中國(guó)券商CRM應(yīng)用的策略模式探討.

1、中國(guó)券商CRM應(yīng)用的策略模式探討一、引言中國(guó)券商在經(jīng)歷十二年的原始積累和發(fā)展后，當(dāng)前由于面臨傭金下調(diào)、行業(yè) 壟斷打破、外資進(jìn)入、網(wǎng)上交易替代等多重挑戰(zhàn)，正處在一個(gè)戰(zhàn)略、組織、服 務(wù)、技術(shù)以及盈利模式的急劇轉(zhuǎn)型時(shí)期。這其中券商選擇的一個(gè)主要轉(zhuǎn)型方向 是在公司內(nèi)推行“客戶導(dǎo)向”，從簡(jiǎn)單的傭金價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，而充 分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)力量來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本成為券商變革的焦 點(diǎn)。 于是,客戶關(guān)系管理（CRM理念和軟件系統(tǒng)實(shí)施與否成為券商變革進(jìn)程中一 個(gè)重要的戰(zhàn)略決策。所謂客戶關(guān)系管理（CRM 系統(tǒng),泛指目前在證券市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)外軟件公司所開 發(fā)的各種旨在提高客戶管理效率，增加客戶盈利率

2、和滿意度的軟件系統(tǒng)，主要包 括客戶呼叫中心（如海通證券實(shí)施的新雅達(dá)軟件） ,網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)（如海通實(shí)施的 國(guó)能科諾系統(tǒng)） ,經(jīng)紀(jì)人管理系統(tǒng)（如華夏證券的經(jīng)紀(jì)人在線系統(tǒng)），數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng) （如天同證券實(shí)施的數(shù)據(jù)大集中） ，分析型 CRM 系統(tǒng) （如國(guó)泰君安北京知春路營(yíng)業(yè) 部應(yīng)用創(chuàng)智的 CRMS統(tǒng)）。但是,目前券商對(duì)于 CRM 的應(yīng)用還只是停留在一般策略的討論上,并沒有能 夠針對(duì)不同類型、不同定位的券商進(jìn)行分類的策略指導(dǎo)，這對(duì)于體質(zhì)各異分化嚴(yán) 重的中國(guó)券商來(lái)說(shuō)缺少現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。本文一方面從我國(guó)券商眾多的變革案例 中歸納出其主要轉(zhuǎn)型方向，另一方面參照國(guó)外券商在信息時(shí)代變革的成功經(jīng)驗(yàn)，從而提煉總結(jié)出具體券

3、商選擇和應(yīng)用 CRM6 勺策略矩陣，見表 1。對(duì)于CRM 概念的理解和闡釋,在 1999 年前后引入之時(shí)由于眾多券商和 IT 界 人士偏執(zhí)于軟件公司宣揚(yáng)的技術(shù)觀點(diǎn)，在先期的嘗試中遭到不少挫折。經(jīng)過(guò)近三 年地冷靜反思和不斷深入學(xué)習(xí)，學(xué)者們從技術(shù)模塊組成、行業(yè)應(yīng)用、營(yíng)銷理論、 管理變革等多個(gè)角度開展了對(duì) CRM 勺全方位研究。雖然目前對(duì)于客戶關(guān)系管理 內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)，尚無(wú)明確統(tǒng)一的表述，但是綜合上述觀點(diǎn)筆者認(rèn)為從戰(zhàn)略、營(yíng)銷和 技術(shù)三個(gè)層面建立對(duì)CRM 勺整體理解是比較全面和客觀的。這是因?yàn)閺?CRMS 論起源看，它有兩個(gè)不相關(guān)的來(lái)源：一是北美面向消費(fèi)者市場(chǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷理論，強(qiáng)調(diào)利用數(shù)據(jù)挖掘、分析技術(shù)和

4、相關(guān)軟件系統(tǒng)來(lái)推動(dòng)顧客忠誠(chéng)；二是北歐 IMP 集團(tuán)工業(yè)市場(chǎng)的關(guān)系營(yíng)銷理論，強(qiáng)調(diào)與顧客（伙伴）之間建立相互信任合作的長(zhǎng)久關(guān) 系。前者反映了 CRM 勺技術(shù)面貌,后者則反映了催生 CRM、 想的營(yíng)銷理論。 同時(shí) 從 CRM生的管理變革背景看,20 世紀(jì) 90 年代中期正處在全球經(jīng)濟(jì)模式從植根 于制造業(yè)管理邏輯上的舊經(jīng)濟(jì)向建立在數(shù)字、網(wǎng)絡(luò)和資訊上的新經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的發(fā) 端中,企業(yè)管理相應(yīng)的也在整體戰(zhàn)略上推進(jìn)從產(chǎn)品戰(zhàn)略到客戶戰(zhàn)略、從規(guī)模效率 生產(chǎn)轉(zhuǎn)到向顧客價(jià)值組合管理的變革。 Gartner group 在 1996 年繼 SCM 既念后 提出 CRM 既念及其框架，并受到眾多軟件和咨詢公司的追捧，正是反映

5、了當(dāng)時(shí)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略變革的趨勢(shì)。因此，本文對(duì)于 CRM 勺理解將遵從這種認(rèn)識(shí)，每一種 CRM 策略模式的闡述都將從戰(zhàn)略、營(yíng)銷和技術(shù)三個(gè)層面展開。、我國(guó)券商CRM 應(yīng)用的策略矩陣對(duì)于我國(guó)券商,從競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀看,由于政策開放,市場(chǎng)轉(zhuǎn)型,原有競(jìng)爭(zhēng)格局被打 破,一些綜合性券商正利用此時(shí)機(jī)對(duì)一些地方小券商進(jìn)行兼并聯(lián)合,壯大規(guī)模走 集團(tuán)化多元化發(fā)展道路,整個(gè)證券行業(yè)正處在分化和重組的轉(zhuǎn)折之中。因此,券 商規(guī)模大小將直接決定其未來(lái)在證券行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)也將決定其 CRM 策 略的設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)型的難易程度;從競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)看,由于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)所產(chǎn)生的變革 力量,網(wǎng)上交易的發(fā)展正在削弱傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)交易模式的優(yōu)勢(shì),甚至

6、可以從根本 上替代傳統(tǒng)的交易方式，這一點(diǎn)從國(guó)外（特別是美國(guó)和韓國(guó)）券商 E 化轉(zhuǎn)型歷史中 已經(jīng)被印證。而網(wǎng)上交易市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)前提是能夠完成客戶數(shù)據(jù)的大集中和建設(shè) 一個(gè)優(yōu)秀的網(wǎng)上客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。由此可見,對(duì)于處在這個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)期的券商,“規(guī)模大小”以及“網(wǎng)絡(luò)交易程度的高低”這兩個(gè)因素將決定其對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略設(shè)定以及相應(yīng)的CRM 應(yīng)用策略。以上述兩個(gè)因素為維度可以構(gòu)建出一個(gè)我國(guó)券商CRM 應(yīng)用策略的矩陣,概括為專業(yè)型、先鋒型、多元型和領(lǐng)導(dǎo)型四種策略模式。表 1 我國(guó)券商 CRM 應(yīng)用的策略矩陣1111111I1網(wǎng)絡(luò)交易所占丨 比重低丨I1網(wǎng)絡(luò)交易所占丨 比重咼丨1I1券商規(guī)模大11I3 多元型

7、|II14 領(lǐng)導(dǎo)型1I1券商規(guī)模小1111 專業(yè)型|112 先鋒型1.專業(yè)型 CRM 策略中國(guó)的券商目前已有 120 多家, 其中絕大多數(shù)是中小型經(jīng)紀(jì)類券商。它們一 般只有幾個(gè)到十幾個(gè)營(yíng)業(yè)部 , 在網(wǎng)絡(luò)交易和 IT 應(yīng)用上也沒有先進(jìn)性和技術(shù)積累 在通道技術(shù)階段運(yùn)用“跟隨”策略 , 別人上什么系統(tǒng)我也上什么系統(tǒng) , 雖然談不 上優(yōu)勢(shì)但也決不至于落后。由于先天在資本規(guī)模、品牌、客戶、業(yè)務(wù)、人才等劣勢(shì) , 處于這一類型的中 小券商在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)將面臨更為嚴(yán)峻的考驗(yàn) , 因此必須發(fā)揮自己小而靈活的優(yōu)勢(shì) 在市場(chǎng)縫隙中找到自己的立足之處。由于 CRM 系統(tǒng)的實(shí)施有其本身的探索性和 高風(fēng)險(xiǎn) , 對(duì)券商的資源和

8、 IT 隊(duì)伍的要求較高 , 并且需要得到其他部門團(tuán)隊(duì)的配合 因此，這一模式中的券商不應(yīng)盲目的追求由 CRM 系統(tǒng)所可能帶來(lái)的客戶服務(wù)優(yōu)勢(shì) 事實(shí)上目前我國(guó)很多中小券商憑借其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新來(lái)達(dá)到差異化競(jìng)爭(zhēng)的 目的。戰(zhàn)略層面 :準(zhǔn)確定位，細(xì)分市場(chǎng)，以某一個(gè)特定的客戶群體為主要目標(biāo)，走特色化、專業(yè) 化道路;在眾多的專業(yè)化道路中選擇某個(gè)方向做深做透，或者以一種創(chuàng)新的營(yíng)業(yè) 模式作為自己的經(jīng)營(yíng)特色，在此目標(biāo)市場(chǎng)上形成自己的差異化優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷層面：目前國(guó)內(nèi)具體的專業(yè)化道路選擇概括起來(lái)有以下七種：(1) 經(jīng)營(yíng)特色,在營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)模式上創(chuàng)新，把營(yíng)業(yè)部從成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。定位于經(jīng)紀(jì)類券商的富友證券從去

9、年開始對(duì)營(yíng)業(yè)部的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行改 革,取消散戶大廳把它分割成一個(gè)個(gè)大小不一的房間“出租”給各開發(fā)客戶的銷 售小組使用，并以實(shí)際占用資源的多少來(lái)分擔(dān)營(yíng)業(yè)部場(chǎng)地、水電支出等費(fèi)用；產(chǎn)生利潤(rùn)后，則由營(yíng)業(yè)部與銷售組織進(jìn)行分帳。把證券經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，在券商界獨(dú)樹一幟。(2) 產(chǎn)品特色，比如對(duì)股票研究專注于某幾個(gè)行業(yè)和某些企業(yè)，深入到該行業(yè) 企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，取得第一手的資料，給股民提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可能提供的獨(dú)家消息,保證信息服務(wù)的翔實(shí)可靠和高水平。(3) 服務(wù)特色，經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍有著一套熟練的標(biāo)準(zhǔn)化的親情服務(wù)模式，從客戶建立到以后關(guān)系的維持，形成自己的品牌。如西南證券將原來(lái)相互獨(dú)立的客戶開發(fā)、交易、咨詢服務(wù)

10、有機(jī)結(jié)合在一起，推出以“三人小組”為單位的客戶關(guān)系模 式，針對(duì)團(tuán)不同客戶的要求，完成從客戶開發(fā)到制定個(gè)性化投資計(jì)劃等一體化的服 務(wù)。(4) 地域特色，扎根于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，挖掘市郊客戶潛力，利用自己當(dāng)?shù)鼗膬?yōu)勢(shì) 在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做深做透。如華泰證券利用網(wǎng)絡(luò)交易優(yōu)勢(shì)大力開拓城市周邊地區(qū)的 證券投資活動(dòng)，大大提高了網(wǎng)絡(luò)交易量和客戶數(shù)，而市郊市場(chǎng)以前從未引起券商 注意過(guò)。(5) 價(jià)格特色,價(jià)格優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)具有市場(chǎng)，關(guān)鍵是券商確實(shí)能夠通過(guò)各種改革把自己的成本降下來(lái)(這其中主要是營(yíng)業(yè)部的成本),來(lái)吸引一批價(jià)格敏感型的顧 客。主要的途徑有三種：集中化,把營(yíng)業(yè)部的后臺(tái)運(yùn)作系統(tǒng)(財(cái)務(wù)、電腦、行政)等借助現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行

11、區(qū)域性的集中，營(yíng)業(yè)部?jī)H僅成為一個(gè)銷售中心和 客戶服務(wù)中心，從而省下大筆的席位費(fèi)和運(yùn)行維護(hù)費(fèi)；外移，把券商的一些職能部 門如研發(fā)中心、電腦中心、培訓(xùn)中心以及后勤中心等分散到其它辦公區(qū)域，不一定集中于大城市及高(租金、勞動(dòng)力)成本地區(qū)；外包,券商可以從外包后勤業(yè)務(wù) 開始,然后再外包人事管理業(yè)務(wù)，直到外包信息系統(tǒng)處理的業(yè)務(wù)。(6) 交叉銷售，利用集團(tuán)母公司多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)探索共用銷售渠道。平安證 券在2001 年 10 月開始在北京地區(qū)實(shí)行“交叉銷售”試點(diǎn)，讓平安證券和平安保 險(xiǎn)的經(jīng)紀(jì)人相互介紹客戶和業(yè)務(wù)，尤其是倚重保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人為證券公司介紹業(yè)務(wù)。初次嘗試便給平安帶來(lái)了 500 名開戶的投資者和 200

12、0 萬(wàn)元的資產(chǎn)。平安證券計(jì) 劃在既有保險(xiǎn)網(wǎng)點(diǎn)又有證券營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的城市內(nèi)逐步向全國(guó)鋪開。(7) 捆綁銷售 : 在同一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)上開展多種業(yè)務(wù)。具有期貨公司股東背景 的恒遠(yuǎn)證券經(jīng)紀(jì)公司上海營(yíng)業(yè)部創(chuàng)出了證券、期貨、銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)捆綁式銷售 的新模式。證券、銀行、期貨公司三者聯(lián)合在同一幢樓內(nèi)營(yíng)業(yè), 業(yè)務(wù)流程和資金則完全獨(dú)立 , 相互之間不存在代理業(yè)務(wù)關(guān)系 , 而在咨詢服務(wù)上則相互交叉。據(jù)悉 , 目前恒遠(yuǎn)證券營(yíng)業(yè)部的經(jīng)紀(jì)人除了掌握證券知識(shí)外 , 還必需具備期貨、外匯的交 易技能。其目的就是在目前分業(yè)管理的體制下 , 實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品的捆綁銷售 , 吸引 不同金融市場(chǎng)的客戶。技術(shù)層面 :從以上各中小券商所選擇的專

13、業(yè)化道路上來(lái)看 , 他們?cè)诩夹g(shù)應(yīng)用上并沒有自 己的優(yōu)勢(shì),也沒有盲目的趕潮流去實(shí)施昂貴的 CRM 系統(tǒng)。定位于專業(yè)型的中小券 商為了提高自己的服務(wù)能力 , 建設(shè)一個(gè)規(guī)模適當(dāng)、技術(shù)適宜的客戶呼叫中心系統(tǒng) 應(yīng)該是必須的也是可能的 , 但沒有必要實(shí)施數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)來(lái)進(jìn)行顧客數(shù)據(jù)大集中 , 也 許用簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)顧客資料進(jìn)行特色化的分類和分析最為實(shí)效。至于網(wǎng)絡(luò)交 易系統(tǒng)方面 , 公司網(wǎng)站應(yīng)該至少成為一個(gè)企業(yè)的廣告牌和資訊站 , 能夠讓客戶在 券商網(wǎng)站上快速的了解到必要的市場(chǎng)信息和公司信息 , 得到必要的專家?guī)椭?, 建 成股民樂意往返的虛擬社區(qū)。2.先鋒型 CRM 策略處于這種類型的券商有兩類 :一是一些起步

14、晚 , 規(guī)模小的證券公司 , 他們歷史 包袱的慣性小 , 對(duì)市場(chǎng)變化反映快 , 對(duì) IT 和網(wǎng)絡(luò)高度敏感 , 能夠迅速推進(jìn)自身的 轉(zhuǎn)型, 如青海證券、華泰證券、閩發(fā)證券、廣發(fā)證券等 , 二是一些證券的資訊網(wǎng) 站, 如飛虎網(wǎng)、贏時(shí)通、和訊等 , 他們擁有較高的市場(chǎng)知名度和龐大的客戶資源 , 而且具有先天 IT 優(yōu)勢(shì)。他們共同的特點(diǎn)是在證券市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型混戰(zhàn)時(shí)期試圖利用 自身優(yōu)勢(shì)在網(wǎng)絡(luò)交易這一全新市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)自己的宏圖 , 他們更是看到美國(guó)嘉信理 財(cái)、韓國(guó) K 等榜樣的力量,決心在網(wǎng)絡(luò)交易上一馬當(dāng)先,成為網(wǎng)絡(luò)交易 市場(chǎng)的先鋒和領(lǐng)導(dǎo)者角色。戰(zhàn)略層面 :企業(yè)目標(biāo)是成為 IT 系統(tǒng)領(lǐng)先 , 網(wǎng)絡(luò)交易的先鋒。券

15、商把網(wǎng)絡(luò)交易系統(tǒng)和客 戶管理系統(tǒng)作為其核心能力的組成部分 , 持續(xù)保持對(duì) IT 的投入研究 , 形成自己的 技術(shù)積累和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷層面 :(1) 利用網(wǎng)絡(luò)交易低成本的優(yōu)勢(shì) , 實(shí)行低價(jià)定價(jià)策略 , 大力擴(kuò)增股民數(shù)量 , 達(dá) 到以量取勝目的。(2) 利用各種促銷活動(dòng)培育網(wǎng)絡(luò)交易潛在市場(chǎng)。華泰證券和青海證券在開展 網(wǎng)上交易初期都推出了一系列促銷活動(dòng)來(lái)壯大網(wǎng)上投資客戶 , 如與合作伙伴推出 免費(fèi)送電腦、送上網(wǎng)卡 , 與電信合作降低股民上網(wǎng)費(fèi)用 ,推出網(wǎng)上的模擬操盤培 訓(xùn)客戶技能 , 加強(qiáng)網(wǎng)站與股民的互動(dòng)式服務(wù)等。(3) 大力收縮營(yíng)業(yè)部布局 ,改變營(yíng)業(yè)部功能組織 , 使之成為一個(gè)簡(jiǎn)單的服務(wù)中 心,甚

16、至可以成為一個(gè)沒有營(yíng)業(yè)部的純網(wǎng)絡(luò)交易商。飛虎網(wǎng)公司純粹是一個(gè)技術(shù) 服務(wù)公司 ,沒有自己的營(yíng)業(yè)部 , 但其通過(guò)與西南證券、中國(guó)建設(shè)銀行合作建立了 創(chuàng)造性的“銀行 +網(wǎng)站+券商”的網(wǎng)上證券交易模式 , 得到行業(yè)的認(rèn)可。(4) 和銀行結(jié)成戰(zhàn)略同盟 ,充分利用“銀證通”來(lái)保證資金渠道 , 同時(shí)借助銀 行布點(diǎn)優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)自身實(shí)體組織的不足 , 從而建立自己的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。被行業(yè)視為 “新星”的泰陽(yáng)證券憑借網(wǎng)絡(luò)交易擴(kuò)展市場(chǎng)份額 , 創(chuàng)立了“網(wǎng)上委托 +銀證通+地 區(qū)業(yè)務(wù)代表”的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)虛擬經(jīng)營(yíng)模式 , 這種新的經(jīng)營(yíng)模式將有形營(yíng)業(yè)部擴(kuò)張與 無(wú)形委托手段結(jié)合起來(lái) , 有效地解決了公司營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局不合理的問題。(5)

17、對(duì)顧客信息資料進(jìn)行深度挖掘 , 根據(jù)其投資習(xí)慣、持股狀況等提供一對(duì) 一理財(cái)服務(wù)。青海證券客戶目前所能享受的個(gè)人化定制服務(wù)包括個(gè)人持倉(cāng)的 10 支股票及比較關(guān)心的其它 10 支股票的信息及評(píng)論 ,還有客戶想看到的權(quán)威機(jī)構(gòu) 的通用股評(píng)以及實(shí)時(shí)的專家咨詢指導(dǎo)。當(dāng)然這些只是個(gè)性化服務(wù)的初級(jí)階段。(6) 利用信息技術(shù)力量加強(qiáng)客戶的網(wǎng)上體驗(yàn) , 提高網(wǎng)上客戶的溝通和服務(wù)水 平。青海證券的技術(shù)人員在實(shí)施客戶呼叫中心后 , 緊接著又在開發(fā)一套新的開放 式的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng) ,將客戶數(shù)據(jù)和自身提供的各種服務(wù)銜接起來(lái) , 來(lái)保持網(wǎng)上交 易系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)。技術(shù)層面 :此類券商以技術(shù)取勝 , 以服務(wù)奠定優(yōu)勢(shì) ,所以必須有一個(gè)

18、系統(tǒng)的客戶關(guān)系管 理規(guī)劃和持續(xù)的技術(shù)戰(zhàn)略投入 , 對(duì)先進(jìn)的技術(shù)保持充分的敏感性和領(lǐng)導(dǎo)性。首先 是后臺(tái)顧客數(shù)據(jù)的集中勢(shì)在必行 , 這是建立全國(guó)統(tǒng)一網(wǎng)上交易系統(tǒng)的前提 , 否則 不可能對(duì)跨區(qū)域、跨時(shí)間的股民實(shí)行及時(shí)周到的服務(wù)。其次 , 必須能對(duì)股民數(shù)據(jù) 資料進(jìn)行各種數(shù)據(jù)模型的統(tǒng)計(jì)分析 , 從而挖掘出平時(shí)經(jīng)驗(yàn)層面無(wú)法看到的變量之 間關(guān)系,建立客戶知識(shí)管理系統(tǒng) ; 再次, 前臺(tái)必須有與客戶友好的交互系統(tǒng) (協(xié)作 型 CRM)力卩強(qiáng) src=http:/ , 這類券商同樣也必須吸收網(wǎng)絡(luò)交易的優(yōu)勢(shì) 關(guān)鍵是如何與傳統(tǒng)的人工服務(wù)優(yōu)勢(shì)相互結(jié)合。戰(zhàn)略層面 :公司層面設(shè)定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合 , 并在其中確立經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的

19、戰(zhàn)略地位和利潤(rùn) 目標(biāo),然后給以合適的資源配備和技術(shù)投入。同時(shí)設(shè)計(jì)好經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)服務(wù)模式 和網(wǎng)絡(luò)交易模式之間的平衡 , 并應(yīng)積極運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)力量來(lái)降低交易成本。營(yíng)銷層面 :在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)大的研發(fā)力量和優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍 向中高端客戶傾斜 ,增加服務(wù)附加值 ; 對(duì)于中小客戶則努力推薦他們向網(wǎng)絡(luò)交易 發(fā)展, 節(jié)省交易成本。如大鵬證券瞄著美林證券的樣板 , 強(qiáng)化人員服務(wù)優(yōu)勢(shì) , 推出 了 FC（投資理財(cái)顧問）制,在 2000 年底總公司首先將原來(lái)的經(jīng)紀(jì)管理總部改組成 金融銷售公司。其后 , 公司下屬所有證券營(yíng)業(yè)部除后臺(tái)營(yíng)運(yùn)支持人員外 , 其余員 工分成若干個(gè)“投資顧問小組”組成營(yíng)業(yè)部的前

20、臺(tái)。每個(gè)小組包括高級(jí)投資顧 問、投資顧問和助理投資顧問等若干名員工。營(yíng)業(yè)部的存量客戶按資金大小全 部被分?jǐn)偟礁鱾€(gè)投資顧問小組 , 投資顧問負(fù)責(zé)向自己小組的客戶提供包括銷售金 融產(chǎn)品、 行情咨詢等在內(nèi)的一系列服務(wù) , 并承擔(dān)新客戶的開發(fā)工作。技術(shù)層面 :此類券商實(shí)施 CRM 系統(tǒng)時(shí)需要考慮到與原有信息系統(tǒng)、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)發(fā)展 , 宜采用“循序漸進(jìn)”方式從營(yíng)業(yè)部層面逐漸 向公司層面擴(kuò)展,如國(guó)泰君安在北京知春路營(yíng)業(yè)部成功嘗試 CRM 系統(tǒng)后,公司的 大企業(yè)合作部又和創(chuàng)智公司在 2002 年 4 月簽約開始實(shí)施 CRM 項(xiàng)目。發(fā)展網(wǎng)絡(luò)交 易仍然是其必然的選擇 , 一方面是

21、為了降低營(yíng)業(yè)成本 , 走規(guī)?；⒊杀净陌l(fā)展 戰(zhàn)略; 另一方面網(wǎng)絡(luò)化信息化生存也是企業(yè)發(fā)展的必然 , 與其晚變革 , 不如早變革 , 向領(lǐng)導(dǎo)型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。4.領(lǐng)導(dǎo)型 CRM 策略這類公司資本雄厚、產(chǎn)權(quán)合理 , 以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為自己的戰(zhàn)略使命 , 如中國(guó)的 海通證券 , 還有新近崛起的招商證券 （原為國(guó)通證券 ）, 它們不僅在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上處 于行業(yè)的前列 , 目前正通過(guò)兼并聯(lián)合、擴(kuò)股增資來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大自身規(guī)模 , 而且對(duì) 信息技術(shù)有著強(qiáng)烈的敏感度 , 一直以來(lái)追蹤技術(shù)的發(fā)展并敢于進(jìn)行先進(jìn)技術(shù)的嘗 試和實(shí)踐。處在這一陣列的券商正在利用行業(yè)混戰(zhàn)時(shí)機(jī)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 , 而 CRM 策略實(shí)施的成功與否將

22、直接決定著這場(chǎng)角逐的勝者。戰(zhàn)略層面 :戰(zhàn)略定位是證券行業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 , 公司在計(jì)劃好具體的商業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略 后,以 CRM 系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)施為起點(diǎn)，目標(biāo)是把龐大的組織改革成一個(gè)顧客驅(qū)動(dòng) 組織, 服務(wù)顧客的核心流程按照顧客優(yōu)先的理念重新設(shè)計(jì) , 并樹立以客戶為中心 的服務(wù)文化。營(yíng)銷層面 :(1) 綜合利用分析型 CRM 和渠道型 CRM 勺系統(tǒng)優(yōu)勢(shì),建設(shè)領(lǐng)先的網(wǎng)上交易系 統(tǒng)。海通證券的網(wǎng)上交易系統(tǒng)采用了宏道的“個(gè)性化網(wǎng)上證券服務(wù)系統(tǒng)”、 Oracle 數(shù)據(jù)庫(kù)和 Sun 的服務(wù)器,無(wú)論在投資、理念、架構(gòu)上都處于行業(yè)前列。(2) 利用規(guī)模優(yōu)勢(shì) , 推進(jìn)成本戰(zhàn)略。包括縮減營(yíng)業(yè)部的規(guī)模 , 調(diào)整營(yíng)業(yè)部

23、的職 能形式 , 推進(jìn)企業(yè)的扁平化管理 , 如國(guó)泰君安、申銀萬(wàn)國(guó)等將撤掉地區(qū)分公司這 一層, 直接形成“總公司營(yíng)業(yè)部”的組織結(jié)構(gòu)。(3) 利用全國(guó)性規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì) , 推進(jìn)券商的品牌建設(shè) , 通過(guò)媒體組合來(lái)樹立獨(dú)特 的價(jià)值理念 , 形成自身的強(qiáng)勢(shì)品牌形象。(4) 細(xì)分客戶,推行精益化的目標(biāo)客戶管理模式。利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的分析能夠掌握市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、顧客結(jié)構(gòu)、顧客價(jià)值、顧客動(dòng)態(tài)等。招商證券在近3000 份市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)上測(cè)算公司各營(yíng)業(yè)部的場(chǎng)內(nèi)、場(chǎng)外不同客戶的服務(wù)成本和盈虧平衡點(diǎn) , 推出了六大類星級(jí)配套服務(wù) , 包括從所有客戶都可以享受的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù) , 到針對(duì)極 少數(shù)核心客戶的卓越投資計(jì)劃。(5) 實(shí)施客戶忠誠(chéng)計(jì)

24、劃。這種面向高端客戶的營(yíng)銷方案除了在技術(shù)上能夠成 功鎖定目標(biāo)客戶 , 更需要公司在業(yè)務(wù)、研發(fā)、組織等多方面的配合協(xié)作。招商證 券在 2002年 5 月份推出面向核心客戶的“卓越投資”計(jì)劃 ,包括“陽(yáng)光通 道”、“個(gè)性空間”、“卓越投資沙龍”、“一攬子金融”、“第二秘書” 等。招商證券為此在內(nèi)部充分整合經(jīng)紀(jì)、研發(fā)、投行、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)方 面的優(yōu)勢(shì)資源 , 重新設(shè)計(jì)相應(yīng)的服務(wù)流程。技術(shù)層面 :公司的技術(shù)戰(zhàn)略要具有和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相同的前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)性定位。對(duì)于 CRM 要有一個(gè)明晰長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃 , 包括數(shù)據(jù)大集中、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、知識(shí)管理、網(wǎng)絡(luò)交 易等,確定其戰(zhàn)略定位和變革計(jì)劃；公司以實(shí)施 CRM 系統(tǒng)為

25、契機(jī),建立全公司統(tǒng)一 的顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái) , 所有的業(yè)務(wù)品種都將可以租用此平臺(tái)。作為領(lǐng)導(dǎo)型公司 , 在實(shí)施 IT 項(xiàng)目時(shí)應(yīng)保持“自我研發(fā)”和“外包”之間的平衡 , 保證對(duì) IT 核心能 力的控制權(quán)以確立技術(shù)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、結(jié)束語(yǔ)CRM作為繼ERP SCM后又一個(gè)重要的IT管理概念,反映了世界管理變革的 方向,而以顧客服務(wù)為核心使命的金融服務(wù)業(yè)無(wú)疑在 CRM 勺應(yīng)用上走在了行業(yè)前 列。我國(guó)券商雖然在 CRM 的初次嘗試中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技 術(shù)力量來(lái)改善顧客服務(wù)、建立顧客忠誠(chéng)仍是券商未來(lái)發(fā)展的主要趨勢(shì)。另一方面,我們必須看到中國(guó)券商在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、管理制度、資本 規(guī)模上都存在顯著的差異 ,它門對(duì)自身的發(fā)展模式和競(jìng)爭(zhēng)地位也有不同的要求 , 因此在這場(chǎng)集體轉(zhuǎn)型變革中對(duì)于客戶關(guān)系管理(CR