用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡bsc

1、建立平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)案例用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù) Gartner Group的 調(diào)查表明，到2000年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有40% 的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由 William M. Mercer公司對(duì)214個(gè)公司 的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有 幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于 員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。然而，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施的平衡計(jì)分卡與 真正的平衡計(jì)分卡的初衷存在一些背離。 在國(guó)外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙 內(nèi)的儀表

2、盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。而國(guó)內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效考評(píng)工具，往往以解決價(jià)值分配問(wèn) 題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實(shí)施劃執(zhí)行工具， 首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá) 成為目的。建立平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程。這里必須強(qiáng)調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn) 略來(lái)制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡來(lái)制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃， 而不是 相反。否則平衡計(jì)分卡就成為對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測(cè)工具和績(jī)效管理工具， 這與 KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會(huì)犯的錯(cuò)誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營(yíng)企業(yè)做 BSC咨詢項(xiàng)目時(shí)的 工作計(jì)劃表：表1: BSC項(xiàng)目時(shí)間表第一階段

3、：戰(zhàn)略明確與前期工作時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第1周項(xiàng)目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第1-3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略討論會(huì)明確公司的遠(yuǎn)景、使 命與戰(zhàn)略，并用文字 表達(dá)出來(lái)總經(jīng)理第2周中高層BSC與BPR培訓(xùn)講授（4課時(shí)）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)大張旗鼓對(duì)內(nèi)、對(duì)外 發(fā)布公司的遠(yuǎn)景、使 命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第2-3周職員BSC與BPR培訓(xùn)講授（2課時(shí)）；員工BSC與BPR培訓(xùn)講授（1課時(shí)）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談（大股東）項(xiàng)目組成員；了解其對(duì)公司財(cái)務(wù) 收益績(jī)效的期望，并 撰寫成報(bào)告以提交 第一次高管討論會(huì)

4、BSC專案組第3周面談（重要客戶）項(xiàng) 目組成員了解其對(duì)最好的供 貨商的表現(xiàn)的期望， 明確客戶的價(jià)值定 位，并撰寫成報(bào)告以 提交第一次高管討 論會(huì)BSC專案組第4周第一次面談（高級(jí)主管）發(fā)放有關(guān)描述公司遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件戰(zhàn)略管理部人力資源部第4周項(xiàng)目組成員與每位 高層管理人員進(jìn)行 約60分鐘的面談1, 了解其對(duì)公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的了解程度2,征求其對(duì)公司 的平衡計(jì)分卡以及項(xiàng)目的建BSC專案組議第5-6周公司核心流程描述根據(jù)公司戰(zhàn)略，與高 層充分溝通，確定公 司核心流程（核心過(guò) 程是為了反映戰(zhàn)略、 為顧客創(chuàng)造價(jià)值的 關(guān)鍵活動(dòng)或過(guò)程）； 收集主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 績(jī)效資料確定主要 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收集主要

5、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效資料BSC專案組BSC專案組第7周核心過(guò)程關(guān)鍵衡量指標(biāo)開發(fā)開發(fā)出核心流程的 關(guān)鍵流程衡量目標(biāo) 與測(cè)評(píng)指針，并與主 要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì) 比，找出公司瓶頸流 程與績(jī)效差距第二階段：制定平衡計(jì)分卡時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第8周第一次討論會(huì)（高級(jí)主管）發(fā)放面談（大股東）與 面談（重要客戶）結(jié)果 報(bào)告；議程1:討論在第一 次高管面談時(shí)收集 的對(duì)公司使命、戰(zhàn)略 的各種說(shuō)法，并最終 應(yīng)對(duì)公司使命與戰(zhàn) 略達(dá)成一致；BSC 項(xiàng)目組BSC項(xiàng)目組 提供通用戰(zhàn)略地發(fā)放公司核心瓶頸 流程與績(jī)效差距報(bào) 告戰(zhàn)略管理部人力資源部圖或*行業(yè)通用 戰(zhàn)略地圖供討論以 啟發(fā)思考議程2:將參會(huì) 者分為財(cái)務(wù)、顧客、 流程與學(xué)習(xí)

6、/成長(zhǎng)四 組，項(xiàng)目組提出問(wèn)題 “如果我們成功地 實(shí)現(xiàn)了我們的使命 和戰(zhàn)略，對(duì)股東而 言、對(duì)顧客而言、對(duì) 公司流程而言、對(duì)學(xué) 習(xí)與成長(zhǎng)提高我們 的能力而言，我們的 績(jī)效將會(huì)有什么不 同？”，從而確定關(guān) 鍵成功因素（CSF）議程3:根據(jù)關(guān) 鍵成功因素（CSF） 制定測(cè)評(píng)指標(biāo)第9周第二次討論會(huì)（高級(jí)主管）項(xiàng)目組成員就暫定 的BSC與每位高管 面談，征求意見，并 就實(shí)施過(guò)程中的潛 在風(fēng)險(xiǎn)與潛在的問(wèn) 題予以識(shí)別，并提出 規(guī)避措施。BSC專案組第10周第二次討論會(huì)（中、高階主管）議程1:為每一個(gè)測(cè)評(píng)指針提出彈性目標(biāo)與改進(jìn)進(jìn)度BSC專案組議程2:討論公 司戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景陳述與 暫定的BSC,并開始 構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃

7、第11-12周第三次討論會(huì)（高階主管）議程1:就前兩次討 論會(huì)制定的遠(yuǎn)景、戰(zhàn) 略目標(biāo)和測(cè)評(píng)指針 達(dá)成一致意見，并更 新公司長(zhǎng)期規(guī)劃，為 BSC的每一指標(biāo)制 定三至五年期彈性 目標(biāo)，并責(zé)成財(cái)務(wù)部 牽頭確定實(shí)現(xiàn)這些 三至五年期目標(biāo)所 需的資源（投資）議程2:商定BSC項(xiàng) 目實(shí)施計(jì)劃（包括宣 傳計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、 執(zhí)行計(jì)劃）BSC專案組第三階段，制定戰(zhàn)略與測(cè)評(píng)指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第12 14周資源計(jì)劃根據(jù)BSC三至五年 期目標(biāo)，起草三至 五年期資源（投資） 預(yù)算與資金計(jì)劃以 提交第四次高管討 論會(huì)財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略管理部第13周公司BSC發(fā)布會(huì)公司第一張平衡計(jì)戰(zhàn)略管理部人力資分卡確定，并且中高

8、 層二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)明 晰后，向全公司闡明BSC源部第14-16周第四次討論會(huì)（高階主管）議程1:財(cái)務(wù)部匯報(bào) 三至五年期資源 （投資）預(yù)算與資金 計(jì)劃，高層討論會(huì) 審議議程2:取消非戰(zhàn)略 方案或投資，BSC在 闡明公司戰(zhàn)略上需 優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之 后，能識(shí)別出與公司 戰(zhàn)略相關(guān)系數(shù)低的 正在運(yùn)營(yíng)的方案或 投資，對(duì)于這些正在 運(yùn)營(yíng)的方案或投資 應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停 止，使高層人員集中 精力去改善或重新 設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略 成功最為關(guān)鍵的幾 個(gè)項(xiàng)目上。議程3:提出戰(zhàn)略實(shí) 施方案，根據(jù)公司戰(zhàn) 略與公司BSC,制定 戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)變 革方案BSC專案組第13 14周部門BSC與BPR開發(fā)各部門成立部門BSC與BP

9、R開發(fā)組，部門開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部各主管總經(jīng)理牽頭、 戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技 術(shù)支持，對(duì)相關(guān)流程 與部門BSC必須經(jīng) 過(guò)總經(jīng)理簽字認(rèn)可第15-16周團(tuán)隊(duì)/個(gè)人BSC與BPR開發(fā)各部門成立團(tuán)隊(duì)/個(gè)人BSC與BPR開發(fā)組，各部門經(jīng)理牽頭、戰(zhàn)略管理部與人力資源部專業(yè)人員技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)/個(gè)人開發(fā)組戰(zhàn)略管理部人力資源部第四階段，戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)、反饋與修正時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第12-16周績(jī)效管理制度制訂«BSC績(jī)效指標(biāo)庫(kù)與（2000 2002 年公司績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)建立戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門第12-16周新的績(jī)效管理制度執(zhí)行（把每個(gè)人的業(yè)績(jī)與BSC聯(lián)系起來(lái)，公司的鼓勵(lì)性報(bào)酬與BSC相聯(lián)

10、系）戰(zhàn)略管理部人力資源部各部門2004全年 戰(zhàn)略考察與流程重組 利用BSC這一戰(zhàn)略管理工具每月、每季進(jìn)行定期戰(zhàn)略考察與反饋，并針對(duì)公司流程績(jī)效差距對(duì)公司流程進(jìn)行分解與分析，予以重組或優(yōu)化。戰(zhàn)略管理部人力資源部第一步，制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的制定雖不是本文所要解決的問(wèn)題， 但要明白公司在生命周期不同的階段有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，如表 2:表2:處于生命周期不同階段的公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期調(diào)整期開發(fā)與市場(chǎng)（需求）分 析提高技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā) 非正規(guī)的（扁平）的組織架構(gòu)銷售與盈利，市場(chǎng)進(jìn) 入制定能滿足市場(chǎng)需求 的市場(chǎng)戰(zhàn)略更多的產(chǎn)品種類改進(jìn) 研發(fā)與生產(chǎn)流程建立計(jì) 劃與控制體系組織框架 靈活多變，大量招募

11、人員 融資/上市市場(chǎng)份額的 擴(kuò)充，銷售增長(zhǎng)，盈利提 高，資產(chǎn)膨脹在現(xiàn)有市場(chǎng)上保持并提 升市場(chǎng)份額集中精力于 企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)重新確定組 織框架低成本生產(chǎn)-利 潤(rùn)提高-生產(chǎn)效率-費(fèi)用 的有效控制現(xiàn)金流量高 利潤(rùn)提高，注重資產(chǎn)管 理保護(hù)與爭(zhēng)取市場(chǎng)份額， 重新評(píng)估市場(chǎng)需求評(píng)估 產(chǎn)品組合，開發(fā)新產(chǎn)品， 停止非盈利產(chǎn)品重新評(píng) 估生產(chǎn)能力機(jī)構(gòu)重組與 剝離，收購(gòu)改善現(xiàn)金流 量改善利潤(rùn)率，降低成 本，裁員，資產(chǎn)重組第二步，調(diào)查與明確客戶價(jià)值定位客戶的價(jià)值定位就是為什么客戶從您的公司， 而不是從您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu) 買產(chǎn)品？他們會(huì)為了什么（價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、功能、服務(wù)、關(guān)系、品牌、形象） 而付出鈔票？公司如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

12、做得更好？公司的產(chǎn)品/服務(wù)是否能為客戶提供與眾不同的價(jià)值?如何讓公司的產(chǎn)品/服務(wù)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？第三步，建立公司平衡計(jì)分卡1、根據(jù)公司戰(zhàn)略，設(shè)定四個(gè)方面的 CSF,如表3:表3:設(shè)計(jì)CSF應(yīng)考慮的問(wèn)題清單（維度及設(shè)計(jì)CSF應(yīng)考慮的問(wèn)題清單）財(cái)務(wù)對(duì)公司股東來(lái)說(shuō)哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)（因素）是最重要 的？ 哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)（因素）最符合公司的戰(zhàn)略親 取得成功？客戶我們對(duì)目標(biāo)客戶（市場(chǎng)）提供的價(jià)值定位是什 么？ 哪些目標(biāo)（因素）最清楚地反映了我們對(duì)客 戶的承諾？ 如果我們成功地兌現(xiàn)了這些承諾，我 們?cè)诳蛻臬@取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率 這幾個(gè)方面會(huì)取得什么樣的績(jī)效？?jī)?nèi)部流程我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功

13、實(shí)施企 業(yè)戰(zhàn)略？我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異對(duì)能實(shí)現(xiàn) 關(guān)鍵的財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)我們的經(jīng)理(與員工)要提高哪些關(guān)鍵能力才能 改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶與財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功地執(zhí)行 公司戰(zhàn)略？ 我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)改善業(yè)務(wù)流程和提高員 工團(tuán)隊(duì)合作、解決問(wèn)題能力和工作主動(dòng)性、來(lái)提高員 工的積極性和有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司 戰(zhàn)略？ 我們應(yīng)如何通過(guò)實(shí)施 BSC來(lái)創(chuàng)造和支持組 織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？2、針對(duì)CSF,開發(fā)相應(yīng)的關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo) 表4:公司CSF與測(cè)評(píng)指標(biāo)維度關(guān)鍵成功因素(CSF)關(guān)鍵測(cè)評(píng)指 標(biāo)二或五年期 的指標(biāo)值公司戰(zhàn)略與 測(cè)評(píng)指標(biāo)的 實(shí)施方案責(zé)任人/部門財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)第四步，

14、制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃一般地，基于BSC的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃就是針對(duì)公司戰(zhàn)略和每一個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)的 實(shí)施計(jì)劃，一個(gè)完整的實(shí)施計(jì)劃包括行動(dòng)方案、預(yù)算與運(yùn)營(yíng)規(guī)程。第五步，將公司BSC連接部門與個(gè)人BSC1、將公司的BSC落實(shí)到部門層面首先要考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指針和目標(biāo)值，采用嵌套法，由公司的BSC 直接演繹出職能部門的BSC。例如，公司BSC的銷售收入增長(zhǎng)率就可以直接或 間接分解給銷售部門。其次考慮誰(shuí)是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的需求與期望、考慮他們?cè)诠竞诵牧鞒讨械穆氊?zé)與作用。最后根據(jù)這些因素，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來(lái)設(shè)定部門目標(biāo)。2,將公司與部門BSC向個(gè)人延伸按照設(shè)計(jì)部門BSC同樣的原理與程序設(shè)計(jì)個(gè)人的 BSC 表5:個(gè)人平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略目標(biāo)維度公司具體目標(biāo)部門具體目標(biāo)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人具體目標(biāo)200520062005200620052006財(cái)務(wù)外部客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)/個(gè)人為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，計(jì)劃采取的新舉措12345團(tuán)隊(duì)成員姓名注：個(gè)人平衡計(jì)分卡 PI最多不能超過(guò)5個(gè)第六步，戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)、反饋與修正作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的一個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)是任何一個(gè)績(jī)效管理工具都能做得 到的，平衡計(jì)分卡也不例外。平