余世維：如何管理下屬

1、帶走我的員工,把我的工廠留下,不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工 廠,把我的員工留下,不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠.一一安德魯卡內(nèi)基重視員工的治理1 .員工治理的現(xiàn)狀在實(shí)際治理工作中,人們過(guò)于重視治理者自身的帶頭示范作用,卻忽略了 與顧客直接接觸的員工.在很多組織里,都把一切優(yōu)惠條件和教育時(shí)機(jī)讓給管 理者,很多治理者都有出國(guó)考察和培訓(xùn)的時(shí)機(jī).但是他們并沒有把相應(yīng)的水平 傳輸給下屬,以至于他的下屬所受到的教育時(shí)機(jī)較少,在平時(shí)的工作中也沒有 接受特別的指正和練習(xí),所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí),顯得力不從心.2 .為什么要重視員工治理者即使再有水平也沒有用,由于顧客所熟悉的通常都是面前的員工, 而不

2、是主管.在舊的觀念里面,通常是治理層來(lái)治理一家公司,但新的觀念認(rèn) 為,應(yīng)該讓員工參與決策和治理.世界上有很多種汽車品牌,天津的夏利,上 海的桑塔納,廣東的本田,湖北的雪鐵龍,每一輛汽車車型都是經(jīng)過(guò)仔細(xì)考 慮、精心設(shè)計(jì)的.那么為什么有的車型受歡送而有的不受歡送呢這是由于在 市場(chǎng)中消費(fèi)者有不同的看法,設(shè)計(jì)者未能抓住消費(fèi)者的不同喜好.所以盡管管 理者在做決策,但是實(shí)際上市場(chǎng)的反響可能并不是這樣.而員工直接面對(duì)顧 客,應(yīng)該是讓員工去參與決策,治理者只是分配資源,而不是什么事情都由管 理者來(lái)主導(dǎo),這是所謂重視員工的一個(gè)原那么.正確處理xx、員工與經(jīng)理的關(guān)系圖1 1兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系從圖

3、1-1左邊可以看出,以前是經(jīng)理人處在上面,員工和顧客處在底下, 經(jīng)理人在這個(gè)組織里是最重要的,這是方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種做法.但在市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)條件下卻不是這樣,這個(gè)關(guān)系是反過(guò)來(lái)的,如圖1-1的右邊所示,顧客站在最上面,員工面對(duì)顧客,經(jīng)理人處在員工的底層,支持員工,這是新的觀念.聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競(jìng)爭(zhēng)時(shí),他們不會(huì)把眼睛盯在經(jīng)理身上,而是把眼睛盯在他們的員工身上.這就說(shuō)明他們先注意員工,再要求員工注意客 戶,然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤(rùn),這是非常重要的.3 .使用好員工創(chuàng)辦了卡耐基治理的安德魯 卡耐基講過(guò)一句話：帶走我的員工,把我的工廠留下,不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草；拿走我的工 廠,把我的員工

4、留下,不久后我們還會(huì)有個(gè)更好的工廠所以和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言,最重要的是公司的員工.既然把員工看成是人力資源,就應(yīng) 該把他們看作是公司的財(cái)富.一家企業(yè)和一個(gè)國(guó)家一樣,從來(lái)沒聽說(shuō)過(guò)是靠什么機(jī)器開展起來(lái)的,都是 靠人開展起來(lái)的.一家公司有一兩百年的開展歷史,也都是靠人力資源累積起 來(lái)的.機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花錢都買得到,但是人力資源卻需要慢慢培 養(yǎng)、開發(fā).xxxx員工培訓(xùn)案例世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂(lè)園,在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè) 都有一段歷史了,并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī).不過(guò)全世界開的最成功的、生意最好 的,卻是日本東京迪斯尼.美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了 25年,有2億人參觀；東 京迪斯

5、尼,最高記錄一年可以到達(dá) 1, 700萬(wàn)人參觀.研究這個(gè)案例,看看東京 迪斯尼是如何吸引回頭客的.重視員工培養(yǎng),引客回頭開酒店或經(jīng)營(yíng)樂(lè)園,并不是希望客人只來(lái)一次.如果今天一對(duì)夫婦帶孩子 逛樂(lè)園,這孩子長(zhǎng)大了以后會(huì)再來(lái)嗎他會(huì)帶他的男朋友或女朋友再來(lái)嗎將 來(lái)他又生了孩子,他的小孩子又會(huì)再來(lái)嗎如果答復(fù)是肯定的,這才叫做引客 回頭.住酒店也是同樣的道理,很少有酒店去注意到一名客人會(huì)不會(huì)來(lái)第二次和 第三次,所以只強(qiáng)調(diào)讓客人來(lái)住店,卻沒有想到引客回頭.因此,東京迪斯尼 要讓老客戶回頭,就得在這個(gè)問(wèn)題上動(dòng)腦筋.到東京迪斯尼去游玩,人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理,門口賣票和剪票 的也許只會(huì)碰到一次,碰到最多的還

6、是掃地的清潔工.所以東京迪斯尼對(duì)清潔 員工非常重視,將更多的練習(xí)和教育大多集中在他們的身上.xx的xx會(huì)更有錢途嗎香港迪斯尼目前正在開工,大概 2003年就可以試運(yùn)營(yíng),最遲2004年就可 以開張.香港迪斯尼一開張,人們就會(huì)開始注意了.將來(lái)越南人、泰國(guó)人、馬 來(lái)西亞人、新加坡人、印尼人,甚至于臺(tái)灣人、韓國(guó)人,是去東京迪斯尼,還 是去香港迪斯尼人們可以拭目以待.這就看誰(shuí)的員工練習(xí)比擬成功,哪一個(gè) 真正照顧客戶,客人就會(huì)在哪一家樂(lè)園里面經(jīng)常光臨.這就是所謂的引客回 頭,也就是員工要站在客戶面前,員工比經(jīng)理重要,客戶比員工又更重要.【本講小結(jié)】在實(shí)際治理工作中,我們過(guò)于重視治理者自身的帶頭示范作用,卻忽略了 跟顧客直接接觸的員工.在很多組織里,都把一切優(yōu)惠條件和教育時(shí)機(jī)讓給管 理者,他的下屬所受到的教育時(shí)機(jī)卻較少,在平時(shí)的工作中也沒有接受特別的 指正和練習(xí),所以當(dāng)他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)和顧客時(shí),勢(shì)必顯得力不從心.所以要做 一個(gè)成功的經(jīng)理人,不僅力爭(zhēng)自己成功,更要想方法讓