多元產(chǎn)業(yè)調(diào)研報告

1、多元產(chǎn)業(yè)調(diào)研報告 多元產(chǎn)業(yè)調(diào)研報告 第一部分：關(guān)于集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)的調(diào)查 一、多元產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀 集團(tuán)公司多元化產(chǎn)業(yè)涉及煤炭、環(huán)保、煤化工、房地產(chǎn)、服務(wù)業(yè)、機械制造加工、冶煉、生物能源、賓館等行業(yè),成立了獨立法人公司 39個,其中中水公司 11 個、能發(fā) 10 個、西能 8 個、西電公司 7 個、星云3 個。 多元產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有員工 4505 人，其中能發(fā) 1386 人、西電 1252 人、中水1068 人、星云 406 人、西能 393 人。從人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)看，高級職稱人員占 2.71%，中級職稱占 6.13%，初級職稱占 5.37%,具有職稱的人員占 14.31%；從學(xué)歷情況看，本科以上占 9.74%，大、

2、中專占 16.65%，高中技校占 18.4%，初中以下占 55.21%。 截止到 07 年 6 月 30 日,多元產(chǎn)業(yè)資產(chǎn) 45.59 億元，占集團(tuán)公司總資產(chǎn)372.56 億元的 12.24%；現(xiàn)有多元產(chǎn)業(yè)項目總投資規(guī)模約 944970 萬元，已完成投資約 277739 萬元，占總投資的 29.39%。電力以外的對外參股投資為 41836 萬元，多為煤炭項目。 二、多元發(fā)展取得的收獲 1、為集團(tuán)公司培育了新的經(jīng)濟(jì)增長點。如西電的金合公司、西能的元龍公司、星云的德創(chuàng)環(huán)保，預(yù)計全集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)將實現(xiàn)銷售收入237560 萬元，利潤 14572 萬元。 2、開拓了視野、增強了信心。幾年的實踐讓我們認(rèn)識

3、到，只要認(rèn)真踏實工作、不斷學(xué)習(xí)、敢于吃苦，借助主業(yè)的平臺，在電力之外更廣闊的天地里，同樣會有更新更大的作為。 3、增長了技藝、磨練了意志。多元發(fā)展讓我們真正零距離和較廣泛地接觸市場，見識和學(xué)習(xí)到過去學(xué)不到的許多東西，培養(yǎng)了我們認(rèn)識市場，分析市場、開拓市場和對外協(xié)調(diào)溝通的能力。同時，跨行業(yè)發(fā)展也讓我們遇到了各種各樣的困難，在克服困難和戰(zhàn)勝困難的過程中磨練了我們的意志。 4、樹立了形象，拓展了.資源。多元發(fā)展促使我們走出電力的圍墻，向外探索。在探索中我們不僅了解和掌握了一些自然資源，更重要的是，在項目研究、開發(fā)、經(jīng)營的過程中，廣泛與各級政府部門、科研院校、競爭者、合、顧客等.各方面接觸，使.更加準(zhǔn)

4、確地了解和認(rèn)識*：*不僅僅只會靠電力干電力，同樣也能在其它方面為*的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，提升了*的形象，培育拓展了.資源，拓寬了我們的信息渠道和.支持面，為今后的發(fā)展奠定良好的.基礎(chǔ)。 5、增強了企業(yè)的活力?；盍碜詨毫?，集團(tuán)公司提出二次創(chuàng)業(yè)、多元發(fā)展的要求，讓企業(yè)隨時處在一種有壓狀態(tài)，促使大家要干事，多干事、干成事。在多元發(fā)展過程中，我們不斷面臨新問題、解決新問題，增強了干部員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，大家團(tuán)結(jié)協(xié)作，不斷地進(jìn)取，使企業(yè)時刻保持興奮狀態(tài)，避免了"青蛙現(xiàn)象'。 三、存在的問題和建議： 1、發(fā)展規(guī)劃缺乏整體協(xié)調(diào)。目前各子公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)有重復(fù)，缺乏整體協(xié)調(diào)。今后集團(tuán)公司將作好

5、整體發(fā)展規(guī)劃，加大協(xié)調(diào)力度，對各子公司的業(yè)務(wù)資源進(jìn)行整合，確保資源的有效利用。 2、缺乏可行的實施計劃。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有的子公司雖然有較好的規(guī)劃，但沒有可行的工作計劃。實施前沒有結(jié)合自身的財務(wù)、人力資源等主要資源狀況制定計劃，遍地開花，全面出擊，使得整個公司的財務(wù)狀況陷入險境。項目太多，管理也很難到位，出現(xiàn)有資本無管理的失控現(xiàn)象。 3、項目研究不充分、市場定位不準(zhǔn)。多元化發(fā)展能否成功的一個重要標(biāo)志在于是否真正與市場接軌，參與該行業(yè)的競爭，并取得競爭優(yōu)勢。因此，項目的市場定位十分重要。有的多元化項目直接就把產(chǎn)品市場定位于內(nèi)部市場，不按市場規(guī)律運作，以財務(wù)部門核算的成本進(jìn)行銷售，產(chǎn)品價格遠(yuǎn)高于市場

6、價，根本就無法參與真正的市場競爭。 不但加大主業(yè)的建設(shè)成本，而且一旦內(nèi)部市場有什么問題，則整個企業(yè)就陷入困境。*是品牌、是平臺，是靠山，但不是金山，追求效益更多要向外部市場使勁，而不是向內(nèi)使勁。 4、結(jié)構(gòu)層次過多，管理不到位。搞一個項目成立一個公司，做一項業(yè)務(wù)也成立一個公司，公司套公司，中間層次太多，管理難度太大，造成管理缺位，出現(xiàn)有資本無管理的現(xiàn)象，結(jié)果是資本損失、效益流失。 5、人力資源管理不能適應(yīng)多元發(fā)展的要求。集團(tuán)公司人力資源沒有規(guī)劃、沒有與發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配套。要從宏觀上研究制定人力資源的規(guī)劃和相關(guān)管理制度，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，進(jìn)行有效監(jiān)管和整合。各子公司應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展需要，做好

7、定員、定崗和人才培養(yǎng)儲備工作，逐步實現(xiàn)人力資源開發(fā)與公司業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展。 6、薪酬體系和勞動關(guān)系待完善。同一公司、同一行業(yè)存在多種薪酬體系，這一現(xiàn)象有其特殊性和歷史原因。但這種現(xiàn)象已逐漸對企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展帶來負(fù)面影響，進(jìn)而影響到員工對企業(yè)的認(rèn)同度和忠誠度。作為省內(nèi)大型知名企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)按國家有關(guān)的法律、法規(guī)建立勞動關(guān)系，否則影響企業(yè)的聲譽，也易造成有用人員的流失。 7、經(jīng)濟(jì)效益不理想。多元產(chǎn)業(yè)主要是項目建設(shè)周期過長，單位投資成本加大，形不成生產(chǎn)能力或達(dá)不了產(chǎn)，資金出多進(jìn)少，造成虧損； 還有些項目是由于投資決策和經(jīng)營管理的問題，銷售利潤率極低。從趨勢來看，預(yù)計多元產(chǎn)業(yè)總的銷售利潤率從 06 年的

8、2.95%上升到6.4%，還需不斷努力提高。 第二部分：集團(tuán)多元發(fā)展的認(rèn)識與思考 關(guān)于企業(yè)發(fā)展的問題，是任何一個企業(yè)及其經(jīng)營決策者必須做得一道難題。這方面的理論也很多，案例也很多，其中多元化發(fā)展好還是專業(yè)化發(fā)展好，一直是一個爭持不休，沒有定論的論題。因此我們搞發(fā)展，統(tǒng)一認(rèn)識是前提、調(diào)查研究是基礎(chǔ)、追求利潤是核心，科學(xué)決策是保證。 一、多元發(fā)展是集團(tuán)公司的必然選擇 主業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀：01-06 年集團(tuán)公司控股火電裝機 63.5 萬千瓦增加至644 萬千瓦，電廠資產(chǎn)從 2021 年的 34.71 億元增加至 2021 年的 250.5億元，裝機規(guī)模、電廠總資產(chǎn)、銷售收入在增長，但總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)

9、收益率、成本利潤率在下降，主要是占發(fā)電總成本 80%的燃煤成本近幾年不斷攀升和機組利用小時數(shù)降低所致。全省發(fā)電裝機規(guī)模增長較快，特別是其它發(fā)電公司新機的投產(chǎn)，給集團(tuán)公司在燃煤采購和發(fā)電市場上形成巨大的競爭壓力，造成有負(fù)荷時煤不足，有煤時負(fù)荷不足；國家節(jié)能減排政策的實施，加快了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，許多高 耗能企業(yè)紛紛停產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)，使過去以高耗能為主的省內(nèi)用電負(fù)荷結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大變化，使發(fā)電側(cè)競爭日趨激烈。 另一方面是環(huán)保政策的影響越來越大。環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)越來越高，火力發(fā)電的排污費用負(fù)擔(dān)也越來越重，按政府要求集團(tuán)公司所屬電廠在 2021年必須全部脫硫，為此，集團(tuán)公司需投入資金 14 億元給老廠新增脫硫設(shè)施，而這

10、部分投入是不會產(chǎn)生財務(wù)收益的，增加的脫硫電價僅勉強維持其運行成本。 8月14-15日國家發(fā)改委在貴陽召開南方地區(qū)電力工業(yè)上大壓小會議，會上明確今年內(nèi)將在全國試點發(fā)電節(jié)能調(diào)度，*省是首批試點省。按節(jié)能發(fā)電調(diào)度辦法，機組發(fā)電調(diào)度排序分為七個序位，燃煤機組排位第六，同類機組按能耗和污染物排放量進(jìn)行排序。集團(tuán)公司的發(fā)電機機組幾乎都是燃煤發(fā)電機組，且單機容量多為 12.5、13.5 和 30 萬千瓦機組。隨著國家能源、環(huán)保政策的不斷深化和新的高參數(shù)大機組的不斷投產(chǎn)，集團(tuán)公司的競爭優(yōu)勢不斷喪失，今后火電廠的經(jīng)營將更加艱難。 再看目前全省統(tǒng)調(diào)裝機容量為 1887 萬千瓦，其中火電 1469 萬千瓦。西電東送

11、規(guī)劃建設(shè)的第一批"四火四水'項目，我們控股兩個火電項目，第二批"六水八火'項目我們現(xiàn)在仍然控股兩個項目。我們現(xiàn)在管理的已投產(chǎn)的火電裝機規(guī)模已達(dá) 914 萬千瓦，年底達(dá) 974 萬千瓦，是全省總裝機的 51.6%，火電裝機的 66.3%。但是，在全省規(guī)劃的第 三批 9 個火電項目，共計 1260 萬千瓦中，我們沒有一個。按照全省能源發(fā)展規(guī)劃，2021 年全省發(fā)電裝機將達(dá)到 3000 萬千瓦。根據(jù)全省國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測：至 2021 年，我省裝機達(dá) 4000 萬千瓦就可完全滿足全省經(jīng)濟(jì).發(fā)展的需求和外送需要，并將保持相當(dāng)一段時期。按"十一五'規(guī)劃

12、，在"十二五'期，全省還將有 645 萬千瓦發(fā)電機組投產(chǎn)。就是說從現(xiàn)在至"十二五'期，我公司沒有一個新開工的電源項目（除中水小水電外），而"十二五'以后留給全省的電力發(fā)展空間已非常有限。 從上述情況可以判斷，我們不僅在相當(dāng)一段時間內(nèi)沒有發(fā)展延續(xù)的空間，而且現(xiàn)有發(fā)電資產(chǎn)的生命力隨著政策在加速衰減，我們的生存正面臨日益嚴(yán)峻的威脅。 一個企業(yè)如果滿足現(xiàn)狀，不思進(jìn)取、不求發(fā)展，就如同機器不運轉(zhuǎn)，那么，企業(yè)組織的各零部件就會閑置生銹，直至整個機器報廢。企業(yè)要生存就必須要發(fā)展，市場競爭是一場速度賽跑，發(fā)展慢了對手就會趕上你。因此，集團(tuán)公司搞多元化發(fā)展是

13、形勢所逼，生存所需，我們必須開拓新的生存空間。 二、如何實施多元化發(fā)展 搞多元化發(fā)展成功者有之，失敗者有之，有沒有現(xiàn)成、固定的模式可供我們采用？通過這幾年的學(xué)習(xí)、實踐，答案是否定的。但是，任何 事物的發(fā)展都有其自身的一些客觀規(guī)律，我們必須尊重規(guī)律，按規(guī)律辦事。我想這次多元發(fā)展研討會的一個重要目的就是通過這些年的發(fā)展實踐，總結(jié)經(jīng)驗，探索多元發(fā)展的規(guī)律，并根據(jù)我們自身的情況，研究集團(tuán)公司多元發(fā)展戰(zhàn)略，制定為實施戰(zhàn)略必須遵循的工作原則和奮斗的目標(biāo)。 集團(tuán)公司 2021 年提出多元發(fā)展目標(biāo)后不久，向德洪董事長及時提出了"三個高度統(tǒng)一'和"子公司專業(yè)化支撐集團(tuán)公司多元化

14、9;的公司總體發(fā)展原則。實踐證明，這些原則我們必須堅持，而且還必須執(zhí)行到位。 1、要樹立正確的發(fā)展觀和業(yè)績觀。觀念決定思想、思想決定行為、行為決定命運。集團(tuán)公司搞多元發(fā)展必須首先解決觀念認(rèn)識問題。搞發(fā)展既要追求速度更要追求質(zhì)量，就是要追求又好又快。沒有質(zhì)量的發(fā)展是負(fù)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展走得遠(yuǎn)比走得快更重要，做強比做大更重要。要樹立正確的業(yè)績觀，做企業(yè)就是要以獲取最大利潤為根本目標(biāo)。利潤最大化是企業(yè)生存的原始動力，沒有利益，企業(yè)就沒有生存的意義。我們必須在保證經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上去追求其它的綜合效益，切忌丟掉根本點去為所謂的"面子'和"名聲'和不實的業(yè)績?nèi)プ銎髽I(yè)。要從大

15、局出發(fā)，敢于舍棄、善于舍棄，否則只會給企業(yè)留下長期嚴(yán)重的隱患，甚至斷送企業(yè)的生命。 2、制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略就是要明確發(fā)展的方向和奮斗的目標(biāo)，而規(guī)劃則是實施戰(zhàn)略和達(dá)到目標(biāo)的具體步驟。做企業(yè)不能沒有規(guī)劃、沒有目標(biāo)、沒有方向，否則就如同一個沒有思想和靈魂的人，其所作所為沒有目的和方向。 如何制定戰(zhàn)略、制定規(guī)劃，我們認(rèn)為首先必須遵循量體裁衣，量力而行的原則。企業(yè)的能力是企業(yè)決策的依據(jù)，它決定于企業(yè)的資源、體制、機制、知識和技能。在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時要依據(jù)自己所具備的優(yōu)勢要素（市場、資金、人才、自然資源等）明確發(fā)展方向，明確什么該做、什么不該做，判別什么能做，什么不能做。俗話說"沒

16、有金剛鉆，不攬瓷器活'。不能三心二意，什么都想做，但什么都未專心致志去做，人、財、物等資源過于分散，最后則一事無成。 其次是配套戰(zhàn)略的制定。僅有業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略是不行的，其它子戰(zhàn)略也必須配套，其中最為重要的是人力資源戰(zhàn)略。多元發(fā)展需要各種各樣的人才，對外如何引進(jìn)人才、對內(nèi)如何培養(yǎng)人才，如何整合已有的人力資源，以滿足多元發(fā)展的需要，迫切需要制定公司多元發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略。 第三選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展方式。戰(zhàn)術(shù)是實現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑和手段，戰(zhàn)略一旦確定，戰(zhàn)術(shù)選擇則成為首要問題，它與戰(zhàn)略規(guī)劃同等的重要。發(fā)展的方式和途徑多種多樣，是并購重組還是另起爐灶、是合資建設(shè)還是獨資建設(shè)、是資本運營還是生產(chǎn)經(jīng)營、是滾動開

17、發(fā)還是全線展開、是委 托運營還是自主經(jīng)營，是上市融資還是銀行貸款，我們都應(yīng)針對不同行業(yè)、不同項目、合作對象的具體情況，結(jié)合我們自身的資源條件和需求，選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞?，最大限度的降低風(fēng)險，確保成功率。 4、夯實管理基礎(chǔ)。管理是*優(yōu)勢資源之一，是實施多元戰(zhàn)略的保證。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)需要層層落實，它體現(xiàn)在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦?。只有?guī)范、高效的管理才能確保戰(zhàn)術(shù)的正確運用和戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)，但在多元發(fā)展中還有許多管理工作急需完善。比如計劃統(tǒng)計管理工作，企業(yè)的經(jīng)營狀況、投資效果、項目建設(shè)的狀況均可從通過其有關(guān)的信息反應(yīng)出來，這些信息是我們經(jīng)營決策、投資決策、管理決策的依據(jù)。在此次調(diào)研中盡管有財務(wù)、人事、審計、基建

18、的專業(yè)人員，但對各公司的多元產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)狀況，經(jīng)營成本、效益狀況、人員、投資很難搞清楚，大小公司和各項目混在一起。對此集團(tuán)公司已高度重視，在集團(tuán)辦公會上有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)已作出安排和要求，發(fā)展建設(shè)部已按要求正在建立集團(tuán)的多元產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計管理系統(tǒng)，制定相應(yīng)的管理辦法。計劃管理也同樣存在較大的問題，有的公司生產(chǎn)、基建計劃形同虛設(shè)，計劃執(zhí)行缺乏約束力，完的成完不成沒用任何影響，其結(jié)果是統(tǒng)計數(shù)變成計劃數(shù)，投資一再增加、工期一再延長。 多元發(fā)展離不開投資和基本建設(shè)，而資金管理、投資概預(yù)算管理、招投標(biāo)管理、安全質(zhì)量進(jìn)度管理、合同管理等是基本建設(shè)管理的主要工作，它們在主業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用，保證了主業(yè)的健康發(fā)展。在多

19、元發(fā)展的基本建設(shè)項目管理中，迫切需要建立和完善這些管理制 度，控制好投資、堵住管理漏洞，規(guī)范工作行為，使投資發(fā)揮更好的效益。 5、完善體制與機制的建設(shè)。體制和機制是保障公司組織有效運行的基礎(chǔ)。體制是公司組織的主體構(gòu)架，是硬件，機制是控制、協(xié)調(diào)構(gòu)架組織有效運轉(zhuǎn)的規(guī)則，是軟件，兩者缺一不可。目前的公司體制結(jié)構(gòu)主要誕生于六年前、組織管理體系衍生于電力業(yè)務(wù)，體制結(jié)構(gòu)是為西電東送而誕生，組織管理體系為電力業(yè)務(wù)的發(fā)展經(jīng)營而建立。但今天，我們所面臨的發(fā)展環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境、特別是利益格局已發(fā)生了質(zhì)的變化，原有的體制、機制在多元發(fā)展中逐漸暴露出不少問題：投資決策、勞動人事、工資待遇、考核監(jiān)督、利益分配等等。作為一

20、個股份制集團(tuán)公司，母公司與其成員單位的關(guān)系已不再是過去簡單的上下級關(guān)系，也不再是圍繞一個行業(yè)的不同業(yè)務(wù)流程在管理。集團(tuán)公司的各成員單位都是獨立法人，它們的資產(chǎn)來源不同，性質(zhì)也不同，利益不同。它們有各自的董監(jiān)事會，它們在不同的行業(yè)發(fā)展和經(jīng)營，并且，隨著公司的不斷發(fā)展，子公司，孫子公司，重孫公司的數(shù)量、層次會越來越多，關(guān)系更加復(fù)雜，不同的經(jīng)營環(huán)境、不同資源條件、不同的文化背景、仍然用原有的體制和機制去運作，難以滿足多元發(fā)展的需要。如何做到管而不死，放而不亂？這需要我們在體制機制方面不斷探索和完善。為此，按照"集團(tuán)公司多元化、子公司專業(yè)化'的戰(zhàn)略思路，我們認(rèn)為： 根據(jù)現(xiàn)有的利益格局

21、，調(diào)整和完善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。要讓全體員工、集團(tuán)各成員公司清楚知道為誰而工作和工作的價值，讓員工分享經(jīng)營的成果、承擔(dān)失敗后果。重要的是讓員工看到公司發(fā)展給他們帶來的希望。因此需要通過股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等形式將經(jīng)營者、員工的利益與企業(yè)緊緊捆在一起，做到責(zé)任和權(quán)利、利益和風(fēng)險的高度統(tǒng)一，才能激發(fā)全體員工和各成員公司的潛能，責(zé)任感，集團(tuán)公司的經(jīng)營和發(fā)展才有良好的基礎(chǔ)。 集團(tuán)公司與子公司的定位。要做到管而不死、放而不亂，就必須明確定位集團(tuán)公司與子公司的地位和作用，即明晰責(zé)、權(quán)、利。集團(tuán)公司的作用和地位體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財務(wù)管理中心、考核評價中心、重大決策中心。戰(zhàn)略規(guī)化就是根據(jù)集團(tuán)公司的不同發(fā)展時期，制定

22、集團(tuán)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，和戰(zhàn)略實施期對戰(zhàn)略的調(diào)整，確定集團(tuán)各公司的發(fā)展方向和目標(biāo)，按照各公司的發(fā)展?fàn)顩r（效益、速度、規(guī)模、前景）配置資源，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)；財務(wù)管理對集團(tuán)的資產(chǎn)和資金制定統(tǒng)一政策，進(jìn)行統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，對各公司財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)管?？己嗽u價中心就是建立集團(tuán)的考核評價體系，進(jìn)行績效考核，給集團(tuán)公司在獎罰、人事任免等方面提供依據(jù)；重大決策中心就是對集團(tuán)成員單位的高管人事任免、重大投資等重大事項決策。各子公司是集團(tuán)的利潤創(chuàng)造中心和人才儲備中心。集團(tuán)對各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營充分授權(quán)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，創(chuàng)造最大利潤。在專業(yè)化經(jīng)營中培養(yǎng)人才，為專業(yè)化發(fā)展提供后續(xù)力量。 激勵約束機制：原有的機制對電力經(jīng)營發(fā)展做出的卓越的貢獻(xiàn)。這些機制我們?nèi)匀豢梢浦驳蕉嘣a(chǎn)業(yè)，這也是我們進(jìn)軍多元產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)條件，但需不斷補充完善。集團(tuán)公司現(xiàn)已涉足 6 個行業(yè),有員工 4505人，相當(dāng)一部分人員來自原電力系統(tǒng)外，沒有股份，公司的發(fā)展與其個人的發(fā)展關(guān)聯(lián)度不大，建議完善股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等激勵機制，對經(jīng)營管理者實行目標(biāo)管理等約束機制，使個人的經(jīng)濟(jì)待遇、政治待遇與企業(yè)的興衰休戚相關(guān)。 6、必須堅持多元投資、專業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。多元投資是對全集團(tuán)而言，是有限度的，不是無限的。要盡可能在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游上去發(fā)展。