CMMI5-項(xiàng)目經(jīng)理訪談

1、項(xiàng)目經(jīng)理訪談1 向評(píng)估小組ATM介紹自己？2 綜述負(fù)責(zé)項(xiàng)目的特點(diǎn)、進(jìn)度和完成情況？3 是否了解組織的商業(yè)目標(biāo)和過程性能目標(biāo)？是由誰制定的？中恒博瑞戰(zhàn)略規(guī)劃、組織級(jí)組織過程能力；高層領(lǐng)導(dǎo)和EPG依據(jù)歷史相關(guān)數(shù)據(jù)制定組織過程性能目標(biāo)。4 是否了解組織過程性能基線PPB和模型PPM？誰負(fù)責(zé)制定、維護(hù)和發(fā)布？基線是中恒博瑞PPB和PPM分析細(xì)則、模型是中恒博瑞PPB預(yù)測(cè)模型；EPG負(fù)責(zé)組織過程性能基線和模型的相關(guān)工作，EPG對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行過相關(guān)培訓(xùn)。5 制定量化項(xiàng)目管理計(jì)劃是否使用了PPB和PPM？是否接受過PPB和PPM的培訓(xùn)？接受過相關(guān)培訓(xùn)，量化項(xiàng)目管理計(jì)劃使用了模型對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行模擬，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)

2、，可以模擬出項(xiàng)目周期、工作量、成本和缺陷率等數(shù)據(jù)。使用這些數(shù)據(jù)可以總體的和階段性的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和預(yù)防偏差。6 項(xiàng)目的量化目標(biāo)是什么？是如何制定出來的？量化項(xiàng)目管理計(jì)劃中有量化目標(biāo)，是依據(jù)組織的過程性能目標(biāo)演化出的項(xiàng)目目標(biāo)，總成本控制在多少。驗(yàn)收質(zhì)量控制在多少。7 量化項(xiàng)目管理如何對(duì)項(xiàng)目的里程碑進(jìn)行監(jiān)控？量化項(xiàng)目管理中，主要通過里程碑報(bào)告和量化項(xiàng)目管理計(jì)劃的偏差進(jìn)行階段性監(jiān)控，通常對(duì)進(jìn)度、工作量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控。8 項(xiàng)目在何時(shí)進(jìn)行根本原因分析（CAR）？當(dāng)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量超出閾值（20%）時(shí)，都需要做根本原因分析。參見各項(xiàng)目的里程碑報(bào)告9 進(jìn)行根本原因分析，有哪些干系人一起參與進(jìn)行分析？項(xiàng)

3、目經(jīng)理、項(xiàng)目QA、項(xiàng)目階段人員、EPG、部門經(jīng)理。10 根本原因分析過程中，使用了哪些技術(shù)？使用MINITAB的控制圖對(duì)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性進(jìn)行分析，使用魚骨圖進(jìn)行根本原因分析，使用帕累托原則對(duì)根本原因進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分析。11 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，如何為組織提供項(xiàng)目數(shù)據(jù)？通過項(xiàng)目度量分析報(bào)告和項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)總結(jié)報(bào)告將項(xiàng)目數(shù)據(jù)提供給EPG進(jìn)行分析。12 制定組織過程基線和模型需要使用哪些工具和技術(shù)？制作基線需要準(zhǔn)確、完整的歷史數(shù)據(jù)和MINITAB工具，運(yùn)行模型需要CRYSTALBALL工具，進(jìn)行蒙特卡洛模擬。13 組織過程性能模型中，各階段有哪些可控因子？項(xiàng)目是否完全按照最優(yōu)搭配開展工作的？參見中恒博瑞PPB預(yù)測(cè)模型和量化

4、項(xiàng)目管理計(jì)劃，項(xiàng)目是依據(jù)最優(yōu)搭配開展工作的。14 你是如何進(jìn)行項(xiàng)目的裁剪（公司是否有相關(guān)的規(guī)程，裁剪的結(jié)果記錄在哪）？在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，由PM配合EPG，基于公司的標(biāo)準(zhǔn)過程集,根據(jù)公司的裁剪指南,識(shí)別項(xiàng)目的特征,依據(jù)一定裁剪規(guī)則生成相關(guān)的裁剪結(jié)果,記錄在項(xiàng)目總體計(jì)劃中.15 項(xiàng)目采用的生命周期模型是什么（為什么采用這種生命周期模型、選擇的依據(jù)）？采用的傳統(tǒng)的瀑布型生命周期,之所以采用這種生命周期的原因是因?yàn)轫?xiàng)目需求相對(duì)穩(wěn)定.16 項(xiàng)目的工作環(huán)境是如何按照組織的標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境制定的？公司有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境.項(xiàng)目基本上是按照組織的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境來設(shè)定項(xiàng)目的工作環(huán)境,當(dāng)項(xiàng)目對(duì)某些環(huán)境要素有特殊要求的時(shí)候,會(huì)

5、向高層經(jīng)理提出申請(qǐng),得到審批后添置或者另設(shè),但是同時(shí)要報(bào)告EPG以備更新組織標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境.17 你是如何制定項(xiàng)目計(jì)劃的，哪些人員參與了項(xiàng)目計(jì)劃的制定過程？a) PM配合EPG作項(xiàng)目的裁剪。b) 估算項(xiàng)目的“規(guī)?！保瑤虢M織過程性能模型，模擬得出“工作量”，“成本”，“人力資源情況”，“工期”；c) 項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)估算結(jié)果制定項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，干系人計(jì)劃，資源計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃，度量計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，評(píng)審計(jì)劃，項(xiàng)目監(jiān)控計(jì)劃，需求管理計(jì)劃，數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，等等子計(jì)劃，同時(shí)，質(zhì)量保證工程師和配置管理工程師分別制訂質(zhì)量保證計(jì)劃和配置管理計(jì)劃，測(cè)試組長(zhǎng)制訂測(cè)試計(jì)劃；d) 項(xiàng)目中所有的計(jì)劃由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行整合，然后

6、組織項(xiàng)目中的成員，高層，PPQA，CM等所有人員召開評(píng)審會(huì)議；e) 評(píng)審?fù)ㄟ^，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目總體計(jì)劃來監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目，并發(fā)送給客戶配合后續(xù)相關(guān)工作。18 集成項(xiàng)目計(jì)劃的包括了哪方面的內(nèi)容，集成項(xiàng)目計(jì)劃是否發(fā)生過變更，如何進(jìn)行變更？包括：進(jìn)度計(jì)劃，干系人計(jì)劃，資源計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃，度量計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，評(píng)審計(jì)劃，項(xiàng)目監(jiān)控計(jì)劃，需求管理計(jì)劃，數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，質(zhì)量保證計(jì)劃，配置管理計(jì)劃，測(cè)試計(jì)劃等等子計(jì)劃。發(fā)生過變更，參見各項(xiàng)目的變更申請(qǐng)單和項(xiàng)目計(jì)劃(PROJECT各版本)。如何進(jìn)行變更：1 客戶提出正式的變更申請(qǐng)，相關(guān)人員填寫變更申請(qǐng)單，提交PM，2 PM組織項(xiàng)目相關(guān)人員進(jìn)行變更影響分析，小的變更（

7、閾值范圍之內(nèi)）PM直接變更，大的變更（閾值范圍之外）提交到CCB審批；3 PM指派相應(yīng)人員執(zhí)行變更；4 變更執(zhí)行人拿經(jīng)審批后的變更申請(qǐng)書，找CM提取相應(yīng)文檔；5 CM在配置項(xiàng)變更記錄中做記錄后，從基線庫簽出相應(yīng)文檔給變更申請(qǐng)人；6 變更執(zhí)行；7 PM或PM指定的人員對(duì)變更后的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證；8 驗(yàn)證后的產(chǎn)品提交給CM，CM更新配置項(xiàng)變更記錄，重新打基線，并通過Email或者QQ群通知項(xiàng)目組成員和客戶。19 你是如何估計(jì)項(xiàng)目的規(guī)模、工作量、進(jìn)度、成本，為什么選用這種估算方法，公司規(guī)定了哪幾種估算方法？估算方法參見策劃過程項(xiàng)目估算指南和項(xiàng)目估算報(bào)告。重點(diǎn)了解Pert Sizing Technique

8、估計(jì)方法（三點(diǎn)估算法）?？偣ぷ髁?研發(fā)工作量+管理工作量+質(zhì)量保證工作量+配置管理工作量+其它工作量。人力成本=總工作量*資源成本+差旅費(fèi)用根據(jù)組織資產(chǎn)庫中各工程階段在組織中所站的平均比例計(jì)算該階段的工作，分配置人力資源，計(jì)算該階段的工期，所有階段工期相加得出總期。20 你是否如何估計(jì)項(xiàng)目的關(guān)健計(jì)算機(jī)資源？例：服務(wù)器： SVN，ftp,web服務(wù)器,TD服務(wù)器，集成服務(wù)器;所用操作系統(tǒng)win2003server開發(fā)機(jī)：9臺(tái)winXP21 你是如何對(duì)項(xiàng)目（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）進(jìn)行跟蹤和管理的？1、 根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃及實(shí)際情況（進(jìn)度，成本，質(zhì)量等），識(shí)別偏差，糾正問題2、 更新的計(jì)劃及時(shí)周知項(xiàng)目組成員3

9、、 項(xiàng)目經(jīng)理通過個(gè)人周報(bào)，周會(huì)收集項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況數(shù)據(jù)；4、 對(duì)進(jìn)度，成本，質(zhì)量情況進(jìn)行分析（計(jì)劃-實(shí)際的偏差）。5、 糾正問題6、 問題的管理：發(fā)現(xiàn)問題要指派相應(yīng)人員解決，并跟蹤解決情況。7、 每個(gè)里程碑召開里程碑會(huì)議，請(qǐng)高層參加里程碑會(huì)議；22 你如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤？我們?cè)陧?xiàng)目計(jì)劃時(shí)會(huì)識(shí)別相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)并記錄在風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃及跟蹤表中,以后在每個(gè)周的項(xiàng)目周報(bào)和周會(huì)中都會(huì)討論風(fēng)險(xiǎn)的情況,跟蹤現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn),識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重新風(fēng)險(xiǎn)分析，制訂應(yīng)對(duì)措施，重點(diǎn)關(guān)注前幾位的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大于規(guī)定的出風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告重點(diǎn)跟蹤解決。在里程碑處會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行分析和匯報(bào),并識(shí)別新的里程碑內(nèi)的可能風(fēng)險(xiǎn),制訂應(yīng)對(duì)之

10、策。23 項(xiàng)目劃分了哪幾個(gè)階段（或里程碑）？里程碑階段需要做哪些方面的工作？項(xiàng)目分需求,設(shè)計(jì),編碼、測(cè)試和驗(yàn)收五個(gè)里程碑,在里程碑處,我們要匯總已經(jīng)有的數(shù)據(jù),了解項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài),分析項(xiàng)目的進(jìn)度，成本趨勢(shì)和偏差,工作量，質(zhì)量，需求變化率，跟蹤項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和問題.并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)以揚(yáng)長(zhǎng)避短.還有就是會(huì)做一些管理上的決策,比如糾偏措施及開發(fā)策略等。24 項(xiàng)目的培訓(xùn)是如何開展的？分為技術(shù)和過程方面的培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)一般由內(nèi)部組織自學(xué)輔導(dǎo)培訓(xùn)，過程培訓(xùn)一般由正式培訓(xùn)專員進(jìn)行培訓(xùn)。25 你參加過哪方面的培訓(xùn)?你是如何了解公司的培訓(xùn)安排? 參加過項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)，項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、估算的培訓(xùn)、掙值分析的培訓(xùn)、組織過程

11、性能、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目監(jiān)控方面的技術(shù)和方法的培訓(xùn)。整個(gè)的培訓(xùn)一切都稱之為培訓(xùn)體系，根據(jù)計(jì)劃來執(zhí)行，有一些經(jīng)費(fèi)，能夠幫助我們各人的生涯發(fā)展、能夠滿足企業(yè)發(fā)展的要求，能夠滿足項(xiàng)目的要求等等26 項(xiàng)目過程中統(tǒng)計(jì)哪些方面的數(shù)據(jù)？ 依據(jù)度量分析計(jì)劃，一般對(duì)工作量分布，進(jìn)度情況，項(xiàng)目生產(chǎn)率，產(chǎn)品評(píng)審度量，測(cè)試缺陷度量，需求變化率，風(fēng)險(xiǎn)度量，代碼復(fù)用率，團(tuán)隊(duì)規(guī)模等。27 公司的收集哪些方面的數(shù)據(jù)，存放在哪兒，誰來管理這些數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行管理？ 工作量分布，進(jìn)度情況，項(xiàng)目生產(chǎn)率，產(chǎn)品評(píng)審度量，測(cè)試缺陷度量，需求變化率，風(fēng)險(xiǎn)度量，代碼復(fù)用率，團(tuán)隊(duì)規(guī)模等，新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，質(zhì)量成本。在組織級(jí)度量分析庫中，由EPG級(jí)管理，

12、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)目后由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，后提交給EPG人員，由EPG人員審核，審核通過后提交到公司資產(chǎn)庫，供以后項(xiàng)目使用。28 項(xiàng)目策劃的主要指導(dǎo)原則是什么、項(xiàng)目跟蹤的主要指導(dǎo)原則、集成項(xiàng)目管理的指導(dǎo)原則、風(fēng)險(xiǎn)管理的指導(dǎo)原則?項(xiàng)目策劃：建立估計(jì)；開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃；獲取對(duì)計(jì)劃的承諾；項(xiàng)目跟蹤： 依照計(jì)劃監(jiān)督項(xiàng)目；管理糾正行動(dòng)直至問題解決；集成項(xiàng)目管理： 使用項(xiàng)目的已定義流程；與相關(guān)人員協(xié)調(diào)與合作；風(fēng)險(xiǎn)管理： 風(fēng)險(xiǎn)管理的準(zhǔn)備；識(shí)別并分析風(fēng)險(xiǎn)；降低風(fēng)險(xiǎn)。29 QA如何來檢查你的工作？QA是根據(jù)他們的QA質(zhì)量保證計(jì)劃及跟蹤表以及過程審計(jì)檢查表，產(chǎn)品審計(jì)檢查表在相應(yīng)時(shí)機(jī)對(duì)工作產(chǎn)品和過程執(zhí)行情況進(jìn)行檢查的,出現(xiàn)問題

13、會(huì)在QA審計(jì)報(bào)告中記錄,提交給我進(jìn)行相應(yīng)處理，并跟蹤問題的解決.30 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如何來審查你的工作？每周向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)項(xiàng)目周報(bào)，參加里程碑會(huì)議行方式來檢查我的工作，同時(shí)在平時(shí)我們發(fā)現(xiàn)問題通知高層，高層協(xié)調(diào)解決。31 請(qǐng)你描述一下公司的需求過程，你參與了需求的調(diào)研過程嗎？公司的需求過程主要是開發(fā)和管理兩個(gè)方面,開發(fā)方面：是調(diào)查和獲取用戶需求,制作用戶需求說明書，通過評(píng)審并得到用戶確認(rèn),分析需求并開發(fā)軟件需求規(guī)格說明書，通過評(píng)審并得到用戶確認(rèn);管理方面：主要是通過需求跟蹤矩陣跟蹤需求，設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)和測(cè)試保證一致性和完整性,另外就是控制需求的變更.32 你是如何來管理需求的（需求發(fā)生變更，你如何處理）？

14、我們利用需求跟蹤距陣來保證需求，設(shè)計(jì)，編碼，測(cè)試的一致性和完整性，每階段結(jié)束都有相應(yīng)的人來填寫需求跟蹤矩陣?yán)锵鄳?yīng)位置的內(nèi)容，由PM周期性對(duì)不一致問題進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題指派人員解決，并跟蹤問題直至關(guān)閉。執(zhí)行嚴(yán)格的需求變更控制：1 客戶提出需求變更申請(qǐng)，需求人員填寫需求變更申請(qǐng)單，提交PM，2 PM進(jìn)行變更影響分析，由CCB確定變更內(nèi)容和影響，3 用戶溝通并確認(rèn)；4 PM指派相應(yīng)人員執(zhí)行變更；變更執(zhí)行人員根據(jù)需求變更申請(qǐng)書中的影響分析，向配置管理員申請(qǐng)檢出受影響的工作產(chǎn)品（從基線庫中），執(zhí)行變更；5 變更執(zhí)行人員負(fù)責(zé)更新需求跟蹤矩陣：需求變更記錄；6 PM或PM指定的人員對(duì)變更后的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)證；7

15、 驗(yàn)證后的產(chǎn)品提交給CM，CM更新配置項(xiàng)變更記錄，重新打基線，并通過EMail通知項(xiàng)目組成員33 需求發(fā)生變更時(shí)，由誰對(duì)需求進(jìn)行承諾？客戶,高層經(jīng)理,項(xiàng)目組成員都需要.34 需求是如何進(jìn)行評(píng)審的（誰來組織、監(jiān)控、問題是否統(tǒng)計(jì)和分析）？a) 需求完成后由需求人員向項(xiàng)目經(jīng)理提出評(píng)審申請(qǐng)；b) 由項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)起，組織評(píng)審，發(fā)出評(píng)審?fù)ㄖu(píng)審參會(huì)人員，并發(fā)送給其評(píng)審的工作產(chǎn)品；c) 評(píng)審人員預(yù)先檢查工作產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)缺陷，并填寫評(píng)審準(zhǔn)備表；d) 由主持人，記錄員，作者，評(píng)審專家參加，召開評(píng)審會(huì)，識(shí)別缺陷，提出問題，給出改進(jìn)建議，如需復(fù)核則指定復(fù)核人員；e) 主持人給出評(píng)審結(jié)論和意見，總結(jié)整理出評(píng)審報(bào)告；f)

16、作者根據(jù)評(píng)審報(bào)告中問題進(jìn)行修正；g) 由復(fù)核人對(duì)問題修正情況進(jìn)行驗(yàn)證，確認(rèn)問題已修復(fù)，簽字，關(guān)閉缺陷；35 項(xiàng)目中建立了幾條的基線，如何建立基線？需求基線，計(jì)劃基線，設(shè)計(jì)基線，編碼基線，測(cè)試基線，產(chǎn)品基線；在階段性成果通過里程碑評(píng)審后，由CCB審批，由配置管理員，提取相應(yīng)配置項(xiàng)，并納入基線庫，并在基線計(jì)劃及跟蹤表中記錄基線；36 基線變更的流程？1.變更申請(qǐng)人向配置管理員提交經(jīng)過PM或CCB批準(zhǔn)的相關(guān)變更申請(qǐng)單，；2.配置管理員將變更申請(qǐng)單編號(hào)及相關(guān)內(nèi)容填寫在“配置項(xiàng)變更記錄”中；3.配置管理員將配置項(xiàng)檢出到開發(fā)庫的個(gè)人工作空間中由變更申請(qǐng)人處理，同時(shí)更新配置項(xiàng)變更記錄；4.配置項(xiàng)修改完成后，

17、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該配置項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn)；5.配置管理員審核配置項(xiàng)標(biāo)識(shí)是否正確、版本歷史是否與變更申請(qǐng)單變更內(nèi)容一致；6.配置管理員重打基線，更新配置項(xiàng)變更記錄。37 CCB的職責(zé)是什么？項(xiàng)目規(guī)劃過程1 參與項(xiàng)目計(jì)劃的同行評(píng)審；2 審批項(xiàng)目計(jì)劃的變更申請(qǐng)。項(xiàng)目監(jiān)控過程1 審批計(jì)劃變更。2 參加里程碑相關(guān)評(píng)審。需求開發(fā)管理過程1 審批需求變更申請(qǐng)?？蛻趄?yàn)收過程1 批準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)項(xiàng)工作；2 簽字確認(rèn)客戶驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。配置管理過程1 審批配置管理計(jì)劃以及組成基線的工作產(chǎn)品相關(guān)變更；2 產(chǎn)品發(fā)布的審批；3 基線建立的審批；38 你收到CM哪些方面的報(bào)告？ 基線發(fā)布報(bào)告,審計(jì)報(bào)告,配置項(xiàng)狀態(tài)報(bào)告,工作周報(bào)等.39 描述一

18、下如何進(jìn)行產(chǎn)品集成？ 采用一次集成策略，用集成工具幫助集成，自動(dòng)打包成安裝包； 集成順序：根據(jù)模塊的依賴性或者重要性決定集成順序；40 你如何與測(cè)試組進(jìn)行溝通？ 測(cè)試組制定測(cè)試計(jì)劃在實(shí)現(xiàn)和集成測(cè)試完成后進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試，向我提交測(cè)試的缺陷報(bào)告和工作量情況,當(dāng)測(cè)試組與開發(fā)組就某些問題產(chǎn)生矛盾的時(shí)候,我會(huì)從中進(jìn)行協(xié)調(diào).41 公司的過程改進(jìn)小組（EPG）由哪些成員組成，他們主要的職責(zé)是什么？過程改進(jìn)小組 項(xiàng)目規(guī)劃過程1 指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行估算和裁剪，確定項(xiàng)目的目標(biāo)；2 指導(dǎo)其使用組織過程資產(chǎn)庫中的相關(guān)過程資產(chǎn)；結(jié)項(xiàng)管理過程1 參與結(jié)項(xiàng)評(píng)審會(huì)議。培訓(xùn)管理過程1 協(xié)助培訓(xùn)管理員進(jìn)行培訓(xùn)過程的改進(jìn)。過程管理過程

19、1 定義、維護(hù)組織過程資產(chǎn)，并協(xié)調(diào)其使用；2 策劃、跟蹤、促進(jìn)和協(xié)調(diào)本組織的軟件過程改進(jìn)活動(dòng)；3 定期評(píng)估、診斷現(xiàn)行過程績(jī)效，并呈報(bào)進(jìn)展情況；4 選擇、評(píng)審新的過程、規(guī)程、方法和工具；5 在組織范圍內(nèi)推廣過程規(guī)范（如培訓(xùn)、考核），為項(xiàng)目實(shí)施提供過程培訓(xùn)和咨詢；42 你如何了解過程改進(jìn)的執(zhí)行情況？對(duì)于EPG階段性的工作進(jìn)展，EPG組長(zhǎng)定期發(fā)布組織過程改進(jìn)進(jìn)展通告向組織內(nèi)全體人員公告。定期的將我們的性能績(jī)效在公司OA上公布，關(guān)鍵點(diǎn)的成果會(huì)在公司召開會(huì)議的時(shí)候，通知大家。另外在公司內(nèi)部每月的項(xiàng)目管理會(huì)議上也有關(guān)于我們項(xiàng)目進(jìn)度和過程改進(jìn)的信息。43 你是如何給過程改進(jìn)小組提供意見及建議，他們是如何處理

20、的？EPG組會(huì)定期向組織內(nèi)所有項(xiàng)目成員收集過程改進(jìn)建議，同時(shí)我在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)時(shí)也會(huì)向EPG提交過程改進(jìn)建議；1. 分析匯總后生成組織過程改進(jìn)建議及跟蹤表；2. EPG和相關(guān)人員針對(duì)組織過程改進(jìn)建議及跟蹤表建議逐項(xiàng)識(shí)別與討論，并確定過程的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)及待改進(jìn)項(xiàng)，由此生成組織過程改進(jìn)評(píng)估報(bào)告；3. EPG組長(zhǎng)及相關(guān)成員根據(jù)過程改進(jìn)的建議和對(duì)組織內(nèi)現(xiàn)行的過程評(píng)估情況，找出組織執(zhí)行OSSP時(shí)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，識(shí)別出的改進(jìn)點(diǎn)記錄在組織過程改進(jìn)建議及跟蹤表。4. EPG組長(zhǎng)根據(jù)本年度組織過程改進(jìn)目標(biāo)、組織過程改進(jìn)評(píng)估報(bào)告和（或）外部專家的評(píng)估報(bào)告，制定年度組織過程改進(jìn)計(jì)劃和組織過程行動(dòng)計(jì)劃。5. EPG 組長(zhǎng)帶領(lǐng)E

21、PG成員執(zhí)行組織過程性能目標(biāo)的過程；6. EPG按照過程資產(chǎn)創(chuàng)建與維護(hù)指南來創(chuàng)建和管理組織過程資產(chǎn)；7. 將改進(jìn)后的OSSP（過程、規(guī)程、指南、標(biāo)準(zhǔn)、模板）、方法、工具等，根據(jù)確定的試點(diǎn)項(xiàng)目，對(duì)改進(jìn)后的上述內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)證，確認(rèn)有效后在組織的其他所有項(xiàng)目中實(shí)施；對(duì)實(shí)施過程中的進(jìn)展情況以相關(guān)報(bào)告的形式向組織全體成員匯報(bào)；44 你知道公司過程財(cái)富庫主要有哪些方面的內(nèi)容（剪裁指南、生命周期模型、過程標(biāo)準(zhǔn)文件），你是如何訪問的（誰來進(jìn)行管理和控制）？v 組織方針v 過程文檔體系結(jié)構(gòu)說明v 軟件生命周期說明v 裁剪指南v 度量分析數(shù)據(jù)庫v 過程檢查列表庫v 產(chǎn)品檢查列表庫v 評(píng)審檢查列表庫v 風(fēng)險(xiǎn)列表庫v 培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫（配置庫）v 工作環(huán)境指南 等等由EPG小組，進(jìn)行管理控制，項(xiàng)目級(jí)成員有只讀權(quán)限；45 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)時(shí)，將項(xiàng)目中