用六個步驟建立平衡計分卡bsc

1、建立平衡計分卡實務案例用六個步驟建立平衡計分卡目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù) Gartner Group的 調(diào)查表明，到2000年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有40% 的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由 William M. Mercer公司對214個公司 的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有 幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于 員工獎金計劃的設計與實施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設計與實施的平衡計分卡與 真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。 在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙 內(nèi)的儀表

2、盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問 題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具， 首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達 成為目的。建立平衡計分卡是一個系統(tǒng)化的過程。這里必須強調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn) 略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃， 而不是 相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具， 這與 KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做 BSC咨詢項目時的 工作計劃表：表1: BSC項目時間表第一階段

3、：戰(zhàn)略明確與前期工作時間事項事務責任者備注第1周項目組成立下設一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1-3周公司遠景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠景、使 命與戰(zhàn)略，并用文字 表達出來總經(jīng)理第2周中高層BSC與BPR培訓講授（4課時）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周公司遠景與戰(zhàn)略發(fā)布會大張旗鼓對內(nèi)、對外 發(fā)布公司的遠景、使 命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第2-3周職員BSC與BPR培訓講授（2課時）；員工BSC與BPR培訓講授（1課時）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談（大股東）項目組成員；了解其對公司財務 收益績效的期望，并 撰寫成報告以提交 第一次高管討論會

4、BSC專案組第3周面談（重要客戶）項 目組成員了解其對最好的供 貨商的表現(xiàn)的期望， 明確客戶的價值定 位，并撰寫成報告以 提交第一次高管討 論會BSC專案組第4周第一次面談（高級主管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件戰(zhàn)略管理部人力資源部第4周項目組成員與每位 高層管理人員進行 約60分鐘的面談1, 了解其對公司使命、戰(zhàn)略目標的了解程度2,征求其對公司 的平衡計分卡以及項目的建BSC專案組議第5-6周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高 層充分溝通，確定公 司核心流程（核心過 程是為了反映戰(zhàn)略、 為顧客創(chuàng)造價值的 關(guān)鍵活動或過程）； 收集主要競爭對手 績效資料確定主要 競爭對手，收集主要

5、 競爭對手績效資料BSC專案組BSC專案組第7周核心過程關(guān)鍵衡量指標開發(fā)開發(fā)出核心流程的 關(guān)鍵流程衡量目標 與測評指針，并與主 要競爭對手進行對 比，找出公司瓶頸流 程與績效差距第二階段：制定平衡計分卡時間事項事務責任者備注第8周第一次討論會（高級主管）發(fā)放面談（大股東）與 面談（重要客戶）結(jié)果 報告；議程1:討論在第一 次高管面談時收集 的對公司使命、戰(zhàn)略 的各種說法，并最終 應對公司使命與戰(zhàn) 略達成一致；BSC 項目組BSC項目組 提供通用戰(zhàn)略地發(fā)放公司核心瓶頸 流程與績效差距報 告戰(zhàn)略管理部人力資源部圖或*行業(yè)通用 戰(zhàn)略地圖供討論以 啟發(fā)思考議程2:將參會 者分為財務、顧客、 流程與學習

6、/成長四 組，項目組提出問題 “如果我們成功地 實現(xiàn)了我們的使命 和戰(zhàn)略，對股東而 言、對顧客而言、對 公司流程而言、對學 習與成長提高我們 的能力而言，我們的 績效將會有什么不 同？”，從而確定關(guān) 鍵成功因素（CSF）議程3:根據(jù)關(guān) 鍵成功因素（CSF） 制定測評指標第9周第二次討論會（高級主管）項目組成員就暫定 的BSC與每位高管 面談，征求意見，并 就實施過程中的潛 在風險與潛在的問 題予以識別，并提出 規(guī)避措施。BSC專案組第10周第二次討論會（中、高階主管）議程1:為每一個測評指針提出彈性目標與改進進度BSC專案組議程2:討論公 司戰(zhàn)略、遠景陳述與 暫定的BSC,并開始 構(gòu)思實施計劃

7、第11-12周第三次討論會（高階主管）議程1:就前兩次討 論會制定的遠景、戰(zhàn) 略目標和測評指針 達成一致意見，并更 新公司長期規(guī)劃，為 BSC的每一指標制 定三至五年期彈性 目標，并責成財務部 牽頭確定實現(xiàn)這些 三至五年期目標所 需的資源（投資）議程2:商定BSC項 目實施計劃（包括宣 傳計劃、培訓計劃、 執(zhí)行計劃）BSC專案組第三階段，制定戰(zhàn)略與測評指標的實施計劃時間事項事務責任者備注第12 14周資源計劃根據(jù)BSC三至五年 期目標，起草三至 五年期資源（投資） 預算與資金計劃以 提交第四次高管討 論會財務部戰(zhàn)略管理部第13周公司BSC發(fā)布會公司第一張平衡計戰(zhàn)略管理部人力資分卡確定，并且中高

8、 層二級管理團隊明 晰后，向全公司闡明BSC源部第14-16周第四次討論會（高階主管）議程1:財務部匯報 三至五年期資源 （投資）預算與資金 計劃，高層討論會 審議議程2:取消非戰(zhàn)略 方案或投資，BSC在 闡明公司戰(zhàn)略上需 優(yōu)先考慮的事項之 后，能識別出與公司 戰(zhàn)略相關(guān)系數(shù)低的 正在運營的方案或 投資，對于這些正在 運營的方案或投資 應堅決取消、立即停 止，使高層人員集中 精力去改善或重新 設計能使公司戰(zhàn)略 成功最為關(guān)鍵的幾 個項目上。議程3:提出戰(zhàn)略實 施方案，根據(jù)公司戰(zhàn) 略與公司BSC,制定 戰(zhàn)略實施與企業(yè)變 革方案BSC專案組第13 14周部門BSC與BPR開發(fā)各部門成立部門BSC與BP

9、R開發(fā)組，部門開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部各主管總經(jīng)理牽頭、 戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技 術(shù)支持，對相關(guān)流程 與部門BSC必須經(jīng) 過總經(jīng)理簽字認可第15-16周團隊/個人BSC與BPR開發(fā)各部門成立團隊/個人BSC與BPR開發(fā)組，各部門經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù)支持團隊/個人開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正時間事項事務責任者備注第12-16周績效管理制度制訂«BSC績效指標庫與（2000 2002 年公司績效數(shù)據(jù)庫建立戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門第12-16周新的績效管理制度執(zhí)行（把每個人的業(yè)績與BSC聯(lián)系起來，公司的鼓勵性報酬與BSC相聯(lián)

10、系）戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門2004全年 戰(zhàn)略考察與流程重組 利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具每月、每季進行定期戰(zhàn)略考察與反饋，并針對公司流程績效差距對公司流程進行分解與分析，予以重組或優(yōu)化。戰(zhàn)略管理部人力資源部第一步，制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問題， 但要明白公司在生命周期不同的階段有不同的戰(zhàn)略重點，如表 2:表2:處于生命周期不同階段的公司的戰(zhàn)略重點創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期調(diào)整期開發(fā)與市場（需求）分 析提高技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā) 非正規(guī)的（扁平）的組織架構(gòu)銷售與盈利，市場進 入制定能滿足市場需求 的市場戰(zhàn)略更多的產(chǎn)品種類改進 研發(fā)與生產(chǎn)流程建立計 劃與控制體系組織框架 靈活多變，大量招募

11、人員 融資/上市市場份額的 擴充，銷售增長，盈利提 高，資產(chǎn)膨脹在現(xiàn)有市場上保持并提 升市場份額集中精力于 企業(yè)的強項重新確定組 織框架低成本生產(chǎn)-利 潤提高-生產(chǎn)效率-費用 的有效控制現(xiàn)金流量高 利潤提高，注重資產(chǎn)管 理保護與爭取市場份額， 重新評估市場需求評估 產(chǎn)品組合，開發(fā)新產(chǎn)品， 停止非盈利產(chǎn)品重新評 估生產(chǎn)能力機構(gòu)重組與 剝離，收購改善現(xiàn)金流 量改善利潤率，降低成 本，裁員，資產(chǎn)重組第二步，調(diào)查與明確客戶價值定位客戶的價值定位就是為什么客戶從您的公司， 而不是從您的競爭對手那里購 買產(chǎn)品？他們會為了什么（價格、質(zhì)量、時間、功能、服務、關(guān)系、品牌、形象） 而付出鈔票？公司如何比競爭對手

12、做得更好？公司的產(chǎn)品/服務是否能為客戶提供與眾不同的價值?如何讓公司的產(chǎn)品/服務優(yōu)于競爭對手？第三步，建立公司平衡計分卡1、根據(jù)公司戰(zhàn)略，設定四個方面的 CSF,如表3:表3:設計CSF應考慮的問題清單（維度及設計CSF應考慮的問題清單）財務對公司股東來說哪些財務目標（因素）是最重要 的？ 哪些財務目標（因素）最符合公司的戰(zhàn)略親 取得成功？客戶我們對目標客戶（市場）提供的價值定位是什 么？ 哪些目標（因素）最清楚地反映了我們對客 戶的承諾？ 如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾，我 們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率 這幾個方面會取得什么樣的績效？內(nèi)部流程我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功

13、實施企 業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異對能實現(xiàn) 關(guān)鍵的財務與客戶目標？學習/成長我們的經(jīng)理(與員工)要提高哪些關(guān)鍵能力才能 改進核心流程，達到客戶與財務目標從而成功地執(zhí)行 公司戰(zhàn)略？ 我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務流程和提高員 工團隊合作、解決問題能力和工作主動性、來提高員 工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司 戰(zhàn)略？ 我們應如何通過實施 BSC來創(chuàng)造和支持組 織的學習文化并加以持續(xù)運用？2、針對CSF,開發(fā)相應的關(guān)鍵測評指標 表4:公司CSF與測評指標維度關(guān)鍵成功因素(CSF)關(guān)鍵測評指 標二或五年期 的指標值公司戰(zhàn)略與 測評指標的 實施方案責任人/部門財務客戶內(nèi)部流程學習/成長第四步，

14、制定戰(zhàn)略實施計劃一般地，基于BSC的戰(zhàn)略實施計劃就是針對公司戰(zhàn)略和每一個測評指標的 實施計劃，一個完整的實施計劃包括行動方案、預算與運營規(guī)程。第五步，將公司BSC連接部門與個人BSC1、將公司的BSC落實到部門層面首先要考慮公司的戰(zhàn)略、目標、指針和目標值，采用嵌套法，由公司的BSC 直接演繹出職能部門的BSC。例如，公司BSC的銷售收入增長率就可以直接或 間接分解給銷售部門。其次考慮誰是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的需求與期望、考慮他們在公司核心流程中的職責與作用。最后根據(jù)這些因素，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來設定部門目標。2,將公司與部門BSC向個人延伸按照設計部門BSC同樣的原理與程序設計個人的 BSC 表5:個人平衡計分卡公司戰(zhàn)略目標維度公司具體目標部門具體目標團隊或個人具體目標200520062005200620052006財務外部客戶內(nèi)部流程學習創(chuàng)新團隊/個人為實現(xiàn)公司的目標，計劃采取的新舉措12345團隊成員姓名注：個人平衡計分卡 PI最多不能超過5個第六步，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的一個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略監(jiān)測是任何一個績效管理工具都能做得 到的，平衡計分卡也不例外。平