六西格瑪基本知識.

1、六西格瑪基本知識一、什么是六西格瑪管理法？六西格碼管理法是以質(zhì)量作為主線，以客戶需求為中心，利用對事實(shí)和數(shù)據(jù)的分 析,改進(jìn)提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力，是一套靈活的，綜合性的管理方法體系。六 西 格碼要求企業(yè)完全從外部客戶角度，而不是從自己的角度，來看待企業(yè)內(nèi)部的各種 流 程（Processes利用客戶的要求來建立標(biāo)準(zhǔn),設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格。并以此 來評估企業(yè)流程的有效性與合理性；它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的 質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力；并通過貫徹實(shí)施來整合塑造一流的企業(yè)文化。西格瑪是一個希臘字母c的中文譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散 程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：

2、用c度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程 度。幾個西格瑪是一種表示流程能力的統(tǒng)計尺度。任何一個工作流程或工藝過程 都可用西格瑪表示。六西格瑪流程能力（短期可解釋為每百萬個機(jī)會中有3.4個出 錯的機(jī)會,即合格率是99.99966%。二、六西格瑪類似于SPC統(tǒng)計性工作程序控制嗎？六西格瑪是一個致力于完美和追求客戶滿意的管理理 ，SPC是一個支持六西格 瑪這個管理理念的工具。所有那些傳統(tǒng)的質(zhì)量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實(shí)現(xiàn)六西格瑪必不可少的工具。三、六西格瑪管理的基本概念1、缺陷:指無法交付客戶所期望的產(chǎn)品，是客戶抱怨的原因所在。任何缺陷都 是代價高昂的,消除后無疑將帶來不菲的

3、成本收益。2、缺陷機(jī)會:指產(chǎn)生不合格產(chǎn)品或不能滿足客戶要求的事件。3、偏差:指在過程或業(yè)務(wù)運(yùn)作中，客戶所能看見或感知的、可能發(fā)生的變化4、控制:指穩(wěn)定、偏差正常并可預(yù)見的狀態(tài)，是一個調(diào)整、指導(dǎo)運(yùn)作以及使用 定量數(shù)據(jù)的過程。5、 CTQ （關(guān)鍵性質(zhì)量要素：指一次過程或者做法的要素,對于它可察覺的質(zhì)量 有直接的影響。6 客戶需求/期望:由客戶定義的滿足他們基本需求和標(biāo)準(zhǔn)的需求。四、六西格瑪質(zhì)量步驟和程式DMAIC :即定義（define、測量（measure、分析（analysis、改進(jìn)（improve、 控制（con trol ,指一個持續(xù)改進(jìn)的過程。它是一種系統(tǒng)的、科學(xué)的、基于事實(shí)的過 程。這

4、種閉路過程消除了無效益步驟，經(jīng)常注重于新的測量方式，并積極應(yīng)用技術(shù)來 追求改進(jìn)。DFSS:即6 Sigma設(shè)計,是一個系統(tǒng)的方法學(xué)應(yīng)用工具，通過培訓(xùn)和測量來幫助 我們設(shè)計那些能夠滿足客戶期望并按照 6 Sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的產(chǎn)品和過程。五、六西格瑪工具1、控制圖表:在過程中監(jiān)視隨時間變化的偏差值，并且針對那些可能導(dǎo)致缺陷 產(chǎn)生卻無法預(yù)測的偏差，對企業(yè)進(jìn)行提醒。2、測量:用來解釋造成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降的缺陷之?dāng)?shù)量或頻率。3、帕累托圖表：它是使用最為普遍的柱型數(shù)據(jù)分析圖。側(cè)重于那些計劃或問題，它們擁有最大的潛力；可以通過在一個下降條狀圖中顯示相對頻率或尺寸 ，從而 增加改進(jìn)的可能性。也就是說，它

5、非常直觀地顯示哪些問題出現(xiàn)頻率最高、費(fèi)用最 大，因而需要最先處理。該表的基礎(chǔ)是業(yè)已證明的帕累托（意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家原 理:20%的原因造成了 80%的事故。4、 過程映射:針對如何完成事物的圖表敘述，將幫助參與者身臨其境地？看見?整 個過程，并辨認(rèn)出相應(yīng)的長處和弱點(diǎn)。在辨認(rèn)個體貢獻(xiàn)值時，它有助于減少循環(huán) 周期 及其缺陷。5、根本原因分析：針對過程中不一致情況最初原因的研究。在根本原因被消 除或糾正之后,將最終消除不一致情況。6 Chi2試驗(yàn):這是一種分析兩個問題原因的簡單表格,它用來確定兩個原因之 間是否存在著具有統(tǒng)計價值的關(guān)系。7、統(tǒng)計過程控制：用來分析數(shù)據(jù),研究和監(jiān)視過程能力和性能的統(tǒng)計方法之

6、應(yīng) 用。8、樹狀圖表:圖形并茂地再現(xiàn)了任何廣義范圍內(nèi)的目標(biāo)，它被分解成為不同層 次的具體步驟。當(dāng)創(chuàng)建解決方案時，該表用來鼓勵小組成員來延伸他們的思維方式。9、進(jìn)程表:這是用來分析與客戶關(guān)系進(jìn)展的分?jǐn)?shù)表。它很像汽車的儀表板，但 顯示的卻是定單完成率、票據(jù)的準(zhǔn)確性，以及有缺陷零件的百分比等。每個表中的 一個箭頭表示客戶所要求的質(zhì)量值，另一個箭頭表示公司提供的質(zhì)量與客戶要求之 間的差距。六、六西格碼管理法適合中國企業(yè)嗎？六西格碼本身是不是一套生硬的理論，而是一套非常靈活的動態(tài)體系和指導(dǎo)方 法。在中國的企業(yè)實(shí)行，必須結(jié)合本土實(shí)情，借鑒發(fā)揚(yáng)先進(jìn)的管理體制和機(jī)制，轉(zhuǎn)變 觀念,塑造有活力的企業(yè)文化，締造屬于

7、自己的核心競爭力。有效的實(shí)施將會把六個 西格碼的理念，價值觀，工作習(xí)慣，看待問題的方法融入到大大小小的企業(yè)行為中去， 并形成以其為中心的企業(yè)文化。六個西格碼管理法不僅適用于美國的企業(yè)，歐洲的企業(yè),同樣也適用于中國的各種體制的企業(yè)。七、服務(wù)性企業(yè)如何運(yùn)用六西格瑪？在六西格瑪?shù)谋ＷC和測量結(jié)構(gòu)中，對顧客重要的要求得到滿足，這對于大多數(shù)服 務(wù)機(jī)構(gòu)也應(yīng)是富有吸引力的。在六西格瑪中，測量體系及改進(jìn)方法是基于顧客的消 費(fèi)需求建立的。當(dāng)然，在服務(wù)業(yè)中,實(shí)施過程與制造業(yè)有很大不同。因?yàn)樵诜?wù)業(yè) 的很多管理過程還未達(dá)到成熟的水平，很多基本還處于識別和規(guī)劃狀態(tài)；另外一個特 征就是測量的特殊性,使得數(shù)據(jù)的獲得比較困難

8、。六西格瑪肯定是適合于服務(wù)業(yè) 的。許多 實(shí)例,如GE資本集團(tuán)、花旗銀行就證明了這一點(diǎn)。八、我們已經(jīng)有了質(zhì)量體系（IS09000, QS9000等,為什么我們還需要六西格瑪？六西格瑪是一套連續(xù)的優(yōu)化工具，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們的企業(yè)現(xiàn)在 并沒有在進(jìn)步，你的企業(yè)可能正在落伍。六西格瑪不是一個標(biāo)準(zhǔn)，而是一種文化，是從防護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。九、我的企業(yè)的產(chǎn)品不需要那么六個西格碼的精度，那我們還需要六西格碼管 理法嗎？也許有的人會說，我的企業(yè)不是造飛機(jī)發(fā)動機(jī)的，也不是給病人作手術(shù)的，不 要求有那么高精尖的質(zhì)量水平，那我還用六個西格碼干什么。這是一個很好的問題。其實(shí)，六個西

9、格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到6個c的水平，六個西格碼是一種驅(qū)動力，驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。中國現(xiàn)在不少企業(yè) 的流程能力大概在2 c到3 c之間,提高到4 c就意味著公司流程績效分別有著 50倍 和10倍的提高。顯而易見僅僅這種提高就會帶來多大的收益。十、我們正在申請IS09000,六西格瑪能夠促進(jìn)還是阻礙我們的努力 ？IS09000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等 能給我們提供一個基 本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級的企業(yè)，你們需要一 個更先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng),更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生 更高層次的

10、凝聚力，IS0/QS-9000在文件記錄與監(jiān)測方面支持六西格瑪。請注意， IS0-9000 2000版和現(xiàn)在的QS-9000要求持續(xù)的優(yōu)化。六西格瑪是一個非常好的管 理理念和工作 方法，它既促進(jìn)企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)優(yōu)化。百萬次品率的含義是什么？什么是一個單位？首先一個單位是一個工作結(jié)果，它可能是一個報告、一件產(chǎn)品、一個合同、一 個電話或其它可以形容你工作結(jié)果的東西。百萬次品率指形容一百萬次服務(wù)中你傳遞 給客戶的次品率是多少。十二、哪些是六西格瑪提高效益，降低成本的實(shí)例？摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、ABB公司、AlliedSig nal, TexasInstrume

11、nts都是成功案例，它們年終報告的各個方面都體現(xiàn)了六西格瑪?shù)某煽?，關(guān)鍵在于必須相信如果合理地實(shí)施和支持六西格瑪，你們的企業(yè)可以做得更好，收益更 大。十三、我知道六西格瑪是什么意思，還有其它更高級的工具我們可以考慮嗎？有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪 ，如SPC、MSA、QFD等，所 有傳統(tǒng)和新生的工具都可以和六西格瑪一起運(yùn)用。十四、我聽說過黑帶，在這里它是什么意思？六西格瑪以倡導(dǎo)者，主黑帶,黑帶,綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為企業(yè)培養(yǎng)了具 備組織能力，激勵能力,項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是 企業(yè) 適應(yīng)變革和競爭的核心力量。以保證公司內(nèi)部持續(xù)性。黑帶由摩托羅拉所提出

12、，它指一個六西格瑪?shù)膶＜?，就類似?黑帶在跆拳道中的意思，一般一個黑帶每 年可以從實(shí)施項(xiàng)目中為企業(yè)節(jié)省一百萬美金以上，但不是只有黑帶能用六西格 瑪，因?yàn)樵诹鞲瘳斃镉泻芏嗪唵蔚墓ぞ?，可以由綠帶等完成。十五、實(shí)施六西格瑪?shù)幕ㄤN？好的培訓(xùn)在一個合適的時間可以是一筆投資而不是一筆花銷。最開始的統(tǒng)籌最 為重要，在普及六西格瑪基本概念后，根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)的策略方針，投入適當(dāng)?shù)娜毴藛T 選擇必須的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施，是減少不必要的花銷的好方法。實(shí)施上這些培訓(xùn)也是一 些必要的企業(yè)日常培訓(xùn)。最主要的是避免實(shí)施不必要的項(xiàng)目。?西格碼2GE成功的之道GE （通用電氣公司多年以來一直就是為世人所關(guān)注的焦點(diǎn)，一直被譽(yù)為全美乃至

13、世界 最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功，其成功的關(guān)鍵就是不 斷地進(jìn)行改革：從重組、精簡機(jī)構(gòu)到？群策群力？運(yùn)動,再從？無邊 界行為？到？六西格碼？ , GE 一路領(lǐng)先不斷創(chuàng)造 輝煌業(yè)績。而從1995年實(shí)施？六西 格碼？管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為 1999年的107億美元。如此飛速 的增長和巨大的成功,使人無法不對？六西格碼？這 一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管,它象數(shù)學(xué)那 樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù) 二的公司管理人員都對其情有獨(dú)鐘。?六西格碼？其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法。西格 碼是一個

14、描述運(yùn)作的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語。計算方法是由具體運(yùn)作人員（被稱為黑帶將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實(shí)際所出 現(xiàn)的失誤,然后再乘以一百萬。這樣得出的結(jié)果表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失 誤。按此計算,六西格碼質(zhì)量水平 表示在每百萬次生產(chǎn)和服務(wù)過程中僅出現(xiàn)不到 3.4個錯誤，這已達(dá)到了 99.9997%的精確度。（其它:5個西格碼=230失誤/百萬機(jī)會； 4個西格碼=6,210失誤/百萬機(jī)會；3個西 格碼=66,800失誤/百萬機(jī)會。對某 些人來說，？六西格碼?是一個難以理解的概念，但是,這一最新的質(zhì)量管理概念，正 在吸引越來越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了 ？六西格碼

15、？理論,聯(lián)信公司也成功地采用了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇更 是對這一理論愛不 能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始，?六西格碼?運(yùn)動？象野火一樣？ 燃遍整個GE改造著GE人所做的一切。GE在開始實(shí)施？六西格碼？寸期只有三至 四個西格碼水平（據(jù)估計，如只達(dá)到3到4個西格碼質(zhì)量水平，將使一家公司損失 10%-15%的營業(yè)收入。對于 GE來說，這意味著要損失80億-120億美元，而全面實(shí)施 ?六西格碼?管理，意味著在本世紀(jì)末，GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得 100至 150億美元的收入。GE把?六西格碼？應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi) 星時間租

16、賃、法律合同設(shè)計等等。GE籍此運(yùn)動基本消滅了公司每天在全球從事 生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、 每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。GE的？六西格碼？項(xiàng)目的工作包括五項(xiàng)基本活動：確定、估量、分析、改 進(jìn)及最終控制生產(chǎn)或服務(wù)的工 序。這些項(xiàng)目通常都把重點(diǎn)放在提高客 戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上，這同 時也就提高了 GE自己的業(yè)務(wù)質(zhì)量、 速度和效率。GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集 團(tuán)、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團(tuán)都非常具體地實(shí)施了 ?六西格碼？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。采用？西格碼？管理就如同重新訓(xùn)練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷 人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工序,包括電話應(yīng)

17、答,或裝配飛機(jī),按照？六西格碼？要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之 3.4以 下，達(dá)到99.9997%的精確度。質(zhì)量管理不再 是那種目標(biāo)不清,只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有 所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的項(xiàng)目 就會受到高度重視。 在GE, 六西格碼？的實(shí)施由經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為？黑帶大師? 和？黑帶？勺員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo) 他們時刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差（?黑帶？這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量 的意念和實(shí)踐訓(xùn)練。訓(xùn)練？黑帶?要花費(fèi)四個月的時間，但要成為一名精通諸樣分 析工具，如Pareto分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化設(shè)計試驗(yàn)等統(tǒng)計工具以及一 種

18、叫做？數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析？勺計算機(jī)軟件的？黑帶大師？，得花費(fèi)兩年的時間。要獲得 正 式認(rèn)可的資格，?黑帶大師？還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項(xiàng)目。在GE公司里，還有一支？錄帶？隊(duì)伍,他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項(xiàng) 目，余下的時間做各自的本 職工作。運(yùn)用？六西格碼？理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51%的股份。該公司花了一年的時間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一種方法解 決因爐灶面堅硬度差 而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的？黑帶大師？克里斯.米切 爾說:?在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些方法一開始似乎很有道理，但最后 都經(jīng)不起試驗(yàn)，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失？。接著？錄帶

19、?馬丁花了八個月的時間 運(yùn)用六西格碼？來解決這個問題。他和同事們采用？實(shí)驗(yàn)設(shè)計？試驗(yàn)了 10種不同原 因的組合，用14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。待計 算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用？主效圖形分 析 ?和?圖形分析？確診出了誤差的根源-在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程,這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。另外一個應(yīng)用？六西格碼？理論于服務(wù)領(lǐng)域的例子是 GE金融服務(wù)集團(tuán)。GE金 融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必 去做大量的查詢工 作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù) ？六西格碼？的數(shù)據(jù)采集 規(guī)則，每

20、位銷售員每周要 有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶提問后，銷售員人員要立刻把問 題記下來,然后記下是否立刻回 答了這些問題。結(jié)論是只有 50%的問題可以立刻回 答。對此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準(zhǔn)備，無法回答，因 而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定什么樣的人適合這項(xiàng)工作。同樣， GE金融服務(wù)抵 押貸款公司實(shí)行了 橫西格碼？方法管理,在處理客戶的電話詢問方 面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說,過去客戶有24%的機(jī)會接觸不到我們（抵押貸款公司，而現(xiàn)在第一次打電話就 有99%的機(jī) 會與一位GE的銷售人員說話；由于這種電話有40%的生意，由此而帶來的收

21、益 可 達(dá)上百萬美兀。GE全面開展？六西格碼？運(yùn)動也遇到過公司內(nèi)部的懷疑。一些既不在生產(chǎn)部門 , 也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說：?這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能？。這 種論調(diào)喊得最響的是NBC （全國廣播公司。對此，GE 一位？六西格碼？項(xiàng)目推廣 負(fù)責(zé)人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問懷疑 者:？爾們打算從他的笑話中抖出多少笑 來？?回答說20次。？如果你們抖不出20次,那就是誤差。？負(fù)責(zé)人指出電視收看率與 技術(shù)功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最 后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位 質(zhì)量管理官員。？六西格碼?項(xiàng)目在第一季度內(nèi)，僅通過改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù)，就 為NBC節(jié)省了

22、 950萬美元?，F(xiàn)在,對于韋爾奇在GE實(shí)施？六西格碼？所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài) 度。1996年,也就是GE開展？六西格碼？運(yùn)動的第二年，GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中 得到大約2億美元的收益。1997年，當(dāng)？六西格碼？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)深入到GE的各項(xiàng)營業(yè) 活動中以后,GE的營業(yè)利潤率就突破了當(dāng)時被 認(rèn)為是高不可及的15%的大關(guān)，接近 16%。至U 1998 年,GE 已為實(shí)施？西格碼？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了 10多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進(jìn)入幾何極數(shù)增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上,GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%,比1997年提高了整整一個百分 點(diǎn)

23、。 1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高,六西格碼給公司帶 來了 20億美元的收益。韋爾奇說:? GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次表明公司的全 球化、服務(wù)和 六西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略措施給公司 帶來的巨大效益。？GE對?六西格碼？這個關(guān)系到產(chǎn)品、服務(wù)和人的主題有某種狂熱，因?yàn)樗徽J(rèn)為 是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。 有人評價 說:?韋爾 奇的六西格碼理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把六西格 碼理論看作是留給GE的最寶貴的財產(chǎn)。？GE在過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系 列全公司范圍的革新運(yùn)動，但沒有一個能象？六西格碼？戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司

24、的 運(yùn)作,也沒有一個能擁有如此多 的人力和物力資源。？六西格碼？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在GE在 全球的各個業(yè)務(wù)部門中燃起了火熱的激情，激勵和鼓 舞了 GE所有的人，使GE終于 在1999年達(dá)到了 GE一直想要達(dá)到的目標(biāo)：既要成為一家年收 入1000億美元以上 的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。（注:GE1999年的銷售收入達(dá)到1120億美元，比1998年增長11%通用電氣的百年管理通用電氣（中國有限公司市場拓展總經(jīng)理程嘉樹程嘉樹談企業(yè)文化程嘉樹引起我們關(guān)注，除了他頭冠全球最強(qiáng)企業(yè)通用電氣中國公司市場拓展總 經(jīng)理的 官銜”外，還在于他在麥肯錫長達(dá)6年的咨詢經(jīng)驗(yàn),相信他對眾多中國企業(yè) 功

25、底的深淺厚 薄是有一定把握的。出于可以理解的原因，程嘉樹在言詞中沒有更多 地談及中國企業(yè)，但他一席關(guān)于通用電氣 “百年”管理的論述卻是強(qiáng)烈地沖擊著我 們對于管理瓶頸抱有的羞怯心情。程嘉樹認(rèn)為多元化與專業(yè)化并非互不兼容，歸根結(jié)底是管理問題。然而管理既 不好說,又不好做，言語表達(dá)唯恐掛一漏萬，因此他決定把通用電氣許多實(shí)實(shí)在在的措 施一一展現(xiàn)出 來，以資借鑒之用。其實(shí)很多管理問題，談及深層時都會大而化之為企業(yè)文化及價值觀，程嘉樹提及 一個例子:在某次重要會議的前一天晚上，杰克 韋爾奇與中國區(qū)的同事們一齊到酒 吧，并相談甚歡;第二天，在匯報工作時，其中一位同事很尊敬地站起來說開場 白:“ Good m

26、orning,Mr Welch ,杰克 韋爾奇馬上打斷他:“ Heyjust call me Jack,we have met last night!他的意圖明顯要為通用電氣塑造一種不矯飾、重實(shí)干的企業(yè)氛 圍。反觀國內(nèi)不少企業(yè)老總往 往遮遮掩掩、一副 深不可測”的樣子，對此程嘉樹 認(rèn)為中國企業(yè)確實(shí)有必要補(bǔ)上一節(jié)文化”課。程嘉樹一再強(qiáng)調(diào) 發(fā)展是硬道理”通用電氣的百年基業(yè)就是拼殺出來的，百年 老店是無法靠等 守”字法修煉成功的。百年老店、久而彌新記:百年歷史，對于通用電氣是一個心理激勵抑或成績包袱 ？程:通用電氣的歷史可以追溯到大發(fā)明家愛迪生，他在1878年一一也就是咱們 清朝同治年 間一一發(fā)明了

27、一項(xiàng)劃時代的產(chǎn)品：電燈。在1892年，愛迪生與人合伙創(chuàng) 辦了通用電氣GE公司。屈指一算，通用電氣已經(jīng)有108年的歷史了，名實(shí)相符的一 家“百年老店”。其實(shí)擁有百年歷史的企業(yè)在國際上并不鮮見，意大利一家公司有 128年更悠久的歷史，現(xiàn)被通用電氣收編”成為了下屬公司。歷史只是企業(yè)的一個 特性，并非企業(yè)追求的目標(biāo)。通用電氣能搏 擊一百多年的風(fēng)雨沖刷，并一直保持長盛 不衰、愈走愈高的發(fā)展態(tài)勢，確實(shí)是一個很有趣也頗具研究價值的話題。記:通用電氣發(fā)展思路的“另類”觀點(diǎn)是什么？程:目前通用在全世界100多個國家開展業(yè)務(wù)，1999年?duì)I業(yè)收入1120億美元,現(xiàn) 階段股 票市值超過6000億美元，世界企業(yè)排行榜上

28、名列第一。通用電氣成功的經(jīng)驗(yàn)不少,其中核心 之一就是我們的多元化業(yè)務(wù)。通用電氣一共擁有11個業(yè)務(wù)集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)跨度也很大,如全國廣播公司NBC ,是美 國三大電視廣播網(wǎng)之一；又如飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)，也是業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)頭企業(yè)；其它 金融服務(wù)、資訊集團(tuán),從生產(chǎn)制造到軟件服務(wù)，跨度之大似乎有些匪夷所思”。而且這11個 業(yè)務(wù)集團(tuán)無論 規(guī)模上、技術(shù)上在所處行業(yè)中都名列三甲。假設(shè)我們把通用電氣進(jìn) 行分拆為數(shù)個公司很多都能在世界500強(qiáng)中排上名次。事實(shí)上，多元化經(jīng)營在國際經(jīng)濟(jì)界中也是一個非常具有爭議性的命題,早間中國企業(yè)就風(fēng)行多種經(jīng)營”有少數(shù)急先鋒偶露崢嶸”便很快沉沙折戟。通用電氣 是世界上極少數(shù)經(jīng) 營多元化業(yè)務(wù)

29、并達(dá)至成功的企業(yè)，企業(yè)管理是首要條件，財務(wù)實(shí)力 是保證因素。以通用電氣1120億的年?duì)I業(yè)收入的實(shí)力，堪稱富可敵國”超過新加 坡一個國家的國民生產(chǎn)總值。從 財務(wù)實(shí)力引申出來的是通用電氣的信用等級，全美 國只有兩家企業(yè)信用評級達(dá)到“ AAA ”這一最高級別,通用電氣是一家,即使美國政府由于近年管理有方,新經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛而國力大增,也僅僅是接近“ AAA ”級。 另外包括超大型的企業(yè)規(guī)模、持續(xù)的科技創(chuàng)新能力、 注重價值觀的 企業(yè)文化、獨(dú)特的人才培養(yǎng)策略都是支持多元化經(jīng)營的必備條件。尤值一提的是我們強(qiáng)調(diào)增長戰(zhàn)略”盡管發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，但公司所有員工都形成一種執(zhí)著甚至狂熱的追求：逆 水行舟、不進(jìn)則退”，也就是

30、說如果通用電氣每年不能按照 15%以上的速度發(fā)展，那 么我們在市場就無法立足。以上所有因素統(tǒng)合在一起，便鑄就了通用電氣這家生機(jī) 盎然的百年老店。達(dá)爾文在研究物種進(jìn)化時得出一個規(guī)律：物競天擇,適者生 存?！痹谒倪M(jìn)化論中強(qiáng)調(diào) 能一直保存至今的物種并非生態(tài)環(huán)境中最強(qiáng)大或是最 聰明的一類，而是善于適應(yīng)變化的物種。 反思中國企業(yè),總有一種一招鮮,吃遍天” 的保守心態(tài)，孰不知產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變遷對企業(yè)提 出的生存要求也越來越高，夜郎自大最 終必然被淘汰出局。我們可以斷言，如果通用電氣沒有堅持創(chuàng)新與發(fā)展，現(xiàn)在就是一 家躲在美國某個角落里的 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。記:如果把“管理”物化為管理者與管理系統(tǒng)，通用電氣的現(xiàn)實(shí)情況

31、如何？程:通用電氣的董事會也很有特點(diǎn)，在前期商業(yè)周刊對全球企業(yè)的董事會的 一項(xiàng)評定 中,通用電氣的董事會排名第一，對它的評價是 最善于管理變化”這與達(dá) 爾文的進(jìn)化論不謀而合。新加坡是一個國家，人口大約在200萬左右，為了保持國家的穩(wěn)定，它建有法院、 監(jiān)獄、警察、軍隊(duì)等等國家機(jī)器以保障社會有序運(yùn)作，而通用電氣作為一個企業(yè)，年 銷售收入超過 新加坡的國民生產(chǎn)總值，員工總數(shù)也達(dá)到30多萬人，但我們沒有那么 多的機(jī)構(gòu)設(shè)臵,而且能在全球100多個國家內(nèi)經(jīng)營，依靠的是一套行之有效的管理系 統(tǒng)。猛藥治沉疴記：百歲”對于一個企業(yè)來說已經(jīng)跨入老齡期，通用電氣有否也不可避免地患 上種種老人癥” ？程:1980年,

32、杰克 韋爾奇走馬上任通用電氣第八位首席執(zhí)行官。 當(dāng)時公司的混 亂情況是：350多個業(yè)務(wù)部門，40多萬雇員，當(dāng)年的銷售收入大概在250億美元，而且 業(yè)務(wù)高度集中在 美國本土，行政后勤人員多如牛毛。杰克 韋爾奇當(dāng)年即頗具遠(yuǎn)見地指出，通用電氣改革已迫到眉睫，否則滅頂之災(zāi) 瞬間即至。改革矛頭直指公司的整個營運(yùn)體系，他上臺后的首要工作便類似于目前 中國國企改革的 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)” 一一召集部門經(jīng)理，并提出一個問題：你的公 司能否在全球同業(yè)中躋身第一或第二？ ”如果無法得到保證就意味著沒有必要存 在。當(dāng)時在公司內(nèi)引起了軒然大波,很多員工都認(rèn)為這個45歲的年輕CEO是個 瘋子”。盡管如此，改革還是“軍令如山

33、倒”地貫徹執(zhí)行下去了。當(dāng)年通用電氣 還設(shè)有一個類似 戰(zhàn)略研究所”的機(jī)構(gòu)，里面全是哈佛等名校的MBA ,研究的卻是通用電氣的十年規(guī)劃”等空而不當(dāng)?shù)臇|西，結(jié)果杰克 韋爾奇堅持要求他們下去 基層”、“企業(yè)”不到一星期，這個機(jī)構(gòu)就關(guān)門解散了。記:現(xiàn)在回過頭來看，改革達(dá)到了怎樣一個目標(biāo)和效果 ？程:大約經(jīng)過十年這樣一個剛性的改革，通用電氣逐漸形成現(xiàn)在11個核心的業(yè) 務(wù)集團(tuán)，雇員削減至30萬人，眼光也從單一的美國本土延伸至全球市場。與架構(gòu)系統(tǒng)的改革同步進(jìn)行的是管理模式的修正。舊通用電氣的規(guī)模達(dá)到250億,也逐漸陷入官僚主義和形式主義包圍的怪圈中，當(dāng)年在公司里流傳著一個笑話： 看誰的級別高就看辦公室大小，而

34、最直接的方法就是數(shù)數(shù)有幾塊天花板，十塊天花板 的肯定比八塊的官銜高。 官本位的思潮泛濫，每個人只想自己轄區(qū)內(nèi)的工作，跨部門 的則相互推諉。一個員工買一副勞保手套竟要七個人簽字批準(zhǔn)，最終結(jié)下通用電氣 運(yùn)行效率非常低下的苦果。杰克韋爾奇上任后一掃頹風(fēng),強(qiáng)調(diào)打破等級”和充分授權(quán)”并指出領(lǐng) 導(dǎo)”是在前面引領(lǐng)大家進(jìn)步而并非在后面指手劃腳、發(fā)號施令的人 ，同時毫不留情 地汰弱留強(qiáng)。記:互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊最為明顯，通用電氣如何順勢轉(zhuǎn)型，并在 新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域重立潮頭？程:杰克 韋爾奇本人就是一個電子商務(wù)的狂熱分子”曾有人問他電子商務(wù)在通用電氣的重要性排第幾，杰克 韋爾奇的回答是：第一，第二第三，第四，都是它。

35、由 此引發(fā)出通用電氣一項(xiàng)獨(dú)特的舉措 摧毀你的業(yè)務(wù)”在一個業(yè)務(wù)集團(tuán)中另外建立 起一套電子商務(wù) 系統(tǒng),與傳統(tǒng)運(yùn)作模式競爭 把他們的生意搶”過來。漸漸地，原來 的很多業(yè)務(wù)模型就逐步轉(zhuǎn)移到電子商務(wù)平臺上。一年后，在摧毀你的業(yè)務(wù)”結(jié)束 其歷史使命后又提出增長你的業(yè)務(wù)”因此通用電氣整個大盤就很順暢地移植到 了電子商務(wù)的土壤里。產(chǎn)品、人才，立身之本記:產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線，在以前采訪中，不少國內(nèi)企業(yè)對于通用電氣的6個 西格碼的質(zhì)量管理體系常有談及。程:6個西格碼是一種從統(tǒng)計方法中派生出來的質(zhì)量控制理論，指百萬量次中的差錯率。傳統(tǒng)的質(zhì)量控制大多以百分比作為標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)誤差驚人。如不少美國企業(yè) 的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都在9

36、9%,但如果把這一標(biāo)準(zhǔn)換成6個西格碼,其糟糕程度立即凸現(xiàn):全 美國每小時有2萬封信件丟失；航空線上每天有2班飛機(jī)降落出錯；每星期發(fā)生5000 次醫(yī)療失誤。99%的合格率其實(shí)僅相當(dāng)于3.8個西格碼。而如果提升至6個西格碼,則每小時信件誤投可降低至7封，已接近零差錯。6 個西格碼 可以用毛澤東的一句話來形象比喻 做一件好事不難，難的是一輩子做好 事”它對企業(yè)的 質(zhì)量要求可以說到了臻近完美的程度。通用電氣每年將花上過十億美元推廣 6個西格碼,而且每個新雇員都必須接受 關(guān)于6個西格碼一至兩星期的培訓(xùn)，在職務(wù)提升方面這也將作為一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行 考核。據(jù)研究，美國六西格瑪基礎(chǔ)知識 企業(yè)有15%的銷售收入的

37、流失源于質(zhì)量問題，而通用電氣在貫徹6個西格碼每年就創(chuàng)造近100億美元的收入。前些日子，20多家國有大型 企業(yè)組團(tuán)赴美取經(jīng)，在學(xué)習(xí)了通用電氣 6個西格碼的質(zhì)量管理 模式后都感覺大受 啟發(fā)，不少企業(yè)回國后即臨摹推廣。記：人才作為企業(yè)擁有的真正財富，通用電氣如何積累并運(yùn)作這筆資產(chǎn)？程：通用電氣全球管理的一個重要基石是人事管理系 統(tǒng)，公司的人事管理系統(tǒng)可以說是 毫發(fā)畢現(xiàn)，無孔不入”。各個業(yè)務(wù)集團(tuán)都設(shè)有 一位副總裁負(fù)責(zé)人事，同時總公司方面亦有專職 副總裁，所有地區(qū)人事工作都必 須雙重匯報”，以便總部掌握全球人事變動情況。每年杰克韋爾奇都鐵定參與公司高層中3000人的業(yè)績考評，可能他不認(rèn)識每一個人，但 一旦提起誰的名字， 他 就能說起