戰(zhàn)略規(guī)劃第一版教程文件

1、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃就是組織制定的長期目標，并將其付諸實施的規(guī)劃。主要目的：企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下目的：1、剖析企業(yè)外部環(huán)境；2、了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢；3、幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)；4、提供企業(yè)未來明確的目標及方向；5、使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標；6、擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率及工作效率。特點：戰(zhàn)略規(guī)劃有效性包括兩個方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否， 正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰(zhàn)略一般有以下特點：(1)目標明確一一 戰(zhàn)略規(guī)劃的目標應(yīng)當(dāng)是明確的，不應(yīng)是有爭議的。 其內(nèi)容應(yīng)

2、當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經(jīng)過努力可以達到，其描述的語言應(yīng)當(dāng)是堅定和簡練的。(2)可執(zhí)行性良好一一 好的戰(zhàn)略說明應(yīng)當(dāng)是通俗的，明確的和可執(zhí)行的， 它應(yīng)當(dāng)是各級領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)?，使各級領(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它，執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。(3)組織人事落實一一 制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個好的戰(zhàn)略計劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略一般應(yīng)以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。個人化的戰(zhàn)略計劃明確了每一個人的責(zé)任，可以充分調(diào)動每一

3、個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增強了公司的生命力和創(chuàng)造性。在一個體系龐大的公司中，只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一個人是難以識別所有機會的。(4)靈活性好一一 一個公司的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。戰(zhàn)略計劃只是一個暫時的文件，應(yīng)當(dāng)進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應(yīng)變革的需要。制定：戰(zhàn)略規(guī)劃制定簡單地說， 是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定： 在現(xiàn)有的條件和未來條件下，如何達到既定目標。（一） 戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本原則1 .與經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展的原則現(xiàn)代經(jīng)濟的高速發(fā)展需要市場環(huán)境與產(chǎn)業(yè)布局相協(xié)調(diào)。2 .統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的原則統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，可以杜絕重復(fù)

4、建設(shè)造成的資源浪費。按規(guī)劃、分步驟地實施，優(yōu)化協(xié)調(diào)重點區(qū)域、重點項目的投資建設(shè)，建設(shè)一批有示范效應(yīng)、有較強輻射功能、具備相應(yīng)層次功能的項目。3 .整合與構(gòu)建相結(jié)合的原則根據(jù)市場差異化的分析， 充分利用現(xiàn)有的條件， 優(yōu)化資源組合，運用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和先進管理手段，使公司資源從功能和利用效率上得到全面提升。堅持整合與構(gòu)建相結(jié)合， 推動計劃實施的有序良性發(fā)展。4 .政府引導(dǎo)企業(yè)為主的原則發(fā)揮政府鼓勵、引導(dǎo)和支持作用，營造現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境和必要氛圍，充分發(fā)揮企業(yè)在同行業(yè)中的主體地位， 促進企業(yè)在市場競爭中的自主創(chuàng)新，提高服務(wù)質(zhì)量，增強企業(yè)核心競爭力，做大做強。（二）戰(zhàn)略規(guī)劃制定的方式領(lǐng)導(dǎo)層

5、授意規(guī)劃部門自上而下逐級制定；自下而上，以事業(yè)單位具體項目為核心制定；在實際制定規(guī)劃的過程中，往往是相互結(jié)合在一起來操作的。具體問題具體分析， 運用一切可用資源來制定規(guī)劃，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和重點。戰(zhàn)略規(guī)劃制定有可能遇到的問題1、缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略；2、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機制；3、領(lǐng)導(dǎo)兢兢業(yè)業(yè)，員工任勞任怨，但是企業(yè)就是停滯不前；4、對公司戰(zhàn)略的判斷僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)者和管理者個人的直覺和經(jīng)驗；5、對市場和競爭環(huán)境的認識不足，缺乏量化的客觀分析；6、盲目追逐市場熱點，企業(yè)投資過度多元化，導(dǎo)致資源分散，管理混亂；7、企業(yè)上下對未來發(fā)展方向沒有達成共識，內(nèi)部存在較

6、大的分歧；8、戰(zhàn)略制定沒有在組織內(nèi)部充分溝通和交流，導(dǎo)致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理解和支持；9、戰(zhàn)略目標沒有進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，成為空中樓閣；10、缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行手段和保障措施，在組織結(jié)構(gòu)、人力資源規(guī)劃、財務(wù)政策等方面與戰(zhàn)略脫節(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容由三個要素組成：(1)方向和目標公司領(lǐng)導(dǎo)層在設(shè)立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是又不得不考慮到外部的環(huán)境和潛在的危機，因而最后確定的目標有時是這些東西的折衷，這往往是主觀的。(2)約束和政策這就是要找到環(huán)境和機會與公司資源之間的平衡。要找到一些最好的結(jié)合點，使它們能最好的發(fā)揮公司的優(yōu)勢，并

7、最快地達到公司的目標。(3)計劃與指標計劃的責(zé)任在于進行市場和資源的匹配，戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的制定處處體現(xiàn)了平衡與調(diào)整，做出符合市場發(fā)展最優(yōu)的計劃，以達到最好的指標。戰(zhàn)略規(guī)劃是分層次的，正如以上所說戰(zhàn)略規(guī)劃不僅在最高層有，在中層和基層也應(yīng)有。一個企業(yè)一般應(yīng)有三層戰(zhàn)略，即公司級、業(yè)務(wù)級和執(zhí)行級。每一級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。 這九個因素構(gòu)成了戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣，也就是戰(zhàn)略規(guī)劃的框架結(jié)構(gòu)，見下圖。汾司)褪認:共結(jié)構(gòu)圖中唯一比較獨立的元素是，它的確定基本上不受圖內(nèi)其它元素的影響，但是它仍然受到圖外環(huán)境的影響，而且和圖中也有些關(guān)系。因為當(dāng)考慮總目標時不能不考慮各種業(yè)務(wù)其它的元素目標完

8、成的情況，例如在確定總的財務(wù)目標時不能不了解公司財務(wù)的現(xiàn)實狀況。都是互相關(guān)聯(lián)的，當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理確定自己的目標的時候，他要考慮上級的目標， 也要考慮公司的約束和政策。 尤其當(dāng)公司的活動的多樣性增加的時候，公司總目標所覆蓋的范圍相對的降低，必然需要下級有自己的目標。一個運行得很好的公司應(yīng)當(dāng)要求自己的下屬做到“上有政策，下有對策”，而不應(yīng)當(dāng)滿意那種“上有政策，下無對策” 的下屬。同樣，這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)當(dāng)善于合理地確定自己的目標，以及善于發(fā)布誘導(dǎo)性的政策和約束。執(zhí)行經(jīng)理的目標不僅受到上級目標的影響，而且要受到上級的約束和政策的影響。總的結(jié)構(gòu)是：上下左右關(guān)聯(lián)，而左下和右上相關(guān)，上下級之間是集成關(guān)系。這點在

9、計劃和指標列最為明顯，這列是由最實在的東西組成，上級的計劃實際上也是下級計劃的匯總。左右之間是引導(dǎo)關(guān)系，約束和政策是由目標引出，計劃和指標則是由約束和政策引出。提示：一、實事求是地看待情景規(guī)劃在高度不確定的環(huán)境中， 情景規(guī)劃的優(yōu)勢是顯而易見的：由于沒有一種基本情形能被認定是可能發(fā)生的，因此，需要根據(jù)假定（假設(shè)幾種可能出現(xiàn)的不同未來）來制定規(guī)劃，并且需要高度關(guān)注不確定性的各種潛在推動因素。當(dāng)前普遍存在的不確定性使情景規(guī)劃工作變得更為復(fù)雜：發(fā)揮作用的變量數(shù)目一一以及可能結(jié)果的分布范圍一一在去年出現(xiàn)了爆炸式增長。例如，考慮一下一家工業(yè)供應(yīng)商的困境，它不僅要受到商用和住宅房地產(chǎn)業(yè)的嚴重影響，而且也有許

10、多政府客戶。對于這家企業(yè)來說，最重要的不確定性包括：商業(yè)信貸和抵押貸款市場的發(fā)展方向、房價、 稅收，以及政府經(jīng)濟刺激計劃的開支。其中每一項不確定性因素的不同結(jié)果都會使這家企業(yè)的發(fā)展路徑產(chǎn)生極大差異。由于情景規(guī)劃的核心發(fā)一為不同的結(jié)果而構(gòu)思多種戰(zhàn)略一一已經(jīng)變得越來越復(fù)雜因此，公司戰(zhàn)略部門應(yīng)該制定要求更嚴格的信息收集、可能性研究流程，以及進行完全老式的嚴密思維。二、加強監(jiān)測企業(yè)的戰(zhàn)略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由于這種戰(zhàn)略的有效性取決于一個公司在形勢開始變得不確定時迅速進行調(diào)整的能力，因此，管理層必須確定并嚴密監(jiān)測那些能表明哪種情景可能逐漸展現(xiàn)出來的關(guān)鍵指標。當(dāng)然，盡管該企業(yè)的管

11、理層需要始終跟蹤這些指標，但戰(zhàn)略規(guī)劃流程通常會將其潛在的各種變量簡化為對市場環(huán)境的平均預(yù)測。不過，鑒于當(dāng)前市場的不確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃小組需要將市場環(huán)境的平均預(yù)測分解為各個單獨的要素，以使對應(yīng)于每種指標的可能結(jié)果更加清晰可見，并且能更加細致入微地監(jiān)測這些指標。戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒有必要規(guī)定這些指標的具體數(shù)值一一因為這些指標值還應(yīng)該有助于企業(yè)實時地做出動態(tài)的預(yù)算決策。這一點至關(guān)重要，因為如果現(xiàn)金比較緊張，而企業(yè)高管打算在規(guī)劃的不確定性變得較小時再小心謹慎地使用這些現(xiàn)金，那么，在企業(yè)財務(wù)年度剛開始時就確定每個運營單元的預(yù)算分配就毫無意義。企業(yè)需要的是一種動態(tài)的“酌情支付”式資源分配流程，它既可以保存現(xiàn)金，還

12、能促使大家堅持執(zhí)行在情景規(guī)劃中安排的戰(zhàn)略路線圖。戰(zhàn)略規(guī)劃流程還應(yīng)該制定出非常特殊的規(guī)劃，用于監(jiān)測供應(yīng)商、 客戶和競爭對手的表現(xiàn)， 及早獲取情報能幫助企業(yè)確定，它們何時應(yīng)與供應(yīng)商洽談更優(yōu)惠的供貨合同；何時應(yīng)準備替換高風(fēng)險供應(yīng)商；何時應(yīng)向關(guān)鍵客戶提供更寬松的信貸條件；何時應(yīng)加緊向陷入困境的客戶催收貨款；或何時應(yīng)搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業(yè)陷入困境的主要標志包括一些常見的預(yù)兆，如拖欠應(yīng)付賬款、債務(wù)評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產(chǎn)品或 材料質(zhì)量下降等。雖然所有這些征兆對于運營管理人員都再熟悉不過，但過去通常是用一種特定的方式，而不是通過戰(zhàn)略規(guī)劃流程來處理它們。三、超越危機看未來鑒

13、于目前正在發(fā)生的經(jīng)濟劇變規(guī)模巨大， 因此，許多規(guī)劃制定者難免會受到一種誘惑， 即把 所有的注意力全神貫注于正在發(fā)展的經(jīng)濟危機之中，而難以自拔。這是一種錯誤的做法， 至少有兩個理由可以說明這一點。首先，雖然經(jīng)濟低迷可能具有很大的破壞性，但它不可能逆轉(zhuǎn)一些根本性的市場趨勢，如歐洲和北美消費者的老齡化，或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續(xù)的經(jīng)濟發(fā)展，這些趨勢將會繼續(xù)創(chuàng)造戰(zhàn)略機遇和威脅。因此，不管發(fā)生了什么事情， 企業(yè)管理者都必須把自己的注意力一一以及資源一一集中在這些趨勢上。第二，過分專注于當(dāng)前經(jīng)濟危機的規(guī)劃制定者可能冒著另一種風(fēng)險，即忽視他們的核心職責(zé)力一評估現(xiàn)有戰(zhàn)略的有效性。雖然這次危機可能會迫使

14、企業(yè)擱置或修改它們戰(zhàn)略的某些部分，但即便經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略的其他部分仍將發(fā)揮重要作用。 戰(zhàn)略規(guī)劃流程提供了 一個機會，可以促使管理者認真梳理一下， 現(xiàn)有的戰(zhàn)略哪些對應(yīng)對危機有幫助， 哪些有害處， 哪些沒有影響，并確保采用能有效跟蹤其業(yè)績的系統(tǒng)和測評方法。盡管所有這些可能聽起來像是老生常談，但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦后。盡管處在這種具有挑戰(zhàn)性的時期，但戰(zhàn)略規(guī)劃流程也并非必然是一種令人憂慮或徒勞無益的工作。創(chuàng)建更有深度的情景模式，更嚴密地監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略，以及始終保持對于長期戰(zhàn)略的關(guān)注，都將對公司提供幫助， 使他們更有可能制定出能引導(dǎo)自己企業(yè)度過經(jīng)濟動亂時期的戰(zhàn)略規(guī)劃。管理規(guī)劃

15、：戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為了某些大公司的主要組成部分。1 .企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略評估與建議2 .企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力評估3 .企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略梳理與明晰4 .公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇與制訂5 .公司業(yè)務(wù)組合分析與策略設(shè)計6 .公司并購戰(zhàn)略分析與設(shè)計7 .集團戰(zhàn)略規(guī)劃與支撐體系設(shè)計8 .集團戰(zhàn)略目標體系設(shè)計9 .集團企業(yè)業(yè)務(wù)整合與組織管控模式設(shè)計10 .戰(zhàn)略執(zhí)行體系設(shè)計執(zhí)行：如何制定好一個戰(zhàn)略規(guī)劃，如何執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，又是戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，這些叫戰(zhàn)略規(guī)劃的操作化。戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)和操作存在著兩個先天性的困難：(1)這種規(guī)劃一般均是一次性的決策過程，它是不能預(yù)先進行實驗的。用一些管理科學(xué)理論所建立的模型與決策支持系統(tǒng)，往往

16、得不到實操管理人員的承認，他們喜歡用自己的經(jīng)驗建立啟發(fā)式模型，由于一次性的特點難以確定究竟哪種正確。(2)參加規(guī)劃的人員多為企業(yè)中人員，他們對以后實現(xiàn)規(guī)劃負有責(zé)任。由于戰(zhàn)略規(guī)劃總是要考慮外部的變化，因而要求進行內(nèi)部的變革以適應(yīng)外部的變化，這種變革操作起來又往往不是很容易的，這樣就有可能在實行這種戰(zhàn)略規(guī)劃時產(chǎn)生矛盾。為了執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃.應(yīng)當(dāng)做到：(1)讓各種人員了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，使各層干部均能加入戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。要讓高層人員知道正確規(guī)劃的好處，要把制定規(guī)劃的意圖讓執(zhí)行計劃的人了解，對于一些大企業(yè)戰(zhàn)略計劃的 新思想往往應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的文化的形式符合，或者說應(yīng)當(dāng)以舊的企業(yè)習(xí)慣的方式推行新的內(nèi)容。只要規(guī)

17、劃一旦制定，就不能輕易改動。(2)把規(guī)劃活動當(dāng)成一個連續(xù)的過程在規(guī)劃制定和實行的過程中要不斷進行“評價與控制”，也就是不斷的綜合集成各種規(guī)劃和負責(zé)執(zhí)行這種規(guī)劃的管理，不斷調(diào)整。一個好的戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)包含以下幾個內(nèi)容：建立運營原則；確定企業(yè)地位；設(shè)立戰(zhàn)略目標；進行評價與控制。這些內(nèi)容在整個運營過程中是動態(tài)的和不斷修改的。(3)新戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要核心，不能因為平時的許多緊迫的工作疏忽了戰(zhàn)略的重要性，這就是緊迫性與重要性的矛盾。新戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生是企業(yè)獲得強大生命力的源泉，為了能產(chǎn)生很好的戰(zhàn)略思想必須加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中的民主氣氛，發(fā)揚員工的主人翁精神。 應(yīng)做到：明確戰(zhàn)略思想的重要性， 讓公司員工參與

18、其中， 上下級應(yīng)思想溝通。 一般來說企業(yè)應(yīng)當(dāng)將 老的管理方式注入新的規(guī)劃，然后再去追求老的方式的改變。要獎勵創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想，克服言者有罪的現(xiàn)象。對企業(yè)戰(zhàn)略思想有貢獻的人應(yīng)給以獎勵； 對于提了很好建議而一時無法實現(xiàn)的人，要做好工作，不要挫傷積極性。確定目標：首先是確定戰(zhàn)略目標，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進行評估、審批，如果有需要的話還要進行修改。這其中第一個步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標的第一步是對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，最常見的是進行 SWO杳析，所謂SWO分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，然后基

19、于分析的結(jié)果給出一個判斷，主要是考慮在這樣一個分析結(jié)果下，在未來的三年、五年(根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短)如果企業(yè)不進行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在分析結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對內(nèi)部做哪些變革， 再分析一下企業(yè)可以對外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標。 當(dāng)企業(yè)決定變革，而且考慮好 怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標的步驟。越定搽嘲目加&quo

20、t;走的噌步費制定規(guī)劃：第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征，除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等各個領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預(yù)測的目的所在。第二步是要制定目標我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃， 落腳點應(yīng)該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎(chǔ)。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目標， 這些都是對目標的

21、量化。第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標，以及實現(xiàn)目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細，重點是如何貫徹目標并細化， 對于目標的細化，包括發(fā)展目標、質(zhì)量目標、技術(shù)進步目標、市場目標、員工素質(zhì)目標、管理改進目標、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風(fēng)險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應(yīng)對風(fēng)險和變數(shù)的措施。第四步就是制定行動計劃和劃分階段第五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施例如：要制定資金和其他資源的分配

22、方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過進行審程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層,查和批準。評估規(guī)劃在完成了確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進入第三個階段：評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有五個步驟第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進行評估這里的背景情況是指，對企業(yè)經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計。第二步是有關(guān)商業(yè)機會的評估包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風(fēng)險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風(fēng)險的考慮，最后可能導(dǎo)致

23、很多目標無法實現(xiàn)。第三步是對戰(zhàn)略方案本身的評估主要考慮的問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？第四步是和財務(wù)相關(guān)的情況的評估例如：建議項目是否必要？是否提供合理的資金保證，財務(wù)資料是否清晰而連貫？特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財務(wù)情況寫得詳細些。最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進行評估一份好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標準和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合企業(yè)目標的要求；戰(zhàn)略計劃與執(zhí)行員工的態(tài)度、觀念(即公司文化、形象)是否能和諧共存，因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然導(dǎo)致一定程度的變革，那么這些變革所達到的目標和企業(yè)文化是否能和諧共存。 另外，當(dāng)意外情況發(fā)生的時候，這個戰(zhàn)略計劃是否具有防御能

24、力。通過這五步的評估，我們基本可以確認戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行。 戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次： 公司戰(zhàn)略(corporate strategy )、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略 (business strategy )和職能戰(zhàn)略(functional strategy )。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點和影響的范圍有所不同。公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任

25、務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整檢驗戰(zhàn)略的有效性。1.戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制

26、定和評估的依據(jù)。外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對公司行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。2 .戰(zhàn)略分析階段明確了 “企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、 自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。 評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標上。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終