研發(fā)管理戰(zhàn)略階段性研究

1、研發(fā)管理戰(zhàn)略階段性研究1867年德國的BASF化工公司為了開發(fā)染料技術(shù)，創(chuàng)建全球第一個企業(yè)專屬的研發(fā)部門，1876年愛迪生(Thomas Edison)在紐澤西州的門羅公園成立了一個專門從事技術(shù)開發(fā)與商品化的研發(fā)實驗室，從此開啟了 企業(yè)有系統(tǒng)與有目標的從事技術(shù)研發(fā)。研究發(fā)展可說是企業(yè)所有部門中，角色地位受到環(huán)境變遷影響最大的一個部門。企業(yè)組織對于研究發(fā)展功能的認定，也隨著環(huán)境變化，產(chǎn)生與過去截然不同的觀點。Roussel, Sead, Erickson 在1991的研究，曾將研究發(fā)展功能地位的演進歷程分為三個世代，而其中每一階段的演進，都代表技術(shù)創(chuàng)新對于企業(yè)經(jīng) 營所起的重要作用。第一代研發(fā)管理

2、由科學家主導所謂第一代的研發(fā)管理，并沒有明顯的策略目的，研發(fā)與當前業(yè)務沒有直接關連，研發(fā)活動主要由科學家與技術(shù)專家主導，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關的決策。處于這一階段的企業(yè)，一般將研發(fā)視為可有可無的 行為，對于研發(fā)支出采取成本控制的方式，也不期待研發(fā)成果對于當前營運可能帶來顯著的貢獻，因此研發(fā) 部門必須每年都要主動向企業(yè)爭取部門預算。另一方面，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動也沒有一套系統(tǒng)化的管理方式，研發(fā)主題選擇大都由技術(shù)人員自主決定，沒有明確的商業(yè)化動機，研發(fā)成果的評量也都以技術(shù)產(chǎn)出指針為主。因此我們可以說，第一代研 發(fā)管理是一種極為初階的管理活動，組織僅能認知研發(fā)活動的專業(yè)性特征，但尚未體認到研發(fā)活

3、動對于企業(yè) 營運的重要性與關連性。基本上，第一代研發(fā)還屬于組織內(nèi)的特殊活動，是一種行有余力的額外性嘗試行為，但有時這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。例如，早期AT&T所屬的貝爾實驗室曾發(fā)明晶體管，并引發(fā)電子產(chǎn)業(yè)的新革命。不過，由于第一代研發(fā)之創(chuàng)新活動經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營策略相脫節(jié)，因此縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成 果往往也未必能為組織所利用。AT&T的營運并未受益于晶體管的發(fā)現(xiàn)，反而日本新力公司利用晶體管來微小化許多家電產(chǎn)品，后來成為消費性電子產(chǎn)業(yè)的領導廠商。第二代研發(fā)管理重點在支持業(yè)務需求當企業(yè)進入第二代研發(fā)管理的觀念時，研發(fā)與業(yè)務逐漸產(chǎn)生連結(jié)關系，不過大都由業(yè)務部門提出需求

4、，而研 發(fā)部門被動的配合。組織仍然采取功能性分工，不過與業(yè)務目標相關的研發(fā)項目，也開始采取矩陣式的管理 方式。研發(fā)活動依據(jù)項目的類型，采取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎研究的目標與方向，仍然由 研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，并無正式的項目管理，績效衡量也以同僚評估與技術(shù)指針為主；但在應用與產(chǎn)品開 發(fā)的部分，目標、預算、進度等都需要與業(yè)務部門共同協(xié)商決定，采取較為嚴謹?shù)捻椖抗芾?，并以比較明確 的經(jīng)濟效益指針來評估研發(fā)活動的績效。在第二代的研發(fā)管理階段，雖然企業(yè)已將研發(fā)納入營運活動的一部份，不過研發(fā)活動仍以配合公司經(jīng)營方針為依歸，研發(fā)創(chuàng)新成果并不被視為競爭優(yōu)勢的主要組成部分，因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬于功

5、能性部門的 地位。一般在技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，或采取技術(shù)跟隨者策略的企業(yè)，大都采用這種第二代的研發(fā)管理觀 念。例如，鋼鐵工業(yè)就屬于技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，因此中鋼公司技術(shù)部門的主管就很少能夠被升遷為總 經(jīng)理。雖然中鋼也有從事基礎研究與新材料開發(fā)的研發(fā)活動，但技術(shù)部門的主要任務還是在支持業(yè)務部門提 出的新產(chǎn)品開發(fā)計畫與生產(chǎn)部門的各項制程改進需求。第三代研發(fā)管理躍升至策略的層次而第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動納入整體組織的策略架構(gòu)之中，因此研發(fā)活動就有比較明確的策略目 的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關系。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營活動中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣 組織來從事創(chuàng)新活動，對于重要的創(chuàng)新項目

6、，也會采取獨立項目小組的方式，超越部門本位的限制，由公司 高層來直接領導重大的技術(shù)創(chuàng)新活動。研發(fā)創(chuàng)新活動融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門與所有其它功能部 門的關系極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務與生產(chǎn)平 起平坐。企業(yè)投入于研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費大幅增加，不過同時也更加重視研發(fā)成果的績效評估。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營 策略進行有關研發(fā)經(jīng)費編列與研發(fā)項目選擇，投資報酬率與風險平衡是研發(fā)決策上的主要考量。將技術(shù)策略 規(guī)劃納入經(jīng)營規(guī)劃的環(huán)節(jié)之中，將業(yè)務與技術(shù)創(chuàng)新緊密的結(jié)合起來，并將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的主要 手段之一。所謂第三代研發(fā)管理是將研發(fā)活動與企業(yè)營運做出緊密的結(jié)

7、合，研發(fā)創(chuàng)新成為經(jīng)營策略規(guī)劃中不可或缺的一部份。不過企業(yè)的營運仍然為市場導向與競爭導向，研發(fā)投入仍以所能創(chuàng)造的經(jīng)濟效益與所能承擔的 風險，做出平衡的考量。在這一階段，研發(fā)、行銷、生產(chǎn)等均站在平等的地位上來競爭企業(yè)內(nèi)有限的資源配 置，經(jīng)常需要將研發(fā)與行銷、生產(chǎn)做出比較緊密的結(jié)合，以團隊方式來推動各項計畫。企業(yè)的營運管理更多 的強調(diào)整合發(fā)展與策略規(guī)劃，而在企業(yè)的整體營運目標下，研發(fā)與生產(chǎn)、行銷整合起來共同的運作，至于資 源配置的優(yōu)先程度，要視各功能對于組織策略目標的貢獻程度而定，不過創(chuàng)新已經(jīng)納入于組織策略目標的一 部份，因此研發(fā)的重要性也因此而大幅的提升。當前一般科技企業(yè)大都已進入第三代研發(fā)管理的

8、階段，例如主機板大廠華碩計算機的業(yè)務主管與技術(shù)主管不但互動密切，而且彼此的職位還經(jīng)?；Q輪調(diào)，研發(fā)緊密的配合業(yè)務，公司高層均具有科技背景，并 積極參與技術(shù)創(chuàng)新相關的策略規(guī)劃，研發(fā)投資中雖然有部分是屬于前瞻技術(shù)的研究開發(fā)，不過新事業(yè)開發(fā)目 的與投資報酬率仍然是這類研發(fā)投資上的主要考量。比較構(gòu)面第一代研發(fā)管理第二代研發(fā)管理第三代研發(fā)管理1.策略與管理 層面.無明顯策略目的.R&D只會增加費用屬于行有余力的行為.部門內(nèi)逐漸采行策略規(guī)劃,納入整體組織的策略架構(gòu) 組織有比較明確的策略目 的(1)主要理念.R&D決定未來技術(shù).業(yè)務決定目前技術(shù)目標.管理與R&D呈法官 辯 護律師的關

9、系.業(yè)務與R&D呈顧主關系.R&D與企業(yè)發(fā)展呈緊密關 系(2)組織方面.強調(diào)成本控制,采用功能式專業(yè)管理.組織采功能性分工 .研發(fā)采矩陣式管理.跨部門的矩陣組織(3)R&D策略.與業(yè)務無明顯連結(jié),先求技術(shù)創(chuàng)新，再看是 否有業(yè)務應用機會,以專業(yè)為基礎的策略架構(gòu),與公司整體無整合.公司內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新計畫與經(jīng) 營發(fā)展的緊密結(jié)合2.作業(yè)層面,缺乏商業(yè)化動機與市場 需求信息.Try and Error.不同R&D類型采取不同管 理模式.重視部門內(nèi)的項目管理效率,自企業(yè)整體運作流程上結(jié) 合R&D與其它相關部門 業(yè)務與績效評核(1)資金籌措 方面.每年需要爭取部門預算.無

10、自主能力,根據(jù)不同 R&D類型需求與 考量風險分散.根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新計畫對于整 體組織的貢獻度而定(2)資源的分 配.由R&D隨意決定.高階層不涉入.基礎的R&D預算由專業(yè)部 門自行分配決定.其它與營運相關的R&D預算依重要性分配.基于營運計畫中投資報酬與 風險平衡的考慮(3)目標的設 定.技術(shù)目標不明確與業(yè)務 目標也無直接相關,業(yè)務與技術(shù)目標循序鎖定,在整體企業(yè)目標主導下業(yè)務 與技術(shù)L致性的目標(4)優(yōu)先級的設定,無策略性的先后順序,先后順序隨作業(yè)環(huán)境而變.基礎研究由專業(yè)部門決定.業(yè)務相關之 R&D與業(yè)務協(xié)商共同決定.根據(jù)成本效益分析，以及對 策略目標之貢獻而定(5)成果的衡 量,并無明確的預期目標.衡量常流于形式缺乏有效的衡量工具.針對研發(fā)產(chǎn)出米計量式