績效考核工具案例分析

1、案例分析績效考核工具績效考核工具的運用，是推動績效考核實 施的重點。通過績效工具的運用，可以針 對不同的部門，不同的工作崗位，對員工 的工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度等進行 全方位的評估，保證績效考核的客觀性和 有效性。那么，請問：1、你們公司在績效體系建設時，有沒有采 用考核工具？A、有B、沒有2、如何選擇績效考核工具，保證績效考 核工作的客觀性，有效性，請結合實際，談 談你的看法和實操經驗。解答一：A （僅供參考）下面我結合企業(yè)現(xiàn)有二維點陣的相關資料和個人理解予以分享二維點陣的 關注點。術語解釋：單一一以崗位價值為基礎的個人價值； 合同酬一一類似最低生活 保障，各級別的不同；經營體 一一各產

2、業(yè)所在部門，自負盈虧；經營體長 一一 類似于總經理級別；產品創(chuàng)新總監(jiān) 一一產業(yè)負責人（類似于副總裁級別）。我們的薪酬結構是：月度+季度獎+年終獎；自2000年開始，月度也開始采 用績效考核。Q4季度獎金采用年度決算方式，（舉例：員工薪酬標準 10000， 綜合掙酬系數(shù)1.2年度總掙酬12萬，Q4掙酬=12萬-前面已兌現(xiàn)薪酬。已兌現(xiàn) 薪酬不包含項目激勵、通報表揚激勵等其他任何不在10萬元標準中的個人所得）二維點陣全面實施之前，對各關鍵崗位的員工掙酬進行試套， 對員工掙酬的 影響進行分析，嚴格杜絕吃大數(shù)情況，當時并購海外某家電公司時，該國的文 化是無法接受的，但隨著文化和機制的推進，該考核工具被很

3、好的認可。調動 了員工的激情，海外市場業(yè)績大幅增長。 二維點陣出發(fā)點：員工按照單的價值掙酬，價值大掙酬高，價值低掙酬也低，這種基于價值掙酬的方式，倡導和驅動員工搶高單。避免了員工“吃大數(shù)”情況，促進員工提升個人績效。 二維點陣驅動員工關注重點，尤其是中層級別以上員工。關鍵任務或主項 指標不入圍，則整體不入圍，即使輔項指標完成好不可以。并且對于經營體負責人以上級別縱橫向區(qū)位就低掙酬（比如橫向8區(qū)位，縱向6區(qū)位，整體6區(qū)位，掙酬亦然）； 實際取數(shù)源問題：明確的取數(shù)源是公開透明的前提，可以讓員工明白個人 單項指標是如何掙酬的。利潤和收入等橫向的財務指標均可從企業(yè)內部諸如 駕駛艙、質量損失系統(tǒng)、PLM

4、管理系統(tǒng)等各類系統(tǒng)中取數(shù)，縱向戰(zhàn)略承接部 分的實際由直線經理和二線經理公議。首先由員工自評申報掙酬，由直線根 據(jù)個人工作和表現(xiàn)評定，二線根據(jù)經營體自掙資源包（人工成本）情況把控 整體的績效情況。需要提及的是產品創(chuàng)新總監(jiān)的掙酬：不同于其他層級員工月季年的考核，產 品創(chuàng)新總監(jiān)采用周薪制，每周顯差，月度合計掙酬。 二維點陣掙酬上限問題：不采用強制分布，不追求平均掙酬，價值大掙酬 高，月度掙酬系數(shù)1.5封頂，下限合同酬，這點在市場族群上最明顯，創(chuàng)造 價值大掙酬非常高，創(chuàng)造價值低，掙酬低甚至好幾個月合同酬。 透明的公議機制和顯示機制：雖然說公道自在人心，可清晰的顯示平臺可 以更好的反映員工的單酬情況，為

5、員工指明關差方向。二維點陣的透明在于：機制透明、掙酬透明。直線和二線公議時需要寫明公 議員工掙酬系數(shù)的原因，并明確輔導建議。并對于績效不入圍的進行輔導跟 蹤，對于連續(xù)三個月或累計六個月拿合同酬的直接散出企業(yè)（另謀高就吧）。機制的導向是驅動員工創(chuàng)造更大的價值。員工在人單酬系統(tǒng)中可以看到本人當年的掙酬趨勢和區(qū)位變化趨勢；員工在 該經營體的排序情況及在經營體內部的相對競爭力水平（通過區(qū)位和掙酬綜 合反映） 考核之外的附帶機制：A. 超值超利分享：超利簡單來講是超過利潤的分享， 按照超過經營體目標 利潤的額，按照一定比例按照1:2:7 （個人：團隊：企業(yè)）的比例分享到 成員。1的部分分配到個人，2的部

6、分到團隊，7的部分用于企業(yè)發(fā)展。解答二：從績效目標的設定到績效工具的選取，原則都是一樣：得符合公司的發(fā)展要求及經營模式。下面直接說我的選擇方法吧。我在給公司做績效的時候，首先考慮的是公司的目標是什么，各個部門的運轉方式是什么，各崗位性質是什么樣的，公司希望每個部門每個崗位達到什么樣的可估的不可估的標準。簡而言之，公司、部門、崗位三個層面考慮。下面簡單分類說下：1、公司層面在談績效目標的設定時，我就說了 所有的績效強調要基于公司未來發(fā)展或現(xiàn)階段發(fā)展所需要確定的商業(yè)模式及盈利模式，以及圍繞著客戶價值主張與之對應的關鍵能力”。簡單說，績效目標的設定一要看公司要達到什么樣的業(yè)績，而要看公司準備怎么達到

7、業(yè)績，三看如何要求員工或希望員工如何達到業(yè)績。同樣的，在選取績效工具的時候，我們要看隨之設定的目標有哪些。舉例講，業(yè)務部門的指標如果是完成年度任務、提高客戶服務滿意度、加強產品知名度等， 走雪花不惜成本打壓對手政策的話，那么我們可以采取KPI加360度考核的方式去進行考核。KPI考核量化目標，以及能力素質培訓情況等（如必須完成多少的培訓，達到什么標準），360考核客戶滿意度， 從售前支持售后服務， 產品答疑等等各方面去考核。如果我們的目標是控制成本為首要，強調利潤率，那么采取平衡積分卡更合適，分別從財務、內部運行、客戶、學習發(fā)展 等方面進行考核。2、部門層面職能部門更多的是進行一些服務的、們無法量化的但是對工作也非常重要的指標進行考核，那么這種可以采取 360加目標管理法進行考核，設置重點目標、指標性目標等。度i型為態(tài)度、管理服務行為標準等采取360 ；技術部門則采取 KPI考核更為清晰明了，可量化。技術崗位的工作性質決定任職人員工