rèn)同。而弱文化的組織中，員工對(duì)價(jià)值認(rèn)同程度低

10、，因此對(duì)管理者的影響也相應(yīng)降低。4. 答：公司創(chuàng)始人。因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見、使命。公司創(chuàng)始人通過描繪組織應(yīng)當(dāng)是什么樣子的方式建立組織的早期文化。他能夠影響組織的早期成員，通過早期成員在實(shí)踐中的摸索而進(jìn)一步加深組織文化的內(nèi)涵。5. 答：見 P636. 答：相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境的有效文化是鼓勵(lì)保持現(xiàn)狀，注重過程：權(quán)利集中；部門劃分嚴(yán)格。動(dòng)態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；更注重結(jié)果而不是方法；增加員工的決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)。7. 答：管理者必須尋求以盡可能低的成本來保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。因?yàn)檫@些投入物代表著不確定性。而

11、供應(yīng)商就是決定所需投入能否持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)的關(guān)鍵。8. 答：聯(lián)邦政府的法規(guī)制約著組織能作什么，不能做什么。這些規(guī)定不僅影響著管理者時(shí)間和金錢的運(yùn)用。而且縮小了管理者可斟酌決定的范圍，限制了可供經(jīng)理選擇的可行方案。9. 答：組織總是同環(huán)境發(fā)生相互作用，并受環(huán)境的影響。這種環(huán)境力量總是動(dòng)態(tài)的，并對(duì)管理者產(chǎn)生了相當(dāng)大的不確定性。這種不確定性是不可預(yù)料的，它們促使管理者以不愿意的方式作出反應(yīng)。一個(gè)組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對(duì)管理當(dāng)局的選擇和決定自身命運(yùn)的自由的限制就越大。10. 答：一般環(huán)境包含那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互聯(lián)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。這些因素可能

12、會(huì)對(duì)管理者作出決策產(chǎn)生影響，也可能沒有影響，關(guān)鍵在于管理者所處的環(huán)境及其這些環(huán)境的特征。第四章1. 答：隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，國界正失去意義，組織增長和擴(kuò)展的潛力變得幾乎毫無限制。它為管理者制造了前所未有的機(jī)會(huì)。然而，新的競爭都可能在任一時(shí)刻，從任何地方突然出現(xiàn)，這就是威脅。2. 答 : 民族狹隘性是指一種自私的狹隘的世界觀，不能認(rèn)識(shí)到人們之間的差異。美國人由于僅用一種語言，他們僅僅用自己的眼光和觀點(diǎn)來看世界，認(rèn)識(shí)不到人們有著不同的生活和工作方式，所以比歐洲人更狹隘。8 答：政治法律環(huán)境是指一個(gè)國家的政治政策、法律規(guī)則及其與之相關(guān)的設(shè)施。他決定著一個(gè)組織在該國經(jīng)營的是否順利。政治法律環(huán)境是全球環(huán)

13、境的重要一環(huán)，管理者如果想了解他們經(jīng)營中的約束不存在的機(jī)會(huì)，他們必須認(rèn)識(shí)經(jīng)營所在國的政治法律環(huán)境。9 答：全球管理者必須關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素，最明顯的是貨幣匯率和多樣化的稅收政策。一個(gè)跨國公司的利潤受本國貨幣的地位及其經(jīng)營所在國貨幣的影響而波動(dòng)。同樣，管理者也必須了解經(jīng)營所在國的稅收政策，從而將公司的全部的稅收業(yè)務(wù)降至最低。第五章1. 答：因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)期望已經(jīng)發(fā)生變化，它對(duì)工商企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任的要求也越來越高。40、 50 年代的社會(huì)責(zé)任也沒有現(xiàn)今這么豐富，對(duì)管理者的要求也比現(xiàn)在低。但是現(xiàn)今如果工商企業(yè)不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，她就沒法在社會(huì)中立足，所以它受到更高的關(guān)注。2. 答：主要缺陷在于古典觀的時(shí)間框架

14、，社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，管理者應(yīng)該關(guān)心長期的資本收益最大化，為此他們必須承擔(dān)社會(huì)義務(wù)以及由此產(chǎn)生的成本，而古典觀則更關(guān)心企業(yè)的短期利益，沒有看到長期利益。3. 答： 社會(huì)責(zé)任更理論化，因?yàn)樯鐣?huì)責(zé)任是一個(gè)企業(yè)超出法律與經(jīng)濟(jì)的要求，追求對(duì)社會(huì)有利的長期目標(biāo)的義務(wù)，而社會(huì)響應(yīng)則是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)社會(huì)條件的變化的能力，它是社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的社會(huì)準(zhǔn)則的價(jià)值體系。4. 答：起因相關(guān)營銷指實(shí)踐直接由利潤驅(qū)動(dòng)的社會(huì)行為，在它背后的思想是發(fā)現(xiàn)與公司產(chǎn)品與服務(wù)相吻合的社會(huì)行為，然后以恒利的方式把它們聯(lián)系起來，由于這一行為是由利潤動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的，和古典觀的利益最大化目標(biāo)一致。5. 答：道德的功利觀最為流行，因?yàn)榈赖碌墓^完全按照結(jié)

15、果和成果來制定決策，它的目標(biāo)是為絕大多數(shù)人提供最大的利益，這一觀點(diǎn)與效率、生產(chǎn)力和高利潤等目標(biāo)是相一致的。6. 答： （ 1）這種道德行為的受害者受到多大程度的傷害。（ 2）多少輿論認(rèn)為這種行為是邪惡的。（ 3）行為實(shí)際發(fā)生和將會(huì)引起的可預(yù)見的傷害的可能性有多大。（ 4）在該行為和它所期望的結(jié)果之間持續(xù)的時(shí)間是多久。（ 5）你覺的你與該行為的受害者直接接近了（ 6）道德行為對(duì)相關(guān)人員的直接作用有多大？7. 答：危害組織的行為最可能被禁止。員工個(gè)人的行為可能不被提及。8. 答：不是的。在過去20 年中，工商企業(yè)不得不承當(dāng)它的社會(huì)責(zé)任。因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)企業(yè)的要求和期望在不斷提高，企業(yè)只有承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)

16、任才能被社會(huì)所認(rèn)可。第六章1. 答：實(shí)施決策是指將決策傳遞后給有關(guān)人員并得到他們行動(dòng)的承諾。決策過程中的所作的一切都是為了實(shí)施決策并得到滿意的結(jié)果。按照所選擇的決策實(shí)踐是決策過程的重要一環(huán)。2. 答：指接受解決方案并認(rèn)為它足夠好。3. 答：規(guī)則是種清晰的陳述，它告訴管理者應(yīng)作什么，不應(yīng)作甚么，它易于遵循并保證了一致性。政策是使管理者沿著特定的方向考慮問題，為管理者設(shè)立參數(shù)，而不具體說明應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么。4. 答：程序化決策指能夠應(yīng)用例行方法解決的重復(fù)性決策，它相對(duì)簡單，并在很大程度上依賴以前的解決方法，由于中基層經(jīng)理的工作一般都是重復(fù)的，它們相對(duì)簡單，有一定的軌跡可以遵循，所以。5. 答：

17、因?yàn)橐话愎芾碚叨純A向于采用有限理性的決策，有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜性的決策行為。6. 答：在完全理性的假設(shè)下更重要，因?yàn)橥耆硇砸u(píng)價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn)并依據(jù)他們對(duì)組織目標(biāo)的重要性進(jìn)行排序。而有限理性只是建立一個(gè)簡單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序；決策者自身的利益強(qiáng)烈影響排序。7. 答：群體思維指抑制持不同觀點(diǎn)的群體成員以表現(xiàn)出意見一致。對(duì)決策而言，它削弱了群體的批判精神損害了最后決策的質(zhì)量。8. 答：如果群體決策以速度衡量，則個(gè)人決策更優(yōu)；如果效果是以制造性來衡量，則群體決策更優(yōu)；如果效果以最終接受程度來衡量，則群體決策更優(yōu)。以效率評(píng)價(jià)，群體決策的效率總是低于個(gè)人決策

18、。第七章1、 、 答：正式計(jì)劃是指目標(biāo)被正式的寫下來，并使組織的全體成員都知道，管理當(dāng)局明確規(guī)定組織要達(dá)到的目標(biāo)和怎樣實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，非正式計(jì)劃是什么都不寫出來，很少或沒有與組織中其他成員共享的目標(biāo)，它大量存在于小企業(yè)中。2、 答： （ 1 ）正式計(jì)劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率以及其他積極的財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系；（ 2）計(jì)劃可以消除變化的沖擊，但不能消除變化，通過制定計(jì)劃可以預(yù)測變化和制定有效的應(yīng)變措施以此來消除變化的沖擊；（ 3）如果計(jì)劃被證明是不正確的，效果也不一定相反，最終結(jié)果僅僅是計(jì)劃的目的之一，計(jì)劃過程本身就很有價(jià)值。3、 答： （1）按廣度計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于

19、整個(gè)組織，它為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃則是規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃；（ 2）按時(shí)間框架，短期計(jì)劃指一年內(nèi)期間的計(jì)劃，長期計(jì)劃是指超過5 年以上的計(jì)劃； （ 3）按確定性，分為具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。具體計(jì)劃指具有明確存在的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定了一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。4、 答：最高層管理者的計(jì)劃工作具有戰(zhàn)略性，它是從全局上來制定企業(yè)的總體性計(jì)劃。而第一線監(jiān)工主要制定作業(yè)計(jì)劃，即如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的細(xì)節(jié)計(jì)劃。最高層管理者的計(jì)劃一般都是中長期計(jì)劃，具有指導(dǎo)性。而第一線監(jiān)

20、工的計(jì)劃一般是具體的短期計(jì)劃。5、 答：環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)具有指導(dǎo)性，計(jì)劃的期限也應(yīng)當(dāng)更短。變化越大，計(jì)劃就越不需要精確，管理就越應(yīng)當(dāng)具有靈活性。6、答：（1）工商企業(yè)并非只有一個(gè)目標(biāo)一一創(chuàng)造利潤。所有組織的目標(biāo)都是多重的，工商企業(yè)除了追求利潤外，還追求增加市場份額和滿足雇員福利等目標(biāo)。（ 2）宣稱目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么。利潤目標(biāo)一般會(huì)影響工商組織的宣傳目標(biāo)。因?yàn)槔麧櫮繕?biāo)僅僅是企業(yè)自身追求的目標(biāo)，而宣稱目標(biāo)通常反映社會(huì)對(duì)該企業(yè)應(yīng)當(dāng)作甚么的輿論的影響，而這種輿論往往影響著企業(yè)的利潤目標(biāo)。7、 答：宣稱目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述，是要使公

21、眾相信該組織打算作甚么，而真實(shí)目標(biāo)是組織實(shí)際追求的，是由組織成員 的行動(dòng)規(guī)定的目標(biāo)。8、 答：傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法的主題是目標(biāo)是由組織的最高管理者制定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。它在很大程度上具有非操作性，目標(biāo)在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性和一致性。MBO 則是由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績效目標(biāo)，定期的對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，報(bào)酬的分配是基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。MBO 是目標(biāo)具有可操作性，并一級(jí)接一級(jí)的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)經(jīng)營層次上。9、 （ 1 ） 目標(biāo)的困難程度影響MBO 的效果。 具體的困難的目標(biāo)通常能產(chǎn)生高水平的成果。（ 2） 目標(biāo)的可行性也影響MBO 的效果；

22、 （ 3）是否提供反饋也影響MBO 的效果，提供反饋會(huì)使MBO 更有效 ;（4）是否允許雇員參與也影響MBO 的效果。雇員的參與可提高雇員的績效； （ 5）高層管理者的承諾與參與，也是MBO 有效的重要條件。第八章1、 、 答：與只生產(chǎn)單一產(chǎn)品的大型企業(yè)相聯(lián)系的是事業(yè)層戰(zhàn)略。它尋求企業(yè)如何來這一領(lǐng)域與其他競爭者競爭。2、 答： SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，它代表一種單一的事業(yè)和相關(guān)的事業(yè)組合。每一個(gè)SBU 都有自己獨(dú)特的使命和競爭對(duì)手，這使得SBU有獨(dú)立于組織其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。3、 答：每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)宗旨，它規(guī)定了組織的目的和回答了組織所從事的事業(yè)。目標(biāo)則是組織要實(shí)現(xiàn)的，它是組織經(jīng)過努力后達(dá)

23、 到的，每一個(gè)組織都有多重目標(biāo)。4、 答：一個(gè)組織的文化往往影響著組織的戰(zhàn)略，特別是影響著制定戰(zhàn)略的整個(gè)過程，組織文化決定著組織的宗旨、目標(biāo)、和任務(wù)，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅的方式，組織文化還影響著組織實(shí)施戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的結(jié)果。5、 答：不是。增長戰(zhàn)略是指提高組織的經(jīng)營層次，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。但增長戰(zhàn)略并不是每一個(gè)組織的 最佳戰(zhàn)略，它可能適用于某一個(gè)組織，但對(duì)其他組織不適用。每一個(gè)組織應(yīng)結(jié)合自身的情況選擇適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。6、 答：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的奶來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必需的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于

24、吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額利潤，對(duì)于問號(hào)業(yè)務(wù)，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些將轉(zhuǎn)化成吉星業(yè)務(wù)，對(duì)于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)及時(shí)清理掉。7、 答： （ 1）進(jìn)入障礙（2）替代威脅（3）購買者討價(jià)能力（4）供應(yīng)商的討價(jià)能力（5）現(xiàn)有競爭者間的競爭8、 答： TQM 追求持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，它不僅可能保持顧客對(duì)產(chǎn)品的忠誠，而且可以使組織的競爭優(yōu)勢(shì)令競爭對(duì)手難以模仿，形成大量累積的競爭優(yōu)勢(shì)。9、 答：企業(yè)家是指個(gè)人追求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新滿足需求，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)經(jīng)理都是企業(yè)家，因?yàn)樵S多小企業(yè)經(jīng)理并不進(jìn)行創(chuàng)新，相當(dāng)多的小企業(yè)經(jīng)理不過是許多大型組織和公共機(jī)構(gòu)中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的

25、縮影。第九章1、 、 答： 環(huán)境掃描指瀏覽大量的信息以察覺正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想，以預(yù)測和解釋環(huán)境的變化。預(yù)測則是指對(duì)未來結(jié)果的語言。環(huán)境掃描為預(yù)測奠定了基礎(chǔ)，從掃描中獲取的信息被用于形成設(shè)想，這些設(shè)想為預(yù)測確定了前提。2、 答：一個(gè)設(shè)想方案是對(duì)未來可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考，這種思考的目的不是試圖預(yù)測未來，而是通過不同的條件下演練可能的對(duì)策，以減少未來的不確定性。競爭者情報(bào)則是尋求競爭者的基本信息。它能幫助管理者形成一個(gè)設(shè)想方案，即怎樣預(yù)測競爭者的行動(dòng)而不僅僅是對(duì)其行為作出反應(yīng)。3、 答：所謂基準(zhǔn)化是指競爭者占非競爭者中獲取優(yōu)異績效的最佳方式。它的基本思想是通過分析各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的

26、方法。然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量，通過基準(zhǔn)化，可以使一個(gè)組織知道其產(chǎn)品或生產(chǎn)過程占優(yōu)秀組織的差距，然后通過彌補(bǔ)這些差距來提高組織的質(zhì)量。4、 答：預(yù)算是一種分配資源給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算并非全部基于貨幣單位，也有基于工時(shí)，能力利用或產(chǎn)量單位等非貨幣單位的。5、 答： PERT 網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵線路是指PERT 網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和活動(dòng)的序列。關(guān)鍵線路上沒有松弛時(shí)間，沿關(guān)鍵線路的任何延遲都直接延遲整個(gè)項(xiàng)目的完成期限。6、 答：盈虧平衡分析是一種識(shí)別全部收入剛好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的技術(shù)。它的價(jià)值就在于它能指出收入、成本與利潤的關(guān)系。7、 答：概率論指管理者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)分析過去的可預(yù)言

27、模式以及減少未來計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)。邊際分析是指一種評(píng)價(jià)決策中的成本和收入的增量效果的計(jì)劃技術(shù)。8、 答： （ 1）是否列出目標(biāo)（2）是否按重要性排除目標(biāo)的先后次序（3）是否列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)（4）是否給活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)（5）是否按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程9、 答： （ 1）遵循 10/90 原則（2）了解自己的生產(chǎn)率周期（3）記住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起來辦（5）避免將整塊時(shí)間敲散（6）當(dāng)心糟糕的會(huì)議浪費(fèi)的時(shí)間。第十章1、 、 答：管理跨度是指一個(gè)管理者能夠有效的指揮多少個(gè)直接下屬。一般來說，寬管理跨度更有效率。因?yàn)橐粋€(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會(huì)

28、變得更有效率。2、 答：職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得以執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職責(zé)是指完成所分配活動(dòng)的義務(wù)。古典學(xué)者主張職權(quán)與職責(zé)對(duì)等。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為一個(gè)人得到某種權(quán)利，它也應(yīng)承擔(dān)某些義務(wù)，授權(quán)不授責(zé)只會(huì)導(dǎo)致權(quán)利濫用。3、 答：直線職權(quán)是指給予一個(gè)管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見而作出某些決策。參謀部門由于也有上下級(jí)的職權(quán)關(guān)系，所以它的管理者也擁有直線職權(quán)。4、 答： （ 1）強(qiáng)制權(quán)利（2）獎(jiǎng)賞權(quán)利（3）合法權(quán)利（4）專家權(quán)利（5）感召權(quán)利5、 答： （ 1 ）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動(dòng)（2）產(chǎn)品部門化，即按產(chǎn)品線組合

29、活動(dòng)（3）顧客部門化，即按共同的顧客將活動(dòng)組織在一起（4）地區(qū)部門化，即按區(qū)域組合活動(dòng)（5）過程部門化，即按產(chǎn)品或顧客流程組織活動(dòng)6、 答 :佩羅對(duì)技術(shù)問題從兩方面進(jìn)行了探討，即技術(shù)的任務(wù)多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)的分類框架，即一個(gè)2X2矩陣，該矩陣的四個(gè)象限代表四類技術(shù)：常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。越常規(guī)的技術(shù)，越需高度結(jié)構(gòu)化的組織，它對(duì)組織設(shè)計(jì)的意義就在于使技術(shù)與組織設(shè)計(jì)密切相關(guān)，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)使有機(jī)式的。7、 答：機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)

30、。應(yīng)為古典學(xué)者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)象高效率的機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。并主張人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標(biāo)準(zhǔn)化，即機(jī)械式的組織。8、 答：機(jī)械式組織并不適合于對(duì)迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效。而有機(jī)式組織與動(dòng)態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。第十一章1、 、 答：在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。因此，不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性，這極易引發(fā)組織內(nèi)的沖突。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報(bào)工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，

31、這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭的種子，這也會(huì)引發(fā)組織內(nèi)的沖突。2、 答：由于在簡單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人的手中，但組織成長以后，這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會(huì)停滯不前。3、 答： （ 1）當(dāng)組織想同時(shí)將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)即對(duì)結(jié)果的側(cè)重與責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（2）如果組織需要對(duì)新技術(shù)、時(shí)尚和來自海外的競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時(shí)，可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（ 以達(dá)成某種特定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時(shí)可采用任務(wù)小組。3）如果組織需要一種臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)4、 答： （ 1）以技能多樣性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)

32、大化更有效。（ 2）以任務(wù)統(tǒng)一性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更合理。（ 3）以任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更好（4）以自主性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有自主性（5）以反饋來看，職務(wù)豐富化與職務(wù)擴(kuò)大化提供了更多的反饋。5、 答：為使每個(gè)人能一再重復(fù)的完成一項(xiàng)單一的，常規(guī)的任務(wù)，職務(wù)被豐富化了。每一個(gè)員工要特定的完成某一特定領(lǐng)域的任務(wù)，并從頭到腳負(fù)責(zé)完畢，一旦出現(xiàn)問題，員工負(fù)責(zé)采取措施予以解決。6、 答：由于職務(wù)分擔(dān)可以使組織在一個(gè)既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時(shí)職務(wù)分擔(dān)還能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。7、 答：壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿

33、意率和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。但它并沒有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時(shí)間方面。彈性工作制也可降低缺勤率，提高士氣和增進(jìn)工人的生產(chǎn)率，但它也有缺點(diǎn)，它會(huì)給管理者對(duì)核心的共同工作時(shí)間以外的下屬人員工作進(jìn)行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。8、 答：如果我是一位管理者，那么就需要我對(duì)下屬人員的工作提供指導(dǎo)，而如果實(shí)施彈性工作制，在彈性工作時(shí)間內(nèi)，我就不能對(duì)下屬人員進(jìn)行很好的指導(dǎo)，這會(huì)導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時(shí)在對(duì)工作進(jìn)行輪班時(shí)也會(huì)存在問題。9、 答：由于應(yīng)急工對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工對(duì)自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會(huì)喜歡作為應(yīng)急工

34、就業(yè)。10、答：（ 1 ）電子通信會(huì)減少員工日常的社會(huì)交往。（ 2）電子通信會(huì)使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（ 3）電子通信會(huì)員工與管理者日漸陌生而受到忽視。第十二章1、 、 答：一個(gè)組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質(zhì)的一種總括反映。得到和保有能干的員工，是每個(gè)組織成功的關(guān)鍵所在。因此，任何層次上的管理者，要保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，都會(huì)身處其所主管的單位的人力資源決策之中。2、 答： （ 1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（5）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（6）學(xué)校分配中應(yīng)征（7）臨時(shí)性支援服務(wù)。3、 答：錯(cuò)誤拒絕比錯(cuò)誤接受更易使組織受到歧視指控因?yàn)殄e(cuò)誤拒絕

35、會(huì)使被拒絕者認(rèn)為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對(duì)候選人 進(jìn)行有效的甄別而聘用不合適之人。因此錯(cuò)誤拒絕更易使組織受到歧視指控。4、 答：由于許多制造業(yè)走向衰退。市場需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進(jìn)行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點(diǎn)，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。5、 答： P290 頁 P291:1 9 點(diǎn)6、答：（1）技術(shù)技能，既包括最基本的技能一一閱讀、寫作與進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算的能力，也包括特定職務(wù)相關(guān)的能力（2）人際關(guān)系技能（ 3）解決問題技能，包括：讓員工參加一些活動(dòng)，強(qiáng)化其邏輯、推理和確定問題的能力；對(duì)因果關(guān)系作出評(píng)價(jià);

36、制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的方法。7、 答： 員工定向的主要目標(biāo)使，減少新員工剛開始工作時(shí)時(shí)常會(huì)感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個(gè)組織，并促使外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。8、 答：在目標(biāo)管理下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功看展的關(guān)鍵，因此他們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于手段，它關(guān)注的是工作績效的定量測評(píng)。因此目標(biāo)管理使管理者在績效評(píng)估中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，以此影響績效評(píng)估。9、 答： （ 1） 書面描述的優(yōu)點(diǎn)是不需要采用某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓(xùn)就能完成，缺點(diǎn)它要求評(píng)估者有很高的寫作技能（ 2）評(píng)分表

37、法的優(yōu)點(diǎn)是耗費(fèi)時(shí)間較少，而且便于做定量分析和比較，缺點(diǎn)是不能提供詳細(xì)的信息。（ 3）行為定位評(píng)分法優(yōu)點(diǎn)是綜合了關(guān)鍵事件法與評(píng)分表法的主要因素。缺點(diǎn)是缺乏對(duì)個(gè)人特質(zhì)的描述。10、 、答：包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及其他帶有性色彩的言談舉止。第十三章1 、 答：變革是指一種人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)上的改變。變革是組織的現(xiàn)實(shí)，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實(shí)行變革組織的生存就會(huì)收到威脅。因此，管理變革是每一個(gè)管理者工作中的一個(gè)有機(jī)組成部分。2、答：內(nèi)部力量包括：（ 1 ）管理當(dāng)局重新制定或修改其戰(zhàn)略；（ 2）勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化。（ 3）新設(shè)備的引進(jìn)；（ 4）員工態(tài)度的變

38、化。外部力量包括：（ 1 ）市場中出現(xiàn)新的競爭者；（ 2）政府法律和條例的變化;（3）技術(shù)更新；（ 4）勞動(dòng)力市場的變動(dòng)；（ 5）經(jīng)濟(jì)的變化3答：變革推動(dòng)者是指對(duì)變革起催化作用，并承擔(dān)變革過程中管理責(zé)任的人；任何管理者都可以是變革推動(dòng)者，但他也可以是非管理者。4答：（ 1 ）解凍。既打破現(xiàn)有的平衡狀態(tài)；（ 2）變革：既在打破舊者的狀態(tài)后建立一種新的平衡狀態(tài)；（ 3）再解凍，既通過平衡驅(qū)動(dòng)力和制約力使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。5 .答：組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。包括：（ 1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）過程咨詢（ 4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（5）組際發(fā)展6 答：組織文化是

39、由相對(duì)持久和穩(wěn)定的因素構(gòu)成的。特別是象GE 這樣的大企業(yè)，它的文化更會(huì)持久穩(wěn)定，員工已經(jīng)融入到這種文化之中，輕易的變革組織文化會(huì)遇到員工的抵制。7 答：不一致。TQM 本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進(jìn)式的變革過程，它與“風(fēng)平浪靜觀”的變革過程一致。而革命性的變革則強(qiáng)調(diào)組織面對(duì)著各種不斷的變化，需要面對(duì)各種無序的狀態(tài)，管理者應(yīng)當(dāng)不斷的追求變革。由于TQM 與革命性的變革相反，而大多數(shù)組織面對(duì)的是革命性的變革。所以管理者可以在推行TQM 之前，先發(fā)動(dòng)一次革命性的變革。8 答： （ 1 ）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過高，頭痛與心臟病發(fā)作等。（ 2）心理的癥狀，包括緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖

40、延等（3）行為的癥狀，包括改變飲食習(xí)慣，過度吸煙與酗酒、坐立不安、語速加快和睡眠障礙等。9 答： （ 1 ）接受模棱兩可（2）容忍不切實(shí)際（3）外部控制少（4）接受風(fēng)險(xiǎn)（5）容忍沖突（6）注重結(jié)果甚于手段（7）強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)第十四章1 答：由于一個(gè)組織所要涉及的問題很多，有些問題是顯而易見的，而有些問題則是隱蔽的，這就好比一座冰山，在水面上的部分是可見的，但還有在水下的部分。組織行為學(xué)中可見的部分包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策與程序、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、正式權(quán)威、命令鏈，不可見的部分包括態(tài)度、知覺、群體規(guī)范、非正式交往、人際和群體間的沖突。2 答：態(tài)度的三要素是認(rèn)知、情感和行為。態(tài)度的認(rèn)知成分由一個(gè)人所持有的信念

41、，觀點(diǎn)、知識(shí)和信息構(gòu)成。態(tài)度的情感成分是態(tài)度中的情緒和感受部分。態(tài)度的行為成分是以某種方式對(duì)某人或某事作出反應(yīng)的意向。3 答：個(gè)體會(huì)努力的協(xié)調(diào)態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來是理性的和始終如一的，這種協(xié)調(diào)可以通過改變態(tài)度或者改變行為來達(dá)到。4 答：態(tài)度調(diào)查一般是向員工陳述一系列的問題。這些題目是經(jīng)過專門設(shè)計(jì)的，用以獲得管理層所希望的具體信息。5 答：如果一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)是外部控制點(diǎn)、低馬基雅維里主義、低自尊和高自我監(jiān)控傾向。則他的行為表現(xiàn)為不滿意自己的工作。對(duì)工作投入程度低，對(duì)手段與結(jié)果同樣重視，對(duì)外界影響十分敏感，關(guān)注他人的活動(dòng)，行為也符合習(xí)俗。6 答：判斷他人的四種捷徑是有選擇的接受

42、。假設(shè)相似性、刻板印象與暈論效應(yīng)。有選擇的接受所需信息，使直覺能“快速閱讀”他人。假設(shè)相似性使對(duì)他人的知覺更多的受到觀察者自身的影響?？腆w印象使對(duì)他人的知覺以個(gè)人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)。暈輪效應(yīng)則使對(duì)他人的知覺受個(gè)體某種特征的影響。7 答：那種把個(gè)體自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運(yùn)氣，則稱為自我服務(wù)偏見。8 答：那種認(rèn)為人們可以通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的理論稱為社會(huì)學(xué)習(xí)理論。社會(huì)學(xué)習(xí)理論提醒管理者，員工一般把他作為榜樣，并模仿管理者的行為，所以，管理者在工作中要以身作則，為員工樹立榜樣。第十五章1 答：群體的吸引力之一就在于它象征著權(quán)力。個(gè)人力量難以達(dá)到的目標(biāo)往往通

43、過集體行動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)。這種權(quán)力不僅僅用于他人提出要求，還可以作為反擊的資本以反對(duì)不合理的要求。2 答：角色是指占據(jù)某一社會(huì)組織中特定位置的個(gè)人所希望的一套行為模式。一般來說，每個(gè)人都扮演著多重角色，并根據(jù)當(dāng)時(shí)所在的群體而改變自己的角色。由于組織內(nèi)有不同的管理者，對(duì)個(gè)體也有不同的要求，當(dāng)個(gè)體面對(duì)兩種互相分歧的角色期望時(shí)，他經(jīng)歷著“角色沖突” 。3 答：工作群體事實(shí)上是其所屬組織的子集。一個(gè)組織有許多的工作群體，而一個(gè)工作群體只隸屬于某一個(gè)組織。4 答：組織規(guī)范是指組織成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)。它使全體成員明白何種行為是可以接受的，何種行為又是不可以接受的。5 答：從阿希的遵從實(shí)驗(yàn)中我們得知，群體規(guī)范迫

44、使組織成員遵從它。群體會(huì)員希望成為群體的一員并力圖避免與大家明顯的不一致。6 答：在完成任務(wù)方面，小群體要比大群體更有效；對(duì)于解決問題來說，則大群體要比小群體有效。如果群體的目標(biāo)是搜尋事實(shí)，則規(guī)模較大的群體更有效，而小群體則在利用信息處理問題上做的更好。7 答：一般來說，高內(nèi)聚力群體的工作效率勝過低內(nèi)聚力群體。一個(gè)群體的內(nèi)聚力越高，成員越會(huì)遵從群體設(shè)立的目標(biāo)，如果這些目標(biāo)是有利的，這個(gè)高內(nèi)聚力群體的生產(chǎn)頻率就會(huì)比的內(nèi)聚力群體更高。但如果目標(biāo)不利，則生產(chǎn)率會(huì)降低。8 答：一個(gè)群體比另外一個(gè)群體更為成功是由于以下一些因素。（ 1）群體成員的能力更強(qiáng)（2）群體的規(guī)模適當(dāng)（3）沖突水平得到很好的控制（

45、4）要求群體成員遵從群體規(guī)范的內(nèi)部壓力小。9 答： （ 1）良好的溝通（2）支持下屬的工作（3）尊重下屬（4）公正無偏的對(duì)待每一個(gè)下屬（5）自身的行為易于預(yù)測（6）向下屬展示自身的能力。第十六章1 答：需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。當(dāng)需要未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張，進(jìn)而激發(fā)了個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。動(dòng)機(jī)正是產(chǎn)生于一個(gè)未被滿足的需要。2 答： A 金錢可以滿足需求層次理論中的生理需要。B 金錢在激勵(lì)保健理論可以使員工感到滿意，但不能消除員工的不滿意。C 金錢在公平理論中可以使員工感到公平D 金錢在期望理論中可以使員工感到他們的努力帶來的績效得到了獎(jiǎng)賞，使員

46、工工作更具有積極性。E 金錢對(duì)高成就需要者沒有多大的激勵(lì)作用。3 答：馬斯洛需求層次理論中較低層次的需要生理需要和安全需要，它使人從外部得到滿足。社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是較高層次的需要，它使人從內(nèi)部得到滿足。4 答： Y 理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為，因此要激勵(lì)員工則要讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系。5 答：三個(gè)需要理論的三種需要分別是成就需要，則具有強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力要將工作做的更完美，以使工作更有效率以獲得更大的成功。權(quán)利需要，即影響或控制他人而不受他人的影響和控制的驅(qū)動(dòng)力。歸屬需要，即尋求被他人喜愛和接受的愿望。6 答：強(qiáng)化理論是認(rèn)為人的行

47、為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化無，它可提高該行為重復(fù)的可能性。管理者不應(yīng)當(dāng)懲罰員工，因?yàn)閼土P的效果往往是暫時(shí)性的，并且可能會(huì)在而后產(chǎn)生不愉快的消極影響。7 答：第一，目標(biāo)設(shè)定理論中的目標(biāo)是針對(duì)一般大眾的，而高成就需要者所尋求的中等難度的目標(biāo)是針對(duì)高成就需要者而言的，高成就需要者在一般大眾中只占很小的比例。第二，目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些承諾并接受工作目標(biāo)的人，具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會(huì)導(dǎo)致更高的工作績效。而高成就需要者則不同。8 答： （ 1 ） 曲解自己或他人的付出或所得（ 2） 采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變（ 3） 采取某種行為改變自己的付出或所得（ 4）

48、選擇另一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行了比較（5）辭去他們的工作9 答： A 在期望理論中，知覺起著重大的作用。一個(gè)人是否被激勵(lì)，取決于個(gè)人的知覺，即他是否感到工作后提供的結(jié)果對(duì)本人有吸引力，要實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果個(gè)人需付出怎樣的努力，努力帶來的績效，績效所帶來的獎(jiǎng)賞是否與個(gè)人的需要相關(guān)，而所有這些，都是靠個(gè)人的知覺。B 在公平理論中，知覺也很重要。一個(gè)人覺得是否公平，是他將個(gè)人的付出與所得和另一個(gè)人的付出與所得相比較的結(jié)果，而個(gè)人的知覺是決定比較后是否公平的決定性因素，而不公平的得出也是個(gè)人知覺后的結(jié)果。C 在強(qiáng)化理論中，知覺的作用并不十分明顯，因?yàn)閺?qiáng)化理論所關(guān)注的是個(gè)人采取某種行動(dòng)后會(huì)帶來什么樣的后果，而覺視諸如

49、目標(biāo)，期望和需要等個(gè)體因素，而知覺則很大程度上由這些個(gè)人因素所決定的。10 答：期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某種行為能給個(gè)人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定的行為。在管理實(shí)踐中，激勵(lì)的含義就在于弄清個(gè)人目標(biāo)與三種聯(lián)系，即努力與績效。績效與獎(jiǎng)賞，獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)滿足的關(guān)系。并認(rèn)為沒有一種普通運(yùn)用的原理能解釋激勵(lì)問題。第十七章1 答：管理方格論是一種二維的領(lǐng)導(dǎo)方式描述形式，其依據(jù)是對(duì)人的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。它有五種代表性類型：貧乏型，任務(wù)型，鄉(xiāng)村俱樂部型，中庸之道型，團(tuán)隊(duì)行。俄亥俄研究小組的領(lǐng)導(dǎo)觀關(guān)注的是定規(guī)維度和關(guān)懷維度，即關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成度和對(duì)他人的信任。與管理方格

50、論中關(guān)注個(gè)人和關(guān)注生產(chǎn)有所不同。而密歇根研究小組關(guān)注的二個(gè)維度是生產(chǎn)導(dǎo)向與員工導(dǎo)向，與管理方格論有所類似。2 答：高高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在定規(guī)維度和關(guān)懷維度方面均高的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它比其他類型的風(fēng)格更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度，但是它并不是最有效的，并不總是能產(chǎn)生積極的效果。這一風(fēng)格還需加入情境因素才能成功。3 答：赫塞布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一種重視下屬的權(quán)變理論，它認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。同時(shí)，情境領(lǐng)導(dǎo)理論也使用兩種維度，任務(wù)行為和關(guān)系行為，并產(chǎn)生四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示、參與、推銷、授權(quán)。情境領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格論相似，是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進(jìn)。區(qū)別在于管理方格論強(qiáng)

51、調(diào)的是對(duì)生產(chǎn)與員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度，而情境理論則相反，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為。4 答： （ 1 ）質(zhì)量要求（2）下屬承諾要求（3）領(lǐng)導(dǎo)者的信息（4）問題結(jié)構(gòu)（5）下屬承諾的可能性（6）目標(biāo)的一致性（7）下屬的沖突（ 8）下屬的信息（9）時(shí)間限制（10）地域的分散性（11）動(dòng)機(jī)時(shí)間（12）動(dòng)機(jī)發(fā)展5 答：領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論指的是領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的歸因，是人們控制其他人的一種屬性。6 答：領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)指當(dāng)下屬觀察到某種行為時(shí)，會(huì)把它們歸因?yàn)閭ト耸降幕蚪艹龅念I(lǐng)導(dǎo)能力。人們能夠通過學(xué)習(xí)成為具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橥ㄟ^學(xué)習(xí)可以使人們清晰的表述一個(gè)目標(biāo)，向下屬傳達(dá)高績效的期望，對(duì)下屬達(dá)到

52、目標(biāo)的能力表現(xiàn)出自信，重視下屬的需要，學(xué)會(huì)使用具有領(lǐng)袖魅力的語調(diào)。7 答：領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)在組織中并不總是合適的，當(dāng)下屬的任務(wù)中包含觀念性要素時(shí)，它最為恰當(dāng)。當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)事實(shí)上可能會(huì)成為組織的負(fù)擔(dān)，因?yàn)橛蓄I(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者過分的自信，常導(dǎo)致許多問題。8 答：我們并不能說女性或男性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更好。雖然女性傾向于采用更為民主或參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而男性則更傾向于使用指導(dǎo)型、命令加控制的風(fēng)格。但是，那種風(fēng)格更好則取決于情境因素，取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織情境變量的匹配程度。第十八章1 答：溝通是意義地傳遞和理解，有效地溝通是經(jīng)過傳遞后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致

53、。有效的溝通不是達(dá)成協(xié)議的代名詞，它包含著對(duì)信息的準(zhǔn)確理解，它可能并不接受對(duì)方所傳遞的信息，因此也就不可能達(dá)成協(xié)議。2 答 : 在溝通過程中，無論使用什么樣的支持性裝置來傳遞信息，信息本身都會(huì)出現(xiàn)失真現(xiàn)象。我們用于傳遞意義的編碼和信號(hào)群、信息本身的內(nèi)容，以及信息源對(duì)編碼和內(nèi)容的選擇與安排所作的決策，這三者任何之一都會(huì)造成信息的失真。3 答： （ 1 ）口頭溝通，包括演說。正式的一對(duì)一討論或小組討論，傳聞或小道消息的傳播。（ 2）書面溝通，包括備忘錄、信件、組織內(nèi)發(fā)行的期刊，布告欄及其它任何傳遞書面文字的手段（3）非言語方式的溝通，即體態(tài)語言和語調(diào)（4）電子媒介的溝通，包括電話、電子郵件、公共郵

54、政系統(tǒng)等。4 答： （ 1 ）專注（2）移情（3）接受（4）對(duì)完整性負(fù)責(zé)的意愿。5 答： （ 1 ）以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工（2 ）具體指明問題所在（3）使討論不針對(duì)具體人（4）允許員工陳述自己的看法（5）保持對(duì)討論的控制（6）對(duì)今后如何防范錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)（7）逐步的選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響6 答： 沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部功能的失調(diào)。沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為沖突是任何組織不可避免的。但它并不一定帶來不幸，而是可能成為組織積極工作的動(dòng)力。沖突的相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)組織的有效運(yùn)作是十分必要的。7 答： （

55、1 ）回避，即從沖突中退出或抑制沖突（2）遷就，即把別人的需要和考慮放在高于自己的位置上，從而保持和諧關(guān)系（3）強(qiáng)制，即你試圖犧牲對(duì)方為代價(jià)而滿足自己的需要。（ 4）妥協(xié)，即要求每一方都作出一定有價(jià)值的讓步（5）合作，即創(chuàng)造一種雙贏的解決方案。8 答： （ 1 ）承諾的非理性增加（2）虛構(gòu)的固定效益觀念（3）固定和調(diào)整（4）構(gòu)建談判（5）信息的可得性（6）成功者的苦惱（7）過于自信9 答： （ 1 ）研究你的對(duì)手（2）以積極主動(dòng)的表示開始談判（3）針對(duì)問題，不針對(duì)個(gè)人（4）不要太在意最初的報(bào)價(jià)（5）重視雙贏的解決方案（6）以開放的態(tài)度接受第三方的幫助。第十九章1 答 : 控制是十分重要的。控制

56、是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。控制的作用依賴于它與計(jì)劃和授權(quán)的關(guān)系。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能夠保證各項(xiàng)活動(dòng)的完成是朝著達(dá)到組織目標(biāo)的?？刂葡到y(tǒng)越完善，管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就越容易。2 答：控制的目的是保證組織目標(biāo)與計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。控制工作是預(yù)先制訂的目標(biāo)和計(jì)劃與依據(jù)的?？刂乒ぷ鞯暮脡呐c計(jì)劃工作緊密相關(guān)。組織在行動(dòng)前制訂出一個(gè)科學(xué)的、符合實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃是控制活動(dòng)取得成效的前提。有效控制是以科學(xué)計(jì)劃為基礎(chǔ)的。3 答： （ 1 ）個(gè)人觀察可提供關(guān)于實(shí)際工作的最直接和最有效的第一手資料（2）統(tǒng)計(jì)報(bào)告，即提供一些關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)（3）口頭匯報(bào)，快速并提供反饋（4）書面報(bào)告，更精確和全面，易于存檔和查找。4 答：所謂“立即糾正”是指立即將工作中出現(xiàn)的問題矯正到正確的軌道上來，而“徹底糾正”則是首先弄清楚工作中的偏差是如何產(chǎn)生的，為什么會(huì)產(chǎn)生，然后從產(chǎn)生偏差的地方開始進(jìn)行糾正行動(dòng)。6 答：缺點(diǎn)：管理者獲得信息時(shí)損失已經(jīng)造成了。優(yōu)點(diǎn)： （ 1 ）反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果究竟如何的真實(shí)信息（2）反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性7 答： （ 1 ）甄選（2）目標(biāo)（3）職務(wù)設(shè)計(jì)（4）定向（5）直接監(jiān)督（6）培訓(xùn)（7）傳授（8）正規(guī)化（9）績效評(píng)估（10）組織報(bào)酬（11）組織文化8 答：每個(gè)企