企業(yè)自銷與代理銷售的利弊分析

1、企業(yè)自銷與代理銷售的利弊分析房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是一個循序漸進的過程，開發(fā)商的開發(fā)理念必須與區(qū)域經(jīng)濟發(fā) 展水平相一致，縱觀房地產(chǎn)業(yè)，自產(chǎn)自銷與專業(yè)代理在今后一段時間里會同步存在 與發(fā)展。但對每一個開發(fā)商而言，是自建隊伍還是委托代理，自身必須有一個清醒 的認識：1）自己有沒有實力進行銷售，有沒有必要自己組織隊伍進行銷售2）如果要找代理商，找什么樣的代理商自建營銷隊伍進行銷售其實是可以的，我們可以去挖掘優(yōu)秀的專業(yè)銷售人 才，可以組織加強專業(yè)的培訓，必要時可以邀請專業(yè)成功人士進行講課，提高業(yè)務 專業(yè)水平和專業(yè)素質(zhì)，打造屬于自己的優(yōu)秀銷售團隊。對于代理公司，我們應該更看重的是其公司的實力和信譽度，操盤的成功

2、 案例和實戰(zhàn)水平，往往有些代理公司是掛羊頭賣狗肉， 幾個人撮起來就是一個公司， 沒有實戰(zhàn)的操盤經(jīng)驗，沒有專業(yè)的能力水平。有實力的代理公司一般有廣泛的客戶 網(wǎng)絡，因為代理公司在長期的樓盤銷售過程中建立了廣泛的客戶網(wǎng)絡和客戶檔案， 擁有訓練有素的營銷人員，這些客戶檔案是開發(fā)商短時間內(nèi)無法建立起來的，沒有 客戶網(wǎng)絡，僅僅靠廣告做大海撈針式的銷售，面對競爭日益激烈、有效需求日趨飽 和、以及越來越規(guī)范的房地產(chǎn)市場，其時效比之低、銷售難度之高是可以想象的。自建隊伍組成的部門叫營銷部，而營銷部通常是開發(fā)公司的一個下屬部門， 直接隸屬于開發(fā)公司。對于公司決策層的一些個人觀點，營銷部門的負責人在潛意 識里有一種

3、“順從”的心態(tài)，基本上是以“執(zhí)行”和“服從”為主，很少能“據(jù)理 力爭”。另一方面，有些開發(fā)公司的營銷部門因服務對象單一（本開發(fā)公司）、服 務項目單一（開發(fā)公司自己的項目）、服務區(qū)域單一（本公司的項目所在區(qū)域）， 不同于專業(yè)代理公司具有多元的服務范疇（服務對象、服務區(qū)域、服務項目、服務 時間等的非單一性），其對市場的把握往往是一個“點”，而缺少一個“層”、“面” 上的認識。這種單一性對銷售的影響是更為直接的。專業(yè)的代理公司有足夠的專業(yè)人才和豐富的市場經(jīng)驗，他們能夠站在市場 的高度、從整體與全局上來把握銷售， 實行“理性銷控”。對項目的優(yōu)劣分析客觀, 很少受“情感因素”支配。但事實上真正負責的代理

4、公司太少了，那如果這個代理 公司接盤過多的話，那肯定會有中間輕兩頭重，很難兼顧過來，容易顧此失彼。下面我就自建隊伍銷售和委托代理銷售的利弊作如下分析.1 .自己組建銷售隊伍直銷模式顧客直接從開發(fā)商銷售部門取得所需物業(yè)的營銷渠道方式，稱為直銷或自銷。 由于房地產(chǎn)產(chǎn)品不經(jīng)過任何中介直接從開發(fā)商流向消費顧客，實際運作中體現(xiàn)諸多的優(yōu)勢和特點。從信息傳遞的角度，由于采用直銷模式，房地產(chǎn)產(chǎn)品從開發(fā)商直 接轉(zhuǎn)到消費顧客手中，而不經(jīng)由中介，因此開發(fā)商直接面向顧客， 公司可以更及時、 準確的掌握顧客的購買動機和需求特點，把握市場脈搏；從銷售成本控制的角度，由于采用了直銷模式，銷售過程中發(fā)生的費用也就完全由開發(fā)商

5、來控制。高效從嚴支 出可以降低物業(yè)銷售的費用；從渠道控制的角度，由開發(fā)商自己組建的銷售團隊 和部門相對委托代理方式更容易管理和控制，組建這樣一個銷售隊伍既可以使這部 分利潤不致外流，更重要的是，還可以借此鍛煉培養(yǎng)一支自己的銷售隊伍，為公司 今后項目的開發(fā)提供保證。相比來說，直銷模式也有缺點：并不是所有的房地產(chǎn)開發(fā)商都具備自己組建銷售 部門進行直銷的必要性，以及會有足夠的財力、物力、人力和相應的管理、運作經(jīng) 驗，直銷渠道要求更多的專業(yè)化的銷售隊伍和有經(jīng)驗的策劃人員；很多時候它并 不符合社會分工的特點和要求，開發(fā)商肩負開發(fā)和銷售兩項職能，容易顧此失彼， 且使風險集中，導致開發(fā)商風險增加；直銷渠道一

6、般較窄，并不利于房地產(chǎn)產(chǎn)品 尤其是新產(chǎn)品迅速廣泛的推向市場。由開發(fā)商自行組織銷售，能對銷售費用進行控制，有利于降低營銷成本；同時, 可以節(jié)省代理公司的銷售傭金， 銷售傭金雖然不多，但可以克服消費者的心理障礙， 為消費者省錢，因此銷售成本低。2 .委托給專業(yè)代理公司的代理銷售模式開發(fā)商委托房地產(chǎn)代理商尋找顧客，顧客再經(jīng)過代理商中間介紹而購買物業(yè)的 營銷渠道方式，這種模式就是房地產(chǎn)委托代理銷售模式。隨著消費者消費行為的理 性和成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一方面要擴大規(guī)模追求規(guī)模經(jīng)濟；另一方面又要走專業(yè) 化道路，細分產(chǎn)業(yè)市場，公司為了發(fā)揮專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢，經(jīng)常將銷售工作委托給更具 專業(yè)優(yōu)勢的銷售代理商來完成。在

7、商品房銷售過程中，代理商是在買賣雙方之間說 合交易，但對盈虧不負責、只要成交就可從中取得傭金的中間商人。那么委托代理到底在銷售中體現(xiàn)了哪些優(yōu)勢呢作為專業(yè)化的委托代理銷售，銷售優(yōu)勢主要體現(xiàn)為：它簡化了商品市場的交易活動，節(jié)約開發(fā)商和顧客共同的時 間和精力，緩解了開發(fā)商人力、物力和財力的不足，提高企業(yè)運作的效率和效益； 相對于直銷模式，委托代理分散了公司開發(fā)房地產(chǎn)的風險；由于專門從事代理銷 售工作，代理商一般都有較多的銷售業(yè)務員和更為廣泛的客戶關系；公司在推廣 新產(chǎn)品的時候，它更快的將產(chǎn)品推向了市場并為顧客了解，實現(xiàn)房地產(chǎn)商品的銷售。但直銷渠道的優(yōu)點很多也成了委托代銷的缺點。由于代理商的介入，分隔

8、了開發(fā)商 和市場、消費顧客之間的聯(lián)系，使得開發(fā)商對市場發(fā)展的動向和顧客需求變化的了 解更加困難，從而導致開發(fā)商對市場的敏感度降低； 另外，過多的中間代理環(huán)節(jié)大大 降低了開發(fā)企業(yè)的利潤、增加顧客的經(jīng)濟負擔，隨著微利時代的到來，即使是處在利 潤頗豐的房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)商也面臨考慮如何盡可能的降低成本，提升企業(yè)的競爭實 力。在代理商的具體操作上，過去的代理商由于普遍存在“賭”的心態(tài)，接項目往 往采取包銷的方式，投入巨額的廣告，從而給發(fā)展商以能共擔風險的信心。可是現(xiàn) 在由于市場普遍不景氣，代理商一般情況下不可能再投入廣告，相反只寄托于開發(fā) 商多做廣告，自己再借此提高知名度，而代理商手中的項目少則幾個，

9、多則數(shù)十個, 開發(fā)商知道即使有了客戶，代理商也不會僅僅向他們推薦自己的一處物業(yè)，而只是 有成交即做。這樣開發(fā)商對代理商失去信任也就在所難免。作為專業(yè)代理公司，行業(yè)形象決定了其行業(yè)存在，因此開發(fā)商形象、樓盤形象、 代理公司形象構成的是一個整體品牌，在項目銷售過程中與開發(fā)商是一種合作伙伴 關系，代理公司在銷售策略的制定與執(zhí)行上，一方面出于對職業(yè)操守的追求，對開 發(fā)商帶有“情感色彩”的某些建議，會依據(jù)市場供求關系變化據(jù)理力爭，而不是一 味服從。另一方面，由于銷售業(yè)績是考察代理公司行業(yè)形象的一項“硬指標”，為 維護自身行業(yè)形象與企業(yè)生存的要求，會竭盡全力推動項目的市場運行，同時能將 其他專業(yè)代理公司的

10、專業(yè)優(yōu)勢引進自己的銷售環(huán)節(jié)，以“優(yōu)勢互補”手段獲取項目 成功。代理公司的素質(zhì)當然對營銷影響很大。如一些無良的代理商在一期工程的銷售 時，根本不考慮對二、三期銷售的影響，更不會為它們預留足夠的空間；或者故意 不合理定價，低價銷售，致使好層好單位快速賣出， 然后按銷售額提取代理費走人， 給發(fā)展商留下一個爛攤子；或者虛假承諾、超越委托權限等不勝枚舉，但我們不能 因噎廢食，這有待于市場的逐步規(guī)范，制定風險共擔、實現(xiàn)共贏的代理規(guī)范。代理 商的一個特點就是低風險經(jīng)營。面對當前房地產(chǎn)市場的激烈競爭，開發(fā)商需要組建一支高效的房產(chǎn)銷售團隊， 以利于銷售策略正確地貫徹實施。那么，如何組建一支高效的房產(chǎn)銷售團隊，成

11、為 許多房地產(chǎn)企業(yè)一直想解決的問題。高效的房產(chǎn)銷售團隊按照其團隊的屬性，大致 可分為兩種：隸屬于開發(fā)商的銷售團隊與隸屬于代理商的銷售團隊。這兩種團隊在 組建過程中有不同的要求：（一）隸屬于開發(fā)商的高效銷售團隊的組建。這種銷售團隊是由開發(fā)商組建的，屬于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的其中一個部門一一銷 售部，在組建過程中，應注意以下幾方面的建設：1、高效房產(chǎn)銷售團隊的組織建設。一支高效的房產(chǎn)銷售團隊必須擁有一個良好 的組織。作為房產(chǎn)銷售工作的主體，應具備以下幾點：（1）適當?shù)囊?guī)模。銷售團隊的規(guī)模按項目規(guī)模和銷售進度而定，一般控制在68人。成員太少，銷售工作無法正常開展，影響項目銷售進度；成員太多，不利于部 門管

12、理與銷售信息的通暢，很難形成團隊的凝聚力、忠誠度和相互信賴感。（2）互補的技能。房產(chǎn)銷售團隊要有效地運作， 需要3種不同技能類型的成員。 第一，需要具有技術專長的成員，即熟悉房產(chǎn)知識，擅長房產(chǎn)銷售的人員；第二， 需要善于凝聽、反饋、解決客戶沖突及其他人際關系技能的人員，即相關協(xié)調(diào)者； 第三，需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權 衡這些建議，然后作出有效選擇的成員，即主管人員。分析現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)中銷售人員的業(yè)績分布，大致會有下列三種型態(tài)：I類型態(tài)，屬于精英代表型，即銷售業(yè)績主要由少數(shù)銷售代表達成較大比例，可能是20%的銷售代表達成公司80%的銷售業(yè)績；n類型態(tài)，屬于

13、常規(guī)正態(tài)分布，業(yè)績與銷售 人員呈均態(tài)分布，企業(yè)應“抓兩頭，帶中間”，努力提高優(yōu)秀銷售代表的比例，同 時淘汰業(yè)績很差的銷售人員；田類型態(tài)，屬于精英團隊型，這是房地產(chǎn)企業(yè)追求的 理想狀態(tài)，銷售人員人人業(yè)績卓越。高效的房產(chǎn)銷售團隊應完成由I型態(tài)向田型態(tài)轉(zhuǎn)型。3、房產(chǎn)銷售人員的培訓。銷售人員是銷售團隊的主體，員工的素質(zhì)是團隊的基礎。因此，高效的房產(chǎn)銷 售團隊應從銷售人員的個人培訓抓起。第一，銷售人員的心理素質(zhì)和潛能培訓。由 于銷售人員通常面對的是挫折。因此，通過培訓使銷售人員永遠充滿自信和保持積 極進取的心態(tài)顯得尤為重要；第二，專業(yè)銷售技巧培訓。銷售是一門專業(yè)的科學， 主要包括有銷售前的準備技巧（了解

14、項目當?shù)厥袌鰻顩r、熟悉產(chǎn)品的具體情況、做 好銷售計劃等）、接近客戶的技巧（電話接待客戶、實地接待客戶、樣板房介紹等）、 進入銷售主題的技巧，詢問與傾聽的技巧、處理客戶異議的技巧以及最后如何達成 交易的技巧等等；第三，商品房專業(yè)知識方面的培訓I。能夠?qū)⑸唐贩康奶匦匝杆俎D(zhuǎn) 化成客戶的利益需求點，這是專業(yè)銷售人員應該具備的基本素質(zhì)。4、建立科學的員工激勵制度和薪酬考核制度。目前房地產(chǎn)銷售人員的薪酬考核制度主要有三種形式：一種是老式的固定工資 形式，跟銷售業(yè)績關系不大；二是小承包式，即基本工資加業(yè)務提成；三是費用包 干制，即個人收人與銷售業(yè)績完全掛鉤。高效的房產(chǎn)銷售團隊薪酬方案要求將員工 個人業(yè)績與成

15、長的衡量標準和以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，而不是簡 單的看是否完成目標銷售額或完成銷售額的數(shù)量。（二）隸屬于代理商的高效銷售團隊的組建。隸屬于代理商的高效銷售團隊在組建過程中，除了上述隸屬于開發(fā)商的高效銷 售團隊的組建四方面的內(nèi)容，還應注意以下兩點：1、代理商對房產(chǎn)銷售團隊的心態(tài)管理。 當前，隸屬于代理商的房產(chǎn)銷售隊伍管 理中主要存在兩個方面的問題：第一，銷售人員心態(tài)方面，表現(xiàn)在工作積極性、主 動性不高；心態(tài)不好，攀比風濃；凝聚力、忠誠度差而易導致銷售隊伍不穩(wěn)定，人 才流失；第二，銷售技巧和能力方面表現(xiàn)在專業(yè)知識缺乏，依賴技術服務；銷售團 隊的銷售技巧和能力亟待提高，以適應激烈的市場

16、競爭的需要。通常而言，影響銷售人員的心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵政策的激 勵力度不夠或獎罰不明，或獎勵政策不兌現(xiàn)、未能落實到位；面對競爭激烈的市場 信心不足、有畏難情緒；對于產(chǎn)品存在缺陷，市場反應不隹的項目，銷售人員容易 對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，得過且過，凝聚力差。2、代理商對團隊銷售工作的追蹤。 由于代理商不是開發(fā)項目的所有者， 對項目 的開發(fā)和運作過程與進度不能及時的了解和控制，要使銷售工作順利開展，就必須 對團隊銷售工作進行追蹤。一般的代理商采用表格、表單填寫和電話或面對面溝通 的方式，便于了解項目的銷售情況和團隊的工作情況。（1）為加強銷售情況追蹤，代理商要建立一

17、系列表格、表單。如日銷售報表、 日客戶接待登記表等，要求銷售人員填寫。一方面銷售人員是否堅持認真、實事求是填寫，另一方面，表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運用，作為追蹤 和決策的參考；而銷售主管則要求填寫周銷售報表、周客戶情況統(tǒng)計表、周客戶情況統(tǒng)計分析表等，便于銷售提成與獎金的考核，便于代理商對項目進展情況的了解和對項目銷售決策的最終參考。（2）僅通過表格、表單、報告來追蹤銷售狀況是不夠的，還要進行電話及面對 面的溝通，了解銷售人員的思想動態(tài)變化，了解銷售人員業(yè)績未能達成的深層次原 因，以便制定解決問題的正確的應對措施。房地產(chǎn)項目銷售團隊架構1、營銷策劃總監(jiān)1名工作職責：1）負責營銷部門全

18、面工作，制定營銷部門工作計劃、工作制度并組織實施;2）組織制定部門營銷部門營銷管理方面的規(guī)章制度，經(jīng)批準后貫徹實行；3）制定市場開發(fā)及推廣策劃實施計劃；4）掌握市場動態(tài)，策劃和實施廣告宣傳活動；5）制定營銷策略，保證銷售計劃的完成；6）建立營銷渠道、管理渠道中的戰(zhàn)略伙伴； 2、營銷部經(jīng)理1名 工作職責：1）按照公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司公關策略和實施方案；2）制定銷售和銷售流程，擬定銷售計劃，執(zhí)行并反饋；3）監(jiān)督、匯報部門銷售任務的完成情況， 控制并管理銷售部門的整體業(yè)務發(fā)展，并對現(xiàn)場售樓處進行管理；4）建立和保持與政府部門及新聞媒體的良好合關系，提升公司品牌形象，擴大公司的影響力，提高品牌

19、價值；5）配合公司做好重大宣傳活動，確保達到預期效果；6）參與公司重大對外交流，為公司業(yè)務發(fā)展提供支持；7）調(diào)整指定房產(chǎn)項目或品牌的促銷手段、 廣告策略，以保證公司品牌在市場變化中 占據(jù)有利地位；8）開展銷售部的培訓工作，以有效完成公司銷售經(jīng)營目標；9）維護并開拓客戶建立經(jīng)常性聯(lián)系渠道；10）負責公司項目配套的洽談、簽約工作；11）通過媒體和政府關系，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，建立和維護公司的名譽和形象；12）負責公司重大事件的宣傳或解釋，確保公司的名譽和形象不受損害；3、策劃部主管1名工作職責：1）根據(jù)不同時期經(jīng)營情況制定廣告全年和階段目標、計劃并實施；2）負責與策劃公司的信息反饋、溝通、協(xié)調(diào)3）負責協(xié)助營銷部經(jīng)理做好營銷策劃工作；4）收集影響本公司形象、聲譽、關系的因素和事件信息，分析其后果，及時提出對策建議；5）收集各類公關良策和典型案例，對公司公關策略提出建議和策劃方案；6）項目宣傳、推廣、策劃的具體工作；7）負責銷售現(xiàn)場的突發(fā)事件的處理及合同談判、釋疑工作；8）負責營銷部的員工考核工作；4、銷控主管1名1）具體銷售工作，包括與客戶談判、擬定合同草案、看房、釋疑、簽約、催收銷售 款項等工作；2）負責營銷合同、檔案的立卷、歸檔工作；3）執(zhí)行部門銷售計劃，指導銷售代表工作；4）負責銷售控制的執(zhí)行；5）配合銷售人員做好現(xiàn)場逼定以促進成交；5、文秘人