采購組織培訓(xùn)講義

1、專題二 采購組織專題二 采購組織n學(xué)習(xí)情境一 采購管理組織的組建n學(xué)習(xí)情境二 采購組織類型n學(xué)習(xí)情景三 采購組織的團隊建設(shè)n學(xué)習(xí)情境四 采購組織人員的設(shè)置及要求學(xué)習(xí)情境一 采購管理組織的組建一 、采購管理組織概述（一）采購管理組織的概念（一）采購管理組織的概念 采購管理組織，是指為了完成企業(yè)的采購任務(wù)，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行，由采購人員按照一定的規(guī)則組建的一種采購團隊。一 、采購管理組織概述（二) 采購部門的工作范圍 采購部門的工作范圍主要包括采購管理和采購結(jié)果兩大類別的工作，如下圖所示：1、采購管理指為了保障組織物資供應(yīng)而對采購活動進(jìn)行的組織管理。2、采購結(jié)果是對采購管理工作的校準(zhǔn)衡量。采

2、購管理采購結(jié)果組織結(jié)構(gòu)設(shè)置；人員隊伍建設(shè)；行政機制制定采購部門工作結(jié)果和評定；物流部門協(xié)作采購方針、政策及目標(biāo)制定采購體系及工作程序構(gòu)建采購工作實施及過程控制物流配送體系的構(gòu)建采購績效考核圖2-1 采購的工作范圍二、采購管理組織的組建步驟建立一個采購管理組織，具體步驟為：（一）確定采購組織的結(jié)構(gòu)四種組織結(jié)構(gòu)形式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)式、區(qū)域結(jié)構(gòu)式、顧客結(jié)構(gòu)式、綜合式采購組織（二）進(jìn)行合理的人員配置采購部門人員包括：總經(jīng)理、采購科長、助理、采購人員（三）確定采購部門人員的數(shù)量（四）明確采購部門的職責(zé)三、影響采購組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素（一）企業(yè)規(guī)模（二）采購供應(yīng)狀況（三）經(jīng)營范圍（四）采購人員素質(zhì)（五）企業(yè)內(nèi)部各

3、部門的配合程度（六）信息傳遞形式與速度（七）其他因素n采購組織的設(shè)計方法（1）按采購地區(qū)設(shè)計按采購地區(qū)設(shè)計即指按物料的采購來源分設(shè)不同單位，譬如國內(nèi)采購部、國外采購部。這種采購部門的劃分方式，主要是基于國內(nèi)、外采購的手續(xù)及交易對象有顯著的差異，因而對采購人員的工作要求也不盡相同，所以應(yīng)分別設(shè)立部門加以管理；采購管理人員需就相同物料比較國內(nèi)、外采購的優(yōu)劣，判定物料應(yīng)該劃歸哪一部門辦理。按采購地區(qū)設(shè)計的采購組織 （2）按物品類別設(shè)計 按物品類別設(shè)計一般是指按主要原料、一般物料、機器設(shè)備、零部件、工程發(fā)包、維護(hù)與保養(yǎng)等類別，將采購工作分由不同單位的人員辦理。此種組織方式的優(yōu)點，可使采購人員對其經(jīng)辦的

4、物料項目相當(dāng)熟悉，通常能夠發(fā)揮采購人員熟能生巧及觸類旁通的優(yōu)勢。這也是最常見的采購組織設(shè)計方式，對于物料種類繁多的企業(yè)尤為適用，如圖所示。按物品類別設(shè)計的采購組織 （3）按采購物品價值或重要性設(shè)計 按采購物品價值或重要性設(shè)計是指由采購管理人員負(fù)責(zé)那些采購次數(shù)少但價值較高的物品，反之，則交予基層采購人員負(fù)責(zé)。這種建立采購組織的方式，主要讓采購管理人員能夠?qū)χ卮蟮牟少忢椖績A力處理，達(dá)到降低成本的目的；并讓采購管理人員有多余的時間，對采購部門的人員與工作績效加以管理。 按采購物品價值設(shè)計的采購組織另外，可將策略性項目（利潤影響程度高，供應(yīng)風(fēng)險高）的決定權(quán)，交予最高階層（例如采購總監(jiān)），將瓶頸項目（利

5、潤影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險高）交予較高階層（例如采購經(jīng)理），杠桿項目（利潤影響程度高，供應(yīng)風(fēng)險低）交予中階層（例如采購主管），將非緊要項目（利潤影響程度低，供應(yīng)風(fēng)險低）交予較低階層（例如采購職員） 按采購物品重要性分工的采購組織設(shè)計（4）按采購功能設(shè)計 按采購功能設(shè)計即根據(jù)采購過程，將詢價、比價、議價和決定分由不同人員負(fù)責(zé)，產(chǎn)生內(nèi)部牽制作用。此種組織方式，以采購工作龐大（每月可達(dá)數(shù)萬件以上）的企業(yè)為宜；借此可將采購工作分工專業(yè)化，以避免由一位采購員擔(dān)任全部有關(guān)作業(yè)可能造成的不利情況，如圖所示。（5）混合式設(shè)計混合式設(shè)計即指綜合運用上面各種采購組織的設(shè)計方法，如圖所示。返回目錄按采購功能設(shè)計的采購組

6、織 混合式設(shè)計的采購組織學(xué)習(xí)情景二 采購組織類型一、采購組織類型 采購組合的基本類型有分權(quán)式采購組織、集權(quán)式采購組織、混合式采購組織和跨職能采購小組。一、采購組織類型（一）分權(quán)式采購組織n分權(quán)式采購組織屬于平行式管理組織。物料采購作業(yè)分散平行的體系。企業(yè)把與采購相關(guān)的職責(zé)或工作分別授予不同的部門來執(zhí)行。如子公司、分廠、車間或分店實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。這是集團將權(quán)力下放的采購形式。第一步初步篩選有吸引力的市場第二步評估行業(yè)市場潛力第三步公司銷售潛力分析圖2-2 分權(quán)式采購組織分權(quán)式的采購組織 （一）分權(quán)式采購組織1、分權(quán)式采購組織的優(yōu)點n緊急采購時可爭取實效，能夠主動配合，及時提供最

7、佳服務(wù)。n有利于地區(qū)性物資的采購，倉儲管理方便。n采購手續(xù)簡便，過程較短，如有問題能夠快速直接反饋。2、分權(quán)式采購組織的缺點n權(quán)力分散，無法獲得集權(quán)式采購的價格折扣，難以培養(yǎng)專業(yè)人才n對供應(yīng)商政策可能不一致n決策層面低，易產(chǎn)生暗箱操作n作業(yè)分散，手續(xù)重復(fù)，致使成本增加n分權(quán)式的采購組織的適用情況如下：n（1）實行多樣化經(jīng)營的企業(yè)，其下屬每個經(jīng)營單位采購的產(chǎn)品與其他經(jīng)營單位有明顯的不同。n（2）企業(yè)工廠分散于多處，存在大量地域性采購。（二）集權(quán)式采購組織 集權(quán)式采購組織，是指所有生產(chǎn)或經(jīng)營的物料、商品集中進(jìn)行采購與供應(yīng)。也就是說將與采購有關(guān)的職責(zé)或工作集中授予一個部門來執(zhí)行。集權(quán)式采購組織如圖：

8、總經(jīng)理總經(jīng)理采購部采購部辦公室辦公室部門A部門C部門B生產(chǎn)市場銷售生產(chǎn)市場銷售生產(chǎn)市場銷售圖2-3 集權(quán)式采購組織（二）集權(quán)式采購組織1、優(yōu)點：n減少作業(yè)費用，獲得價格折扣、運輸?shù)确矫娴亩喾N優(yōu)惠，形成規(guī)模效益，降低采購成本和物料成本。n采購功能集中，便于人員分工，提高效率，培養(yǎng)專業(yè)人員n易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)成效最佳的長期合作n公開采購、集體決策和陽光操作，可有效防止腐敗n便于實行采購程序標(biāo)準(zhǔn)化，減少分散采購的重復(fù)作業(yè)。2、缺點n手續(xù)較多，過程較長專業(yè)性強，責(zé)任重大n集權(quán)式的采購組織的適用情況如下：n（1）企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量均勻，只要一個采購部門就可完成全部工作。n（2）企業(yè)各部門

9、及工廠集中于一處，不存在地域性采購。（三）混合式采購組織 混合式采購組織吸收了集權(quán)式采購和分權(quán)式采購的優(yōu)點，一個健全的采購組織應(yīng)該是決策集中，執(zhí)行分散，集權(quán)和分權(quán)協(xié)調(diào)運用，最終在集權(quán)與分權(quán)的采購中建立一種有效的平衡?？偨?jīng)理總經(jīng)理采購部采購部辦公室辦公室部門A部門C部門B采購銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)采購銷售生產(chǎn)n（1）采購總部通常處理與采購程序及方針有關(guān)的問題。n（2）采總部定期對下層經(jīng)營單位的采購工作進(jìn)行審計。n（3）采購總部對戰(zhàn)略采購品進(jìn)行詳細(xì)的供應(yīng)市場研究，經(jīng)營單位的采購部門可以參考使用。n（4）采購總部協(xié)調(diào)、解決其他部門與采購部門或經(jīng)營單位之間的采購工作，避免惡意競爭。n（5）采購總部集中采

10、購總公司共性化的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)采購總成本最低。同時，在各部門或經(jīng)營單位采購部門，根據(jù)各自個性化的需求進(jìn)行采購，以此促進(jìn)公司的發(fā)展。（四）跨職能采購小組n跨職能采購小組這種組織形式是采購中相對較新的，用一跨職能采購小組這種組織形式是采購中相對較新的，用一個來自個來自1BM的例子來描述再恰當(dāng)不過。作為的例子來描述再恰當(dāng)不過。作為1992年巨大財年巨大財務(wù)虧損的結(jié)果，務(wù)虧損的結(jié)果，IBM的采購職能被加以重組。的采購職能被加以重組。IBM的新采購的新采購結(jié)構(gòu)采用了一個與供應(yīng)商的單一聯(lián)系點結(jié)構(gòu)采用了一個與供應(yīng)商的單一聯(lián)系點(商品小組商品小組)，由這一，由這一商品小組為整個組織提供對全部部件需求的整合。

11、合同的商品小組為整個組織提供對全部部件需求的整合。合同的訂立是在公司那一層次上集中進(jìn)行的。然而，在所有的情訂立是在公司那一層次上集中進(jìn)行的。然而，在所有的情況下業(yè)務(wù)的采購活動都是分散的。況下業(yè)務(wù)的采購活動都是分散的。n采購部件和其他與生產(chǎn)相關(guān)的貨物是通過分布在全球的采采購部件和其他與生產(chǎn)相關(guān)的貨物是通過分布在全球的采購經(jīng)理組織的。這些經(jīng)理對某些部件組合的采購、物料來購經(jīng)理組織的。這些經(jīng)理對某些部件組合的采購、物料來源和供應(yīng)商政策負(fù)責(zé)。他們向首席采購官源和供應(yīng)商政策負(fù)責(zé)。他們向首席采購官(CPO)和他們自己和他們自己的經(jīng)營單位經(jīng)理匯報。經(jīng)營單位經(jīng)理在討論采購和供應(yīng)商的經(jīng)營單位經(jīng)理匯報。經(jīng)營單位經(jīng)

12、理在討論采購和供應(yīng)商問題以及制定決策的各種公司業(yè)務(wù)委員會上與問題以及制定決策的各種公司業(yè)務(wù)委員會上與CPO會晤。會晤。CPO單獨與每一個經(jīng)營單位經(jīng)理進(jìn)行溝通，以使得公司的單獨與每一個經(jīng)營單位經(jīng)理進(jìn)行溝通，以使得公司的采購戰(zhàn)略與單獨的部門和經(jīng)營單位的需要相匹配。這保證采購戰(zhàn)略與單獨的部門和經(jīng)營單位的需要相匹配。這保證了組織中的采購和供應(yīng)商政策得列徹底的整合。了組織中的采購和供應(yīng)商政策得列徹底的整合。IBM通過這通過這種方法將其巨大的采購力量和最大的靈活性結(jié)合在一起種方法將其巨大的采購力量和最大的靈活性結(jié)合在一起。DB公司的組織結(jié)構(gòu)變革 DB公司是一家以科研為基礎(chǔ)的全球性企業(yè),涉及的領(lǐng)域包括食物與

13、營養(yǎng)保健、服裝、家居與建筑、電子及交通等。DB公司不斷完善與調(diào)整原有的組織機構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。DB公司原有的組織機構(gòu)如圖1-11所示。 圖1-11DB公司原有的組織結(jié)構(gòu) 隨著公司業(yè)務(wù)的大幅度擴展及多元化經(jīng)營，組織機構(gòu)遇到了嚴(yán)重的問題。DB公司經(jīng)過周密的分析，對原先的組織機構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，如圖1-12所示。圖1-12調(diào)整后的DB公司組織結(jié)構(gòu) 分析：分析：1.變革前變革前集權(quán)式的采購組織集權(quán)式的采購組織 變革前，變革前，DB公司屬于典型的集權(quán)式采購組織。在這種結(jié)構(gòu)公司屬于典型的集權(quán)式采購組織。在這種結(jié)構(gòu)下，集團各職能部門有其獨立的組織結(jié)構(gòu)，并且不同部門的領(lǐng)導(dǎo)下，集團各職能部門有

14、其獨立的組織結(jié)構(gòu)，并且不同部門的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能存在較大差異，導(dǎo)致各職能部門之間的銜接不利，特別風(fēng)格可能存在較大差異，導(dǎo)致各職能部門之間的銜接不利，特別是隨著企業(yè)多元化經(jīng)營和跨國經(jīng)營的發(fā)展，這種采購組織無法實是隨著企業(yè)多元化經(jīng)營和跨國經(jīng)營的發(fā)展，這種采購組織無法實行集團化的資源共享，影響集團的整體利益。行集團化的資源共享，影響集團的整體利益。2 變革后變革后混合式的采購組織混合式的采購組織 變革后，企業(yè)在執(zhí)行委員會下，設(shè)立了財務(wù)和咨詢兩個總部，變革后，企業(yè)在執(zhí)行委員會下，設(shè)立了財務(wù)和咨詢兩個總部，還按產(chǎn)品類別設(shè)立分部。由于企業(yè)實行多樣化經(jīng)營，其下屬每個還按產(chǎn)品類別設(shè)立分部。由于企業(yè)實行多樣化經(jīng)營，

15、其下屬每個經(jīng)營單位采購的產(chǎn)品與其他經(jīng)營單位有明顯的不同，并且企業(yè)工經(jīng)營單位采購的產(chǎn)品與其他經(jīng)營單位有明顯的不同，并且企業(yè)工廠分散于多處，存在大量地域性采購，這種采購組織能進(jìn)行獨立廠分散于多處，存在大量地域性采購，這種采購組織能進(jìn)行獨立核算，有利于各部門之間的順利銜接，并能將一些共用的職能集核算，有利于各部門之間的順利銜接，并能將一些共用的職能集中，做到了資源共享。中，做到了資源共享。 分析：企業(yè)采購組織設(shè)立必須與企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營范圍相適分析：企業(yè)采購組織設(shè)立必須與企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營范圍相適應(yīng)，能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能保持較高的柔性。應(yīng)，能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能保持較高的柔性。返回目錄二、

16、采購管理組織結(jié)構(gòu)的基本類型n一般企業(yè)采購管理組織結(jié)構(gòu)類型可以分為直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制幾種類型。他們呢各有各的特點，分別適用于不同的情況，一般企業(yè)要根據(jù)具體情況選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)形式。1、直線制直線制直線制1、直線制1）優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通系明確，橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高，迅速，解決問題及時，管理效率比較高，管理費管理費用較低。用較低。2 2）缺點：）缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，缺乏專業(yè)化的管理分工，要求行政負(fù)責(zé)人要求行

17、政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)；管理通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)；管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差，不利于后備管理人員的選拔。，不利于后備管理人員的選拔。 3 3）適用范圍：）適用范圍：該模式僅適用于規(guī)模較小，該模式僅適用于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)活業(yè)務(wù)活動簡單，動簡單，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理要求較低的小型對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理要求較低的小型企業(yè)。企業(yè)。 2、直線職能制2、直線職能制n1 1）優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，）優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又可以發(fā)揮又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補相互的不職能管理部門的參

18、謀、指導(dǎo)作用，彌補相互的不足足。n2 2）缺點：各職能單位自成體系，不重視信息的橫）缺點：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高；若授權(quán)職向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高；若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，可職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，可能導(dǎo)致管理費用的增加。能導(dǎo)致管理費用的增加。n3 3）適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)，隨著規(guī)模的進(jìn)一）適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)，隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。目前我國絕大多步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。目前我國絕大多數(shù)企

19、業(yè)均采用這種組織結(jié)構(gòu)模式。數(shù)企業(yè)均采用這種組織結(jié)構(gòu)模式。3、事業(yè)部制 3、事業(yè)部制n1 1）優(yōu)點：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事）優(yōu)點：權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有

20、很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè).；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。掛鉤。n2 2）缺點：容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部缺點：容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益；獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益；事業(yè)部間事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。n3 3）適用范圍：）適用范圍：適用于規(guī)模龐大，品種繁多，適用于規(guī)模龐大，品種繁多，業(yè)務(wù)多樣化、業(yè)務(wù)多樣化、技術(shù)復(fù)雜的大型企

21、業(yè)。事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。近幾年我國一些大型企業(yè)集團或采用的典型的組織形式。近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。 分類：n1 1）產(chǎn)品事業(yè)部制）產(chǎn)品事業(yè)部制n2 2）區(qū)域事業(yè)部制）區(qū)域事業(yè)部制4、矩陣制4、矩陣制n1 1）優(yōu)點：各職能部門抽調(diào)人員共同組成項目小組，將）優(yōu)點：各職能部門抽調(diào)人員共同組成項目小組，將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行很好的聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)綜合管理與企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行很好的聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政專業(yè)管理的結(jié)

22、合，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，便于互通情報，集體攻關(guān)，保證任務(wù)的順利完的現(xiàn)象，便于互通情報，集體攻關(guān)，保證任務(wù)的順利完成；在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中成；在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來，較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變起來，較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾；具有較大的機動性，任務(wù)完成，組織即解之間的矛盾；具有較大的機動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率。體，人力、物力有較高的利用率。 n2 2）缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜，成員不固定在一個位置，）缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜，成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有

23、時責(zé)任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，很難以分清責(zé)任。了問題，很難以分清責(zé)任。n3 3）適用范圍：適用于環(huán)境復(fù)雜多變、創(chuàng)新性強、工作）適用范圍：適用于環(huán)境復(fù)雜多變、創(chuàng)新性強、工作任務(wù)需要多種技術(shù)的組織。任務(wù)需要多種技術(shù)的組織。三、建立采購管理組織的重要性n首先，企業(yè)采購管理組織體現(xiàn)了一種適合企業(yè)首先，企業(yè)采購管理組織體現(xiàn)了一種適合企業(yè)具體情況的采購管理體機制。具體情況的采購管理體機制。n其次，采購管理組織既是企業(yè)采購管理的司令其次，采購管理組織既是企業(yè)采購管理的司令部，又是企業(yè)采購業(yè)務(wù)工作的行動部。可以保部，又是企業(yè)采購業(yè)務(wù)工作的行動部?？梢?/p>

24、保證采購業(yè)務(wù)工作高效有序的開展。證采購業(yè)務(wù)工作高效有序的開展。n最后，建立起一個完善的采購管理組織，有利最后，建立起一個完善的采購管理組織，有利于精簡機構(gòu)，縮短管理流程，做到分工明確、于精簡機構(gòu)，縮短管理流程，做到分工明確、權(quán)責(zé)分明，可以提高工作效率。權(quán)責(zé)分明，可以提高工作效率。案例沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織 n在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄔ谖譅柆?，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而過全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購

25、。例如，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)負(fù)責(zé)采購。例如，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這就是商采購貨品，就要通過全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這就是全球采購。沃爾瑪?shù)娜虿少徱笤诮M織形式上作全球采購。沃爾瑪?shù)娜虿少徱笤诮M織形式上作出與之相適應(yīng)的安排。出與之相適應(yīng)的安排。n前美國沃爾瑪百貨集團全球資深副總裁兼全球采購前美國沃爾瑪百貨集團全球資深副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔根據(jù)國際貿(mào)易規(guī)則的變化

26、對全球辦公室總裁崔仁輔根據(jù)國際貿(mào)易規(guī)則的變化對全球采購業(yè)務(wù)的重大影響，及世界制造業(yè)和全球采購的采購業(yè)務(wù)的重大影響，及世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點，設(shè)立總體變化趨勢，結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點，設(shè)立了以地理布局為主的全球采購組織。了以地理布局為主的全球采購組織。案例沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織 n沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)四個區(qū)域組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家

27、設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。沃集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部設(shè)在中國深圳。在全球采爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部設(shè)在中國深圳。在全球采購總部，除了四個直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁購總部，除了四個直接領(lǐng)導(dǎo)采

28、購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁外，還設(shè)有支持性和參謀性的總部職能部門。但是外，還設(shè)有支持性和參謀性的總部職能部門。但是按地理布局的組織形式有其固有的缺陷，崔仁輔積按地理布局的組織形式有其固有的缺陷，崔仁輔積極采取措施彌補這一缺陷。極采取措施彌補這一缺陷。n1提高員工技能。沃爾瑪要求員工在所負(fù)責(zé)的工作提高員工技能。沃爾瑪要求員工在所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域成為專家。例如，負(fù)責(zé)為某個國家的沃爾瑪?shù)赇侇I(lǐng)域成為專家。例如，負(fù)責(zé)為某個國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧返牟少徣藛T，不僅是關(guān)于該國零售市場的專采集貨品的采購人員，不僅是關(guān)于該國零售市場的專家，服務(wù)好該國沃爾瑪?shù)赇佁岢龅男枨?，而且是所?fù)家，服務(wù)好該國沃爾瑪?shù)赇佁岢龅男枨螅?/p>

29、是所負(fù)責(zé)商品類別及其全球供應(yīng)商方面的專家，懂得這類商責(zé)商品類別及其全球供應(yīng)商方面的專家，懂得這類商品擺到哪些國家的沃爾瑪?shù)赇伬锔哂懈偁幜?。品擺到哪些國家的沃爾瑪?shù)赇伬锔哂懈偁幜Α?2在尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越的企業(yè)文化在尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，針對采購業(yè)務(wù)的特殊性增加了負(fù)責(zé)可靠等的基礎(chǔ)上，針對采購業(yè)務(wù)的特殊性增加了負(fù)責(zé)可靠等的內(nèi)容，形成全球采購文化。并利用這種文化，強化的內(nèi)容，形成全球采購文化。并利用這種文化，強化自己的員工同所服務(wù)的各國沃爾瑪買家及全球供應(yīng)商自己的員工同所服務(wù)的各國沃爾瑪買家及全球供應(yīng)商的合作關(guān)系。的合作關(guān)系。n案例分析：案例分析： 從沃爾瑪?shù)?/p>

30、全球采購組織案例中，我們可總結(jié)出以下從沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織案例中，我們可總結(jié)出以下3點：點： 1組織形式的選擇組織形式的選擇 沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織是較典型的企業(yè)活動的全球布局形沃爾瑪?shù)娜虿少徑M織是較典型的企業(yè)活動的全球布局形式。式。 2設(shè)立專門的總部職能部門設(shè)立專門的總部職能部門 沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅是為沃爾瑪美國的店鋪采集貨品，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅是為沃爾瑪美國的店鋪采集貨品，而且為其他國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧?，但不同國家之間的貿(mào)而且為其他國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧?，但不同國家之間的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差別隨時都需要加以跟蹤，并在采購易政策往往不一樣，這些差別隨時都需要加以跟蹤，并在

31、采購政策上作出相應(yīng)的調(diào)整。為此，沃爾瑪在全球采購組織中設(shè)立政策上作出相應(yīng)的調(diào)整。為此，沃爾瑪在全球采購組織中設(shè)立專門的有支持性和參謀性的總部職能部門，制定公司的全球采專門的有支持性和參謀性的總部職能部門，制定公司的全球采購政策。例如，在采購總部設(shè)有專門監(jiān)測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球購政策。例如，在采購總部設(shè)有專門監(jiān)測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對全球采購影響的部門。供應(yīng)商的新變化對全球采購影響的部門。 3完善組織結(jié)構(gòu)完善組織結(jié)構(gòu) 按地理區(qū)域布局的區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有助于公司充分利按地理區(qū)域布局的區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，但也用該區(qū)域的經(jīng)

32、濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，但也存在很大缺陷，例如，不利于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域?qū)崿F(xiàn)深耕細(xì)作。存在很大缺陷，例如，不利于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域?qū)崿F(xiàn)深耕細(xì)作。為此，沃爾瑪通過提高員工技能和充分利用全球采購文化，彌為此，沃爾瑪通過提高員工技能和充分利用全球采購文化，彌補了組織結(jié)構(gòu)中的缺陷。補了組織結(jié)構(gòu)中的缺陷。 學(xué)習(xí)情境三、采購組織的團隊建設(shè)一、采購組織團隊的概念、分類和特征一、采購組織團隊的概念、分類和特征（一）概念（一）概念 所謂采購組織的團隊就是讓員工適時打破原有所謂采購組織的團隊就是讓員工適時打破原有的部門界限，直接面對供應(yīng)商和企業(yè)采購戰(zhàn)略的部門界限，直接面對供應(yīng)商和企業(yè)采購戰(zhàn)略目標(biāo)并對公司

33、的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作目標(biāo)并對公司的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導(dǎo)地位的組織形式。優(yōu)勢贏得競爭主導(dǎo)地位的組織形式。（二）分類（二）分類 一般可以分兩類：一類是一般可以分兩類：一類是“項目采購團隊項目采購團隊”；另一類是另一類是“采購工作團隊采購工作團隊”一、采購組織團隊的概念、分類和特征（三）采購團隊的特征（三）采購團隊的特征n共同明確的采購目標(biāo)共同明確的采購目標(biāo)n職能部門共享職能部門共享n角色適當(dāng)分工角色適當(dāng)分工n信息溝通順暢信息溝通順暢n成員知識互補成員知識互補二、采購組織團隊建設(shè)的主要措施 企業(yè)采購組織目標(biāo)的完成通常需要靠團隊整企業(yè)采購組織目標(biāo)的完成通常需要靠團隊整體的

34、配合和協(xié)作。企業(yè)采購組織的團隊建設(shè)體的配合和協(xié)作。企業(yè)采購組織的團隊建設(shè)主要措施有以下幾點：主要措施有以下幾點：n明晰的共同目標(biāo)明晰的共同目標(biāo)n明晰的人員分工和角色認(rèn)知明晰的人員分工和角色認(rèn)知n團隊管理團隊管理學(xué)習(xí)情境四 采購組織人員設(shè)置及要求一、專業(yè)采購人員的設(shè)置一、專業(yè)采購人員的設(shè)置（一）公司采購者（一）公司采購者（二）采購工程師（二）采購工程師（三）項目采購者（三）項目采購者（四）（四）MRO采購者采購者（五）物料計劃員（五）物料計劃員二、采購人員的基本素質(zhì)（一）道德素質(zhì)（一）道德素質(zhì)n志士不飲貪泉之水志士不飲貪泉之水n敬業(yè)精神敬業(yè)精神n承受困難的毅力承受困難的毅力n虛心、誠心和耐心虛心

35、、誠心和耐心（二）供應(yīng)鏈全局觀和國際視野（二）供應(yīng)鏈全局觀和國際視野（三）總成本原則和采購技巧（三）總成本原則和采購技巧（四）創(chuàng)新求進(jìn)（四）創(chuàng)新求進(jìn)（五）適應(yīng)性強（五）適應(yīng)性強三、采購人員知識與能力要求（一）采購人員應(yīng)具備的知識（一）采購人員應(yīng)具備的知識1、政策、法律知識、政策、法律知識2、市場知識、市場知識3、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識4、社會心理知識、社會心理知識5、自然科學(xué)知識、自然科學(xué)知識6、文化基礎(chǔ)知識、文化基礎(chǔ)知識三、采購人員知識與能力要求（一）采購人員應(yīng)具備的知識（一）采購人員應(yīng)具備的知識1、政策、法律知識、政策、法律知識2、市場知識、市場知識3、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識4、社

36、會心理知識、社會心理知識5、自然科學(xué)知識、自然科學(xué)知識6、文化基礎(chǔ)知識、文化基礎(chǔ)知識能力素質(zhì)能力素質(zhì) 知識不等于能力，國外心理學(xué)家研究表明，要知識不等于能力，國外心理學(xué)家研究表明，要辦好一件事辦好一件事，知識起的作用只有，知識起的作用只有1/4而能力起的作而能力起的作用占用占3/4，可見能力更為重要。要干好采購工作，可見能力更為重要。要干好采購工作，采購人員同樣應(yīng)具有相應(yīng)的能力，我們把采購人員采購人員同樣應(yīng)具有相應(yīng)的能力，我們把采購人員具備的能力歸納為：具備的能力歸納為： 1、市場市場分析能力。分析能力。分析市場狀況及發(fā)展趨勢，分析消費者購買心理，分析市場狀況及發(fā)展趨勢，分析消費者購買心理，分

37、析供貨商的分析供貨商的銷售銷售心理，從而在采購工作中做到心心理，從而在采購工作中做到心中有數(shù)、知己知彼、百戰(zhàn)百勝。中有數(shù)、知己知彼、百戰(zhàn)百勝。 2 2、團隊協(xié)作能力團隊協(xié)作能力能力能力 采購過程是一個與人協(xié)作的過程，一方面采采購過程是一個與人協(xié)作的過程，一方面采購人員要與企業(yè)內(nèi)部各部門打交道，如與財務(wù)購人員要與企業(yè)內(nèi)部各部門打交道，如與財務(wù)部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現(xiàn)狀及變化等。另一儲部門打交道，了解庫存現(xiàn)狀及變化等。另一方面采購人員要與供應(yīng)商打交道，如詢價、方面采購人員要與供應(yīng)商打交道，如詢價、談判等，采購人員應(yīng)處理好與供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)談判等，采購人員應(yīng)處理好與供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系，為以后工作的開展打下基礎(chǔ)。部各方面的關(guān)系，為以后工作的開展打下基礎(chǔ)。 3、語言語言表達(dá)能力表達(dá)能力采購人員是用語言文字與供應(yīng)商溝通的，因此，采購人員是用語言文字與供應(yīng)商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達(dá)所欲采購的各種條件，必須做到正