美特斯邦威存貨管理案例分析

1、美特斯邦威存貨管理案例分析(總7頁)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One 1 -CAL-本頁僅作為文檔封面，使用請(qǐng)直接刪除學(xué)生姓名：劉瑞秋學(xué) 號(hào)：班級(jí)：130118專業(yè)：財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)老師：容少華2016年1月美特斯邦威存貨管理案例分析摘要:本文通過案例分析的形式，針對(duì)美特斯邦威公司由2008年上市以來至 2015年間出現(xiàn)的一系列的存貨管理問題，以存貨管理的相關(guān)理論為依據(jù)對(duì)其進(jìn) 行存貨問題分析并就出現(xiàn)問題的原因提出兒點(diǎn)解決方法。同時(shí)，希望借助本案 例分析，為其他出現(xiàn)類似問題的同類型服裝企業(yè)提供借鑒。關(guān)鍵詞：美特斯邦威存貨管理存貨積壓Abstract： Through

2、 case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015, in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions At the same time, hoping this case study, t

3、here was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide referenceKey words: Metersbonwe inventory management inventory backlog目錄0緒論0. 1案例分析背景o2案例分析目的及意義0. 3案例分析思路1案例概述11公司概況12存貨問題案例概述2案例分析2. 1存貨管理相關(guān)理論依據(jù)2. 2美特斯邦威存貨管理的問題所在3案例問題改善建議3. 1改善現(xiàn)有的存貨管理模式3. 2實(shí)施多方面的存貨管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法4結(jié)論參考文獻(xiàn)0緒論0.1

4、案例分析背景自改革開放以來我國(guó)經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展，在此環(huán)境下服裝業(yè)發(fā)展迅猛，催 生了不少如森馬、以純、美特斯邦威等服裝品牌。同時(shí)，不少國(guó)外知名品牌 （班尼路、真維斯、優(yōu)衣庫等）紛紛進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)使之服裝市場(chǎng)呈現(xiàn)飽和狀 態(tài)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、內(nèi)需不足、消費(fèi)疲軟的現(xiàn)況，致 使國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)近年銷售業(yè)績(jī)不佳。本文選取美特斯邦威為案例研究對(duì)象，針 對(duì)其存在的存貨管理問題進(jìn)行個(gè)案分析。美特斯邦威乃我國(guó)本土于2008年成為上市公司的著名的休閑服飾品牌，發(fā) 展前景曾被一度看好，卻因公司經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致2010年開始就存貨壓力直營(yíng)店 被迫打折銷貨清倉，同時(shí)將存貨問題轉(zhuǎn)移至加盟商，使之與加盟商合作關(guān)系

5、惡 化。直到2012年，美特斯邦威市值不斷波動(dòng)下跌，已被晚3年上市的森馬服 飾超越，美邦存貨管理問題倘若不及時(shí)改善，必將影響長(zhǎng)期發(fā)展。0.2案例分析目的及意義作為國(guó)內(nèi)實(shí)行直營(yíng)與加盟復(fù)合型銷售渠道的服裝企業(yè)，美特斯邦威的公司 規(guī)模自上市后不斷擴(kuò)大。然而，美特斯邦威在增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力與影響力的同時(shí)， 卻一直忽略了自身存貨管理方面的不足，導(dǎo)致近年來存貨管理方面的問題不斷 加劇，已經(jīng)制約著公司的發(fā)展。本文將在存貨管理相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，針對(duì)美 邦存貨管理問題進(jìn)行案例研究，U的在于分析美邦存貨管理問題出現(xiàn)的原因， 并提出若干改善建議。另一方面，本文以美特斯邦威存貨管理問題為案例研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)其存在 的主要存貨

6、管理問題有存貨積壓、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長(zhǎng)，出現(xiàn)的原因主要在于存 貨管理模式、存貨管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法的不足，以及存貨管理的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)這些方 面，在分析上述問題后并就此提出兒點(diǎn)改善建議，并警示國(guó)內(nèi)其他服裝企業(yè)在 發(fā)展過程中應(yīng)重視存貨管理的問題，使企業(yè)能以供應(yīng)鏈的角度整合企業(yè)資源， 控制成本以提高利潤(rùn)空間，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。0. 3案例分析思路本文主要由三大部分構(gòu)成，笫一部分是從美特斯邦威概況和存貨管理案例 事件出發(fā)，揭示美邦存貨管理問題，包括存貨積壓，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長(zhǎng)，對(duì)存 貨缺乏供應(yīng)鏈管理；接而第二部分則分析原因，從存貨管理模式入手，針對(duì)加 盟商這一銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析；從美邦存貨管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法入手

7、，再分析 導(dǎo)致問題的客觀原因，即市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素的存在；第三部分在前文分析的基礎(chǔ) 上，闡述案例啟示，并提出存貨管理的改善建議，包括改善現(xiàn)有存貨管理模 式，實(shí)施多方面的存貨管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法，加強(qiáng)存貨控制。1案例概述1.1公司概況美特斯邦威服裝品牌成立于1995年，經(jīng)營(yíng)范圉主要為休閑服飾類，包括男 女休閑裝、鞋包等，口標(biāo)消費(fèi)者為16到25歲的年輕人群。品牌以流行的設(shè)計(jì) 款式，大眾化的價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開創(chuàng)至今吸引了大批年輕人的追捧。公司在 服裝行業(yè)中率先使用“虛擬經(jīng)營(yíng)”的業(yè)務(wù)模式，即公司主要負(fù)責(zé)商品企劃、服 裝設(shè)計(jì)等，生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)采用外包的形式。公司創(chuàng)始人周建成自于浙江溫州 創(chuàng)辦第一間專賣店以來，就讓

8、美特斯邦威堅(jiān)持走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展道 路。公司的發(fā)展使之在2008年時(shí)成為一家上市公司，其發(fā)展前景曾被一度青 睞。然而，美特斯邦威的不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，公司一直忽略的存貨管理問題 隨著企業(yè)盲U追求拓展戰(zhàn)略而逐漸浮出水面，尤其是加盟商方面的存貨管理問 題愈加收到業(yè)界的廣泛關(guān)注。1.2存貨問題案例概述2008年美特斯邦威上市，一位公司高管與周建成在制定公司上市后的發(fā)展 計(jì)劃的過程中發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，這位高管主張修改計(jì)劃口標(biāo)存貨量增長(zhǎng)率，并建議其 增長(zhǎng)率除了應(yīng)緊貼市場(chǎng)變化外，還提出當(dāng)時(shí)增長(zhǎng)率應(yīng)控制在5%左右。這與周建 成所提倡的快速擴(kuò)張公司規(guī)模的戰(zhàn)略LI標(biāo)所矛盾，而此戰(zhàn)略口標(biāo)在于擴(kuò)大銷量 并形成規(guī)模經(jīng)

9、濟(jì)，則需要更多的存貨量來實(shí)現(xiàn)這一U標(biāo)。出于意見不和，這位 高管不久便辭職離開公司。山于周建成急于求成的心理，于是在公司正式上市后則按照原計(jì)劃推出新 的加盟合約條款，經(jīng)營(yíng)合同中規(guī)定三年的加盟年限，每一年的訂貨量要有25% 的指標(biāo)增長(zhǎng)。于是在第二年年末，美特斯邦威的存貨就增長(zhǎng)了接近40腕 然而 存貨急劇增加的境況周建成卻無法意識(shí)到存貨管理問題的重要性，于是2010年 公司在大力拓展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的時(shí)候，其最終市場(chǎng)銷售則呈現(xiàn)供過于求的狀 況，大批的美特斯邦威新品積壓，加上同年暖冬季節(jié)的影響季節(jié)性服裝需求縮 減，美特斯邦威無疑是雪上加霜，造成當(dāng)年生產(chǎn)嚴(yán)重過剩。周建成是意識(shí)到供應(yīng)鏈下游的壓力，曾經(jīng)在200

10、9年一個(gè)季度中取消當(dāng)季度 的加盟商訂貨指標(biāo)，但因當(dāng)時(shí)指標(biāo)的取消使之公司在當(dāng)季度中業(yè)績(jī)明顯下降。 從此以后為保公司利益，重新恢復(fù)其訂貨指標(biāo)，將存貨壓力轉(zhuǎn)移到加盟商。不 少地區(qū)的加盟商出于存貨壓力，在2011年末通關(guān)加盟商聯(lián)合上書，要求美邦降 低訂貨硬性指標(biāo)，要求要么放寬退換貨的政策，要么對(duì)積壓的貨品給予一定比 例的補(bǔ)貼，但結(jié)果不了了之。面對(duì)存貨壓力，加盟商只能通過折扣方式消化庫 存，但收效棋微，美特斯邦威則繼續(xù)向加盟商制定訂貨硬性指標(biāo)，至此公司與 加盟商關(guān)系一度惡化。后來到2012年10月15 B,美特斯邦威受媒體披露陷入 庫存高壓的影響，股市停牌一天，美特斯邦威從此活在庫存危機(jī)的陰霾下的情 況

11、引起業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注。2案例分析2.1存貨管理相關(guān)理論依據(jù)對(duì)于大型批發(fā)、零售企業(yè)而言，存貨占據(jù)了較大的資產(chǎn)份額，有著實(shí)現(xiàn)規(guī) 模經(jīng)濟(jì)、平衡供需、提供應(yīng)對(duì)需求與訂貨周期不確定的保護(hù)措施、充當(dāng)供應(yīng)鏈 緩沖器等作用，但不合理的存貨則占用大量庫存資金、物資損耗給企業(yè)帶來損 失、妨礙企業(yè)能準(zhǔn)確改善管理問題等負(fù)面影響，這一定程度上制約著企業(yè)發(fā) 展。因此，合理的存貨管理方式能減少企業(yè)資源的浪費(fèi)，降低存貨取得成本、 儲(chǔ)存成本以及存貨短缺成本等?，F(xiàn)代企業(yè)要降低存貨的總成本來提高利潤(rùn)空 間，不僅需要從企業(yè)自身內(nèi)部考慮存貨管理問題，還需要從生產(chǎn)原材料到產(chǎn)成 品銷售這一過程中考慮存貨管理問題，這要求企業(yè)以供應(yīng)鏈存貨管理的

12、方式統(tǒng) 籌規(guī)劃，達(dá)到總的成本最低，而本文涉及的供應(yīng)鏈存貨管理模式類型包含以下 兩種：(1) 聯(lián)合庫存管理模式。指供應(yīng)鏈庫存管理是指將庫存管理置于供應(yīng)鏈之 中，以降低庫存成本和提高企業(yè)市場(chǎng)反應(yīng)能力為目的，從點(diǎn)到鏈、從鏈 到面的庫存管理方法。聯(lián)合庫存管理模式是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的管理模式， 能夠解決供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)參與者相互獨(dú)立的存貨運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放 大現(xiàn)象，提高了供應(yīng)鏈同步化程度；(2) 協(xié)同式存貨管理模式。指通過一系列合作伙伴人認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，制定 共同的銷售和運(yùn)作計(jì)劃，從而提高存貨生產(chǎn)計(jì)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性的一 種存貨管理模式。這要求整個(gè)供應(yīng)鏈上的成員相互協(xié)作，利用信息技術(shù) 共同管理業(yè)務(wù)和共享標(biāo)準(zhǔn)

13、化信息，制定存貨管理的相關(guān)計(jì)劃，提高市場(chǎng) 預(yù)測(cè)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，最終達(dá)到降低存貨水平、提高工作效率。2. 2美特斯邦威存貨管理的問題所在第一，存貨積壓。從案例概述中提及到，美特斯邦威在公司上市之初周建 成為快速擴(kuò)展公司規(guī)模而儲(chǔ)備大量貨物以保證銷售的增長(zhǎng)，但忽略了合理存貨 量的重要性，沒有意識(shí)到產(chǎn)品滯銷導(dǎo)致存貨積壓過多的問題。以下引用高超美特斯邦威存貨管理案例研究中關(guān)于美特斯邦威服飾與企業(yè)規(guī)模實(shí)力相近 的森馬服飾存貨資產(chǎn)及存貨增長(zhǎng)率對(duì)照表：公司名稱 年份美特斯邦威服飾森馬服飾資產(chǎn)(萬元)增長(zhǎng)率(%)資產(chǎn)(萬元)增長(zhǎng)率(%)200866, 40714. 8554,263200990, 19935.

14、 835& 06672010254,838182.5390, 69156. 182011255, 9840.4590,268-0. 472012200, 595-21. 6 410& 48720. 18由上述對(duì)照表看出，受計(jì)劃所致美特斯邦威的存貨資產(chǎn)增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于 森馬服飾的存貨資產(chǎn)增長(zhǎng)速度，顯然是美特斯邦威為擴(kuò)大銷量防止供貨不足而 不斷對(duì)供應(yīng)鏈上游企業(yè)加大生產(chǎn)訂單導(dǎo)致的結(jié)果。而到2012年，美特斯邦威的 存貨資產(chǎn)開始下降，由于存貨積壓過多占用庫存資金，公司則制定加盟商訂貨 硬性指標(biāo)，試圖將其存貨壓力轉(zhuǎn)移到加盟商。但由于存貨量的巨大，美特斯邦 威即使消化了部分庫存，也難以解決過大的存貨量的問

15、題。其次，周轉(zhuǎn)天數(shù)過長(zhǎng)。以下是關(guān)于美特斯邦威服飾與森馬服飾在存貨周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)率對(duì)照年份美特斯邦威森馬天數(shù)與周轉(zhuǎn)率的對(duì)比：（數(shù)據(jù)來自高超美特斯邦威存貨管理案例研究）曲以上圖表可以看出，美特斯邦威在2008年即成為上市公司那一年其周轉(zhuǎn) 天數(shù)及周轉(zhuǎn)率與森馬一樣仍出于行業(yè)正常水平。但lil 2010年開始，美特斯邦威 的周轉(zhuǎn)天數(shù)出現(xiàn)大幅度增加，其至是2008年時(shí)的兩倍水平，而周轉(zhuǎn)率在2010 年出現(xiàn)大幅度下降，比2008年兒乎下降了一倍。反觀森馬服飾，在圖表列出的 5年間其周轉(zhuǎn)天數(shù)和周轉(zhuǎn)率增減幅度不大，基本保持行業(yè)正常水平。因此，由 上述所得，美特斯邦威的貨物周轉(zhuǎn)速度下降意味著資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。雖然在2012

16、 年有略微改善貨物周轉(zhuǎn)速度，但和森馬服飾的差距依然很大。而且，2012年美 特斯邦威因?yàn)檫M(jìn)行了商品折扣清倉的行動(dòng)，消化庫存，減少舊貨堆積過多，但 商品折扣售出表示著商品的單位利潤(rùn)下降。即使降低了舊貨的庫存資金占用， 但整體的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下降。倘若不改善存貨管理，將制約著企業(yè)盈利，不利 于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。最后一點(diǎn)，則是缺乏供應(yīng)鏈管理方法對(duì)存貨進(jìn)行合理管理。如前面所述， 美特斯邦威為了擴(kuò)張公司規(guī)模，要求加盟商對(duì)公司產(chǎn)品的訂貨量需要達(dá)到一定 的指標(biāo)，且這項(xiàng)指標(biāo)是公司與加盟商在簽訂合同時(shí)硬性規(guī)定的。倘若達(dá)不到這 項(xiàng)指標(biāo)，公司則相應(yīng)降低對(duì)該供應(yīng)商訂貨價(jià)格優(yōu)惠水平以及減小扶持該加盟商 的力度。這一行為與供應(yīng)

17、鏈管理的思想相違背，美特斯邦威山此缺乏與下游加 盟商的協(xié)調(diào)力度，直接損害了加盟商的利益，長(zhǎng)此以往則會(huì)使公司與下游加盟 商關(guān)系不斷惡化，其至波及到公司內(nèi)部員工對(duì)公司的歸屬感，造成大批員工辭 職影響公司正常運(yùn)作。3案例問題改善建議3. 1改善現(xiàn)有的存貨管理模式曲上述案例分析可以看出，創(chuàng)始人周建成由于急于求成，在公司上市則制 定一系列對(duì)于加盟商而言是“霸王條款”的規(guī)定，加盟商一方面為了達(dá)到條約 規(guī)定的訂貨指標(biāo)而訂貨，公司乂忽略了下游存貨問題而不斷向上游企業(yè)加大批 量生產(chǎn)，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)參與者需求變異放大，即“牛鞭效應(yīng)”，引發(fā) 庫存危機(jī)，嚴(yán)重制約公司發(fā)展，也損害加盟商利益導(dǎo)致供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)參與者間關(guān)

18、 系惡化。以下是關(guān)于改善現(xiàn)有的存貨模式的兒點(diǎn)建議：（1）改善與加盟商的協(xié)同合作關(guān)系。美特斯邦威應(yīng)取消對(duì)加盟商的硬性訂貨 指標(biāo)，短時(shí)間內(nèi)公司業(yè)績(jī)不如從前。但長(zhǎng)期而言，該指標(biāo)的取消將使公 司能更清晰的把握加盟商的需求，利用拉式供應(yīng)鏈的思想以銷定產(chǎn)，防 止需求變異放大導(dǎo)致庫存積壓過多；（2）應(yīng)用聯(lián)合庫存管理法管理存貨。美特斯邦威應(yīng)在國(guó)內(nèi)不同加盟區(qū)建立相 應(yīng)的聯(lián)合庫存管理中心，由直營(yíng)店與加盟商共同管理庫存，并根據(jù)不同 加盟區(qū)的地區(qū)市場(chǎng)需求及其消費(fèi)特點(diǎn)制定對(duì)應(yīng)的訂貨方案，減小牛鞭效 應(yīng)對(duì)加盟商與直營(yíng)店的影響，從而逐步達(dá)到加盟商與公司共贏的局面；（3）使庫存管理更加透明、信息化。在完善與加盟商協(xié)作關(guān)系的同

19、時(shí)，也需 在庫存管理硬件和模式上的改善，利用信息技術(shù)使庫存管理更加的數(shù)字 化以保證庫存數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性，同時(shí)需要將庫存信息數(shù)據(jù)與加盟商共事， 以便于公司與加盟商能更加準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)需求與供給的關(guān)系，提高決 策的合理度。3. 2實(shí)施多方面的存貨管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法美特斯邦威山于使用的是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)模式，財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后 性，它只能對(duì)現(xiàn)有存貨狀況結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，以會(huì)計(jì)分期為準(zhǔn)進(jìn)行期末指標(biāo)分 析，不能在事中進(jìn)行控制，山于美特斯邦威這樣的服裝企業(yè)采用都是期貨采購 模式，加盟商則是在提前一個(gè)季度舉行的訂貨會(huì)上進(jìn)行期貨式采購，公司根據(jù) 訂貨量自行安排生產(chǎn)，而加盟商不能自行控制進(jìn)貨速度和進(jìn)貨金額，而短期的 存貨

20、周轉(zhuǎn)率等數(shù)據(jù)受進(jìn)貨的波動(dòng)程度很大，因此不利于下游加盟商對(duì)自身存貨 管理情況的評(píng)價(jià)。而美特斯邦威對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)之局限于公司本身，沒有根 據(jù)整條供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，導(dǎo)致公司與加盟商出現(xiàn)ft?弈狀態(tài)，針對(duì)這 原因筆者對(duì)此做出以下建議：(1) 將存貨取得成本、運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本、以及短缺和貶值成本納入公司 財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)中，使之作為供應(yīng)鏈總成本納入財(cái)務(wù)報(bào)表之中便于從供應(yīng) 鏈管理的角度對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)；(2) 設(shè)定適合自己定位的周轉(zhuǎn)率作為存貨管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，切忌完全認(rèn)為 存貨周轉(zhuǎn)率越高其存貨管理績(jī)效越高，需要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求來持有適 量的存貨，防止舊貨積壓過多導(dǎo)致以折扣清倉方式來提高貨物周

21、轉(zhuǎn)率進(jìn) 而錯(cuò)誤地認(rèn)為存貨管理績(jī)效較高；(3) 將準(zhǔn)時(shí)交貨率、訂貨滿足率、客戶增長(zhǎng)率、退換貨率納入公司存貨管理 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中，這進(jìn)一步完善公司自身對(duì)存貨管理的把握水平，提高 公司績(jī)效考評(píng)的嚴(yán)謹(jǐn)性。4結(jié)論山上述案例得出，不管是服裝行業(yè)還是其他批發(fā)生產(chǎn)、零售企業(yè)，存貨對(duì) 于企業(yè)而言是把雙刃劍。一方面，存貨過少不利于企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模影響利潤(rùn) 空間的提升，零售業(yè)其至錯(cuò)過了銷售時(shí)機(jī)，流失顧客；另一方面，存貨過多則 會(huì)囤壓倉庫，時(shí)間推移既使貨物產(chǎn)生貶值降低利潤(rùn)，乂占用了庫存資金，不利 于企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，加強(qiáng)市場(chǎng)變化分析能力、堅(jiān)持對(duì) 供應(yīng)鏈的優(yōu)化工作與信息化建設(shè)工作、做好企業(yè)的銷售組織與網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃成為了 重中之重。加強(qiáng)市場(chǎng)變化分析能力，企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確根