如何確定績(jī)效考核指標(biāo)

1、共享知識(shí) 分享快樂(lè)如何確定績(jī)效考核指標(biāo) ?績(jī)效考核 指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核的基本要素 ，制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核取得 成 功的保證，因此也成為建立績(jī)效考核體系的中心環(huán)節(jié)，也同時(shí)成為企業(yè) 主管經(jīng)理 們最關(guān)注的 問(wèn)題。下面就來(lái)談一下如何確定績(jī)效考核指標(biāo)。第一、 工作分析（崗位分析）。根據(jù)考核目的，對(duì)被考核物件的崗位的工作內(nèi)容、性 質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析 ，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng) 達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。第二、 工作 流程分析 。績(jī)效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核物件在流程的 扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，

2、來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。此外，如 果流程存在問(wèn)題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。第三、 績(jī)效特徵分析。可以使用圖示標(biāo)出各指標(biāo)要素的績(jī)效特徵，按需要考核程度分 檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核 五檔對(duì)上述指標(biāo)要素進(jìn)行 評(píng)估 ，然後根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。第四、 理論驗(yàn)證。依據(jù)績(jī)效考核的基本原理與原則，對(duì)所 設(shè)計(jì)的績(jī)效考核要素指標(biāo)進(jìn) 行驗(yàn)證，保證其能有效可靠反映被考核物件的績(jī)效特徵和考核目的要求。第五、 要素調(diào)查，確定指標(biāo)。根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方 法進(jìn)行要素調(diào)查，最後確定績(jī)效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)

3、體系的確定時(shí)，往往 將幾種方法結(jié)合起來(lái)使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。第六、 修訂。為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一 種是考核前修訂。通過(guò)專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交 領(lǐng)導(dǎo)、專家 會(huì)議及諮詢顧問(wèn)， 徵求意見(jiàn)，修改、補(bǔ)充、完善績(jī)效考核指標(biāo)體系。另一種是考核後修訂。根據(jù)考核及考核結(jié) 果應(yīng)用之後的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。怎樣設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)？ 員工績(jī)效管理工作，最難的事莫過(guò)于教會(huì)“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計(jì)“績(jī)效考核指 標(biāo)”。現(xiàn)在，謹(jǐn)就這件事里面的管理哲學(xué)與管理技術(shù)問(wèn)題，與諸位企業(yè)同仁談?wù)剛€(gè)人的一些 體會(huì)。要考核的到底是什么？共

4、享知識(shí) 分享快樂(lè)管理員工績(jī)效， 就是為了提高每個(gè)人創(chuàng)造績(jī)效的能力。 根據(jù)有關(guān)專家研究， 員工創(chuàng)造績(jī) 效的能力有三種存在形態(tài)：第一種存在形態(tài)是“ 能力持有態(tài) ”。即員工有創(chuàng)造哪方面績(jī)效的能力？這種能力強(qiáng)到何 種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。第二種存在形態(tài)是“ 能力發(fā)揮態(tài) ”，即員工在創(chuàng)造績(jī)效的過(guò)程中， 發(fā)揮自身能力時(shí)， 所 表現(xiàn)出來(lái)的熱情、主動(dòng)性：他有這樣的能力，但他肯賣(mài)力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是 這個(gè)員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動(dòng)性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā) 揮態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。第三種存在形態(tài)是“ 能力轉(zhuǎn)化

5、態(tài) ”。即員工在創(chuàng)造績(jī)效的過(guò)程中， 所表現(xiàn)出來(lái)的能力的 實(shí)際效果：你有能力，也賣(mài)力氣了，那你的努力最終有沒(méi)有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績(jī)？“能 力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績(jī)效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績(jī)考核指標(biāo)”。員工績(jī)效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、 “態(tài)度”、 “業(yè)績(jī)”三個(gè)方面。 那 么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績(jī)”這三者之間是一個(gè)什么樣的辯證關(guān)系呢？在工作之前，我們會(huì)首先考察這個(gè)員工的“能力持有態(tài)”能力水平。在工作之中， 我們看到了這個(gè)員工的“能力發(fā)揮態(tài)”態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個(gè)員工的 “能力轉(zhuǎn)化態(tài)”業(yè)績(jī)?cè)鯓印４蠹抑?，前?guó)家隊(duì)教練米盧在訓(xùn)練中國(guó)足球隊(duì)的時(shí)候，有一句寫(xiě)在帽子上的名言 “態(tài)度決定

6、一切”。老米為什么這么說(shuō)，他的思想很明顯：中國(guó)隊(duì)的能力這么低：一年 半年之內(nèi)想提高，太難！退而求其次，只能謀求對(duì)現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢(shì)下，米 盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來(lái)。 這是個(gè)很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績(jī)”三 者之間辯證關(guān)系的實(shí)際案例。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的原則是什么？ 國(guó)外有的管理專家把績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)規(guī)范歸納為一個(gè)英文單詞：“SMAR”T 。其實(shí)這里的“ SMAR”T 不是單詞，是五個(gè)詞的詞頭合起來(lái)的一組符號(hào)，一個(gè)字母一個(gè)含義：S(specific) 是指績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到 具體內(nèi)容 ，即切中團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)的， 且隨情景變化而變化的內(nèi)容。M(measurable

7、) 是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成員工可以通過(guò)勞動(dòng)運(yùn)作起來(lái)的，結(jié)果可以 量化的指標(biāo) 。A(attainable) 是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)為通過(guò)員工的努力可以實(shí)現(xiàn)的，在時(shí)限之內(nèi) 做得到的 目標(biāo)。共享知識(shí) 分享快樂(lè)R（realistic） 是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成“能觀察， 可證明，現(xiàn)實(shí)的確存在的 ”目標(biāo) T（time-bound） 是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是 有時(shí)間限制的 ，關(guān)注到效率的指標(biāo)?？?jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績(jī)效考核又是績(jī)效管理的最重要一 環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識(shí)。但是我國(guó)企業(yè)卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考 核的重要價(jià)值； 另一方面又不清楚如何實(shí)施正確的績(jī)效考

8、核。 一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊 病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績(jī)”為特征的人事考核。問(wèn)題的關(guān)鍵和企業(yè)的困 惑在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績(jī)效考核指標(biāo)體系。一將績(jī)效考核回歸真正的績(jī)效績(jī)效考核是對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)，那么什么是員工的績(jī)效？績(jī)效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績(jī)效有不同的含義。從其字面上來(lái)看：績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是講：績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（取得未來(lái)優(yōu)異績(jī)效的行為與素質(zhì)）績(jī)效=做了什么（實(shí)際結(jié)果） + 能做什么（預(yù)期結(jié)果）需要說(shuō)明的是，績(jī)效考核無(wú)疑是績(jī)效導(dǎo)向式的。但績(jī)效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在 關(guān)注結(jié)果的同時(shí)， 它同時(shí)關(guān)注取

9、得這些結(jié)果的過(guò)程， 即員工在未來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為和素 質(zhì)，所以講，這里的績(jī)效是過(guò)去績(jī)效與未來(lái)取得優(yōu)異績(jī)效的行為與素質(zhì)的總和。對(duì)于員工來(lái)講，他對(duì)于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績(jī)效，也唯有績(jī)效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核 心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績(jī) 效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”， 其價(jià)值判斷人是資源。 因此績(jī)效考核的要素與指標(biāo)必須 聚焦于真正意義上的績(jī)效。當(dāng)然與員工績(jī)效相關(guān)的要素是多樣的，績(jī)效考核并不是要對(duì)所有的績(jī)效要素做出全面的 評(píng)價(jià)，有些要素只能通過(guò)其他價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素質(zhì)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來(lái)完成。在此 適用的原則是：在把握績(jī)效考核的基本理念前提下

10、 ，缺什么，就考什么；想得到什么，就考 什么。考什么，就能得到什么 。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就是實(shí)施這一原則的成功思路。共享知識(shí) 分享快樂(lè)二關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)( KPI)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān) 鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：1將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門(mén)相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的 個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效，與公司的整體效益直接掛鉤。2保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。3員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。所以，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與一般績(jī)效指標(biāo)相比，把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整個(gè)的成敗聯(lián)系 起來(lái)，

11、就更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系集中測(cè)量我們需要的行為，而且， 由于其簡(jiǎn)單明了，少而精，就變得可控與可管理。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系使得員 工按照績(jī)效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績(jī)效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合明智 (SMART原) 則：第一，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是具體的 (Specific) ，以保證其明確的牽引性；第二，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可衡量的 (Measurable) ，必須有明確的衡量指標(biāo)。第三，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的 (Attainable) ，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工 產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；第四，關(guān)鍵績(jī)

12、效指標(biāo)必須是相關(guān)的 (Relevant) ，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的任務(wù) 及職位職責(zé)相聯(lián)系。第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的 (Time-based) ，即必須有明確的時(shí)間要求三關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法，其主要步驟包括：1確定個(gè)人或部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響；共享知識(shí) 分享快樂(lè)2確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 定義成功的關(guān)鍵因素， 即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；3確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)以市場(chǎng)營(yíng)銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略

13、目標(biāo)，確定營(yíng)銷部 門(mén)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過(guò)層層分解， 確定市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)內(nèi)部各 職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指 標(biāo)。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場(chǎng)營(yíng)銷部的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo) 必須定位于市場(chǎng)領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場(chǎng)形象、 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)份額。而營(yíng)銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場(chǎng)份額”展 開(kāi)。由此我們可以確定，市場(chǎng)營(yíng)銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系為：1客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）2銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長(zhǎng)率）3貨款回收

14、（如貨款回收額或貨款回收目標(biāo)完成率）4銷售費(fèi)用 （如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率）5合同錯(cuò)誤率降低率除外，依據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場(chǎng)分析、客戶關(guān)系等定性 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。需要補(bǔ)充說(shuō)明的是，在以上市場(chǎng)營(yíng)銷人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營(yíng)銷系 統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)， 就可以將個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系， 即可 以形成面向營(yíng)銷部門(mén)的組織績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。共享知識(shí) 分享快樂(lè)對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些， 但也并不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。 這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指 標(biāo)體

15、系來(lái)源于：第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。第二，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過(guò)對(duì)公司目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)自上而下分解確定）。第三，對(duì)相關(guān)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過(guò)對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要 求的界定來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工 作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。 只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說(shuō) 明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性。四關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持體系關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績(jī)效考核，進(jìn)而績(jī)效考核能否產(chǎn)生預(yù) 期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。第一，以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。通過(guò)企業(yè)文化來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值 觀，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī) 效考核過(guò)程中的矛盾與沖突。正如 GE的韋爾奇 所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有 效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。”第二，各級(jí)管理者承擔(dān)起績(jī)效管理的任務(wù)。 各級(jí)管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績(jī)效考核的責(zé)任， 由管理者來(lái)分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)， 而人力資源部在這一過(guò)程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的 功能。第三，保證績(jī)效溝通的制度化。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解