關(guān)于集團化人力資源管控模式的幾點思考

1、關(guān)于集團化人力資源管控模式的幾點思考 隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸和分工協(xié)作的細分，在投資多元化的資本紐帶根底上，產(chǎn) 業(yè)化的集群效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)成為企業(yè)組織資源的有效形式之一。產(chǎn)業(yè)的增多、規(guī)模的 壯大、專業(yè)化的管理也推動了企業(yè)集團化管控模式的開展。一、集團化人力資源管控面臨的問題 面對具有一定規(guī)模的公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā) 展階段，不同的市場競爭狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團隊素質(zhì)和管理水平， 集團化的人力資源管理就產(chǎn)生了諸多問題：一是“統(tǒng)一性有余而差異化缺乏， 集團 總部制定統(tǒng)一的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，下屬公司缺乏動 力和靈活性，面對快速開展的

2、業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司 抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況“束手無策；二是“差異性有 余而標準性、系統(tǒng)性缺乏，過分強調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政 策體系“百花齊放，整個集團內(nèi)部“政出多門 ，人力資源管控處于“失控狀態(tài) ， 無法統(tǒng)一，集團公司很難進行有效的人力資源調(diào)配，難以實現(xiàn)集團化資源的有效組合 和規(guī)模效應(yīng)。二、現(xiàn)行集團化人力資源職能戰(zhàn)略管理思路 在目前集團化管理模式之中，按照集、分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分 為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種根本模式，而相應(yīng)人力資源管控也分為 參謀型、監(jiān)管型和直管型三種類型。一財務(wù)管控模式和參

3、謀型人力資源管理。財務(wù)管控模式主要針對投資的科學 性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，在 人力資源管理上與之相匹配的是參謀型 HRM模式，主要對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任 免考核權(quán)，不涉及具體的人力資源管理事務(wù)。通常適用于集團參股不控股的法人股權(quán) 治理結(jié)構(gòu)。二戰(zhàn)略管控模式和監(jiān)管型人力資源管理。戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具 體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承當戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與效勞職能；在人力資源管理上與 之相匹配的是監(jiān)管型人力資源管理，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理。通常適用于集團絕對控股的法人股權(quán)治理結(jié)構(gòu)。三操作管控模式和直管型人力資源管理。

4、操作管控模式要求總部設(shè)立具體的 業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、 人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理。通常適 用于集團直管的子公司。當然，以上三種模式屬于正常管理環(huán)境下的管控模式，對于特殊管理環(huán)境下應(yīng)采 取特殊的權(quán)變管理模式：一是對于新成立的二級、三級公司，集團或直管上級對其人 力資源具有直接指導管理權(quán)限；二是對于管理失靈核心管理層缺位、管理失控、執(zhí) 行力較差的公司，集團或直管上級對其人力資源具有直接指揮管理權(quán)限。三、集團化人力資源系統(tǒng)構(gòu)建 基于以上管理思想，下面我結(jié)合自己在中國兵器工業(yè)集團、海航集團和陜西廣澤 投資集

5、團的工作經(jīng)驗，談?wù)勛约簩Α凹瘓F公司二級公司三級公司的全資子 公司和控股公司實現(xiàn)集團化 “集中不集權(quán)，分權(quán)不分散的人力資源管理實踐體會。一人力資源組織紀律 : 從高層至基層按照管理層級和管理幅度，執(zhí)行逐級管 理原那么，嚴謹越級指揮，但允許越級指導。二人力資源溝通機制：從基層到高層按照逐級反應(yīng)和直管領(lǐng)導溝通，執(zhí)行逐 級上報原那么，嚴謹越級請示，但允許越級請教。三人力資源隊伍管理：堅持“誰發(fā)工資誰考核，誰考核誰管理的原那么，具 體團隊分類管理情形如下：1、編制管理：1總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)由直管上級管理，目的在于激發(fā)其對上級公 司的歸屬感和子公司責任感，杜絕因長期擔任子公司領(lǐng)導而導致“諸侯國對“中央 造成

6、的政令不暢的小團體主義； 2副總經(jīng)理總監(jiān)及以下組織關(guān)系保存在本公司， 以激發(fā)其團隊的凝聚力和向心力。2、職務(wù)管理：1子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)由直接上級公司提名任免，確保上 級公司經(jīng)營理念、規(guī)整制度規(guī)章制度和任務(wù)目標得以貫徹落實，經(jīng)營管理不失控； 2 子公司副總經(jīng)理總監(jiān)由董事長、總經(jīng)理提名，報請上級公司審批備案后組建領(lǐng)導 班子，由子公司任免，確保子公司靈活吸納專業(yè)的人干專業(yè)的事，補充新鮮管理力量。3部門經(jīng)理及以下員工，均由子公司根據(jù)上級公司核定的編制自定人選； 4人力 資源部和財務(wù)部可根據(jù)需要有上級公司委派部門經(jīng)理，確保人、財?shù)群诵墓哺滓?guī) 章制度執(zhí)行不走樣。四業(yè)務(wù)政策：堅持公共根底性規(guī)章制度財

7、務(wù)，人力、行政上級定、個性 化業(yè)務(wù)政策業(yè)務(wù)部門下級報、上級批準再執(zhí)行的原那么，以確保管理的統(tǒng)一性和個 性化得以兼顧。三、集團化人力資源任務(wù)角色定位 從集團化的經(jīng)營管理職能分工來講，集團人力資源管理重在“構(gòu)建體系、重視調(diào) 研、完善規(guī)那么、勤于檢查 ，而子公司人力資源管理堅持“重執(zhí)行要落實，有問題就反 饋的共性上，還要根據(jù)自己公司工程特性做到專業(yè)化的人力資源實施細那么標準；對 于三級公司，就是在集團和二級公司人力資源方針政策范圍內(nèi)，強化執(zhí)行力就是重中 之重。一集團總部人力資源管理從業(yè)者職業(yè)綜合要求：1 、根底技能儲藏要求：1具有扎實、系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)專業(yè)理論； 2 熟悉正規(guī)國企、中外合資企

8、業(yè)或集團制民企人力資源集團化運行機制； 3具備系統(tǒng) 的企業(yè)管理根底知識和實踐經(jīng)驗； 4擔任過一定期限的同崗位職務(wù)。 5具備優(yōu)秀 的公文處理能力和政策政研能力； 5快速適應(yīng)能力。2、專業(yè)核心技能要求： 根據(jù)人力資源任職崗位不同， 必須精通人力資源整體規(guī)劃、 人力資源評估分析、核心骨干隊伍鼓勵機制、重點稀缺人才招聘機制、管理隊伍遴選 機制、績效管理體系建設(shè)、崗位分析與測評、薪酬體系的調(diào)研和構(gòu)建、職業(yè)生涯管理 與開發(fā)等模塊局部或整體實務(wù)操作。二子公司人力資源管理從業(yè)者職業(yè)綜合要求：1、業(yè)務(wù)能力要求：子公司人力資源部經(jīng)理以上級優(yōu)秀的人力資源主管委派為主， 目的在于委派人員對集團有歸屬感，業(yè)務(wù)信息對接順暢，能夠完全按照集團人力資源 方針政策辦事。對于內(nèi)部無適宜人選或需參加新鮮血液時，也外面招聘。2、部門業(yè)務(wù)重點：共性人力資源管理反正政策嚴格執(zhí)行集團總部的