CMMI5-項目經(jīng)理訪談

1、項目經(jīng)理訪談1 向評估小組ATM介紹自己？2 綜述負責(zé)項目的特點、進度和完成情況？3 是否了解組織的商業(yè)目標(biāo)和過程性能目標(biāo)？是由誰制定的？中恒博瑞戰(zhàn)略規(guī)劃、組織級組織過程能力；高層領(lǐng)導(dǎo)和EPG依據(jù)歷史相關(guān)數(shù)據(jù)制定組織過程性能目標(biāo)。4 是否了解組織過程性能基線PPB和模型PPM？誰負責(zé)制定、維護和發(fā)布？基線是中恒博瑞PPB和PPM分析細則、模型是中恒博瑞PPB預(yù)測模型；EPG負責(zé)組織過程性能基線和模型的相關(guān)工作，EPG對項目經(jīng)理進行過相關(guān)培訓(xùn)。5 制定量化項目管理計劃是否使用了PPB和PPM？是否接受過PPB和PPM的培訓(xùn)？接受過相關(guān)培訓(xùn)，量化項目管理計劃使用了模型對新項目進行模擬，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)

2、，可以模擬出項目周期、工作量、成本和缺陷率等數(shù)據(jù)。使用這些數(shù)據(jù)可以總體的和階段性的對項目進行管理和預(yù)防偏差。6 項目的量化目標(biāo)是什么？是如何制定出來的？量化項目管理計劃中有量化目標(biāo)，是依據(jù)組織的過程性能目標(biāo)演化出的項目目標(biāo)，總成本控制在多少。驗收質(zhì)量控制在多少。7 量化項目管理如何對項目的里程碑進行監(jiān)控？量化項目管理中，主要通過里程碑報告和量化項目管理計劃的偏差進行階段性監(jiān)控，通常對進度、工作量和質(zhì)量進行監(jiān)控。8 項目在何時進行根本原因分析（CAR）？當(dāng)項目的進度、成本、質(zhì)量超出閾值（20%）時，都需要做根本原因分析。參見各項目的里程碑報告9 進行根本原因分析，有哪些干系人一起參與進行分析？項

3、目經(jīng)理、項目QA、項目階段人員、EPG、部門經(jīng)理。10 根本原因分析過程中，使用了哪些技術(shù)？使用MINITAB的控制圖對數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性進行分析，使用魚骨圖進行根本原因分析，使用帕累托原則對根本原因進行優(yōu)先級分析。11 項目結(jié)項，如何為組織提供項目數(shù)據(jù)？通過項目度量分析報告和項目結(jié)項總結(jié)報告將項目數(shù)據(jù)提供給EPG進行分析。12 制定組織過程基線和模型需要使用哪些工具和技術(shù)？制作基線需要準(zhǔn)確、完整的歷史數(shù)據(jù)和MINITAB工具，運行模型需要CRYSTALBALL工具，進行蒙特卡洛模擬。13 組織過程性能模型中，各階段有哪些可控因子？項目是否完全按照最優(yōu)搭配開展工作的？參見中恒博瑞PPB預(yù)測模型和量化

4、項目管理計劃，項目是依據(jù)最優(yōu)搭配開展工作的。14 你是如何進行項目的裁剪（公司是否有相關(guān)的規(guī)程，裁剪的結(jié)果記錄在哪）？在項目立項階段，由PM配合EPG，基于公司的標(biāo)準(zhǔn)過程集,根據(jù)公司的裁剪指南,識別項目的特征,依據(jù)一定裁剪規(guī)則生成相關(guān)的裁剪結(jié)果,記錄在項目總體計劃中.15 項目采用的生命周期模型是什么（為什么采用這種生命周期模型、選擇的依據(jù)）？采用的傳統(tǒng)的瀑布型生命周期,之所以采用這種生命周期的原因是因為項目需求相對穩(wěn)定.16 項目的工作環(huán)境是如何按照組織的標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境制定的？公司有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境.項目基本上是按照組織的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境來設(shè)定項目的工作環(huán)境,當(dāng)項目對某些環(huán)境要素有特殊要求的時候,會

5、向高層經(jīng)理提出申請,得到審批后添置或者另設(shè),但是同時要報告EPG以備更新組織標(biāo)準(zhǔn)工作環(huán)境.17 你是如何制定項目計劃的，哪些人員參與了項目計劃的制定過程？a) PM配合EPG作項目的裁剪。b) 估算項目的“規(guī)模”，帶入組織過程性能模型，模擬得出“工作量”，“成本”，“人力資源情況”，“工期”；c) 項目經(jīng)理根據(jù)估算結(jié)果制定項目的進度計劃，干系人計劃，資源計劃，培訓(xùn)計劃，度量計劃，風(fēng)險管理計劃，評審計劃，項目監(jiān)控計劃，需求管理計劃，數(shù)據(jù)管理計劃，等等子計劃，同時，質(zhì)量保證工程師和配置管理工程師分別制訂質(zhì)量保證計劃和配置管理計劃，測試組長制訂測試計劃；d) 項目中所有的計劃由項目經(jīng)理進行整合，然后

6、組織項目中的成員，高層，PPQA，CM等所有人員召開評審會議；e) 評審?fù)ㄟ^，項目經(jīng)理根據(jù)項目總體計劃來監(jiān)控整個項目，并發(fā)送給客戶配合后續(xù)相關(guān)工作。18 集成項目計劃的包括了哪方面的內(nèi)容，集成項目計劃是否發(fā)生過變更，如何進行變更？包括：進度計劃，干系人計劃，資源計劃，培訓(xùn)計劃，度量計劃，風(fēng)險管理計劃，評審計劃，項目監(jiān)控計劃，需求管理計劃，數(shù)據(jù)管理計劃，質(zhì)量保證計劃，配置管理計劃，測試計劃等等子計劃。發(fā)生過變更，參見各項目的變更申請單和項目計劃(PROJECT各版本)。如何進行變更：1 客戶提出正式的變更申請，相關(guān)人員填寫變更申請單，提交PM，2 PM組織項目相關(guān)人員進行變更影響分析，小的變更（

7、閾值范圍之內(nèi)）PM直接變更，大的變更（閾值范圍之外）提交到CCB審批；3 PM指派相應(yīng)人員執(zhí)行變更；4 變更執(zhí)行人拿經(jīng)審批后的變更申請書，找CM提取相應(yīng)文檔；5 CM在配置項變更記錄中做記錄后，從基線庫簽出相應(yīng)文檔給變更申請人；6 變更執(zhí)行；7 PM或PM指定的人員對變更后的產(chǎn)品進行驗證；8 驗證后的產(chǎn)品提交給CM，CM更新配置項變更記錄，重新打基線，并通過Email或者QQ群通知項目組成員和客戶。19 你是如何估計項目的規(guī)模、工作量、進度、成本，為什么選用這種估算方法，公司規(guī)定了哪幾種估算方法？估算方法參見策劃過程項目估算指南和項目估算報告。重點了解Pert Sizing Technique

8、估計方法（三點估算法）。總工作量=研發(fā)工作量+管理工作量+質(zhì)量保證工作量+配置管理工作量+其它工作量。人力成本=總工作量*資源成本+差旅費用根據(jù)組織資產(chǎn)庫中各工程階段在組織中所站的平均比例計算該階段的工作，分配置人力資源，計算該階段的工期，所有階段工期相加得出總期。20 你是否如何估計項目的關(guān)健計算機資源？例：服務(wù)器： SVN，ftp,web服務(wù)器,TD服務(wù)器，集成服務(wù)器;所用操作系統(tǒng)win2003server開發(fā)機：9臺winXP21 你是如何對項目（進度、成本、質(zhì)量）進行跟蹤和管理的？1、 根據(jù)項目計劃及實際情況（進度，成本，質(zhì)量等），識別偏差，糾正問題2、 更新的計劃及時周知項目組成員3

9、、 項目經(jīng)理通過個人周報，周會收集項目實際執(zhí)行情況數(shù)據(jù)；4、 對進度，成本，質(zhì)量情況進行分析（計劃-實際的偏差）。5、 糾正問題6、 問題的管理：發(fā)現(xiàn)問題要指派相應(yīng)人員解決，并跟蹤解決情況。7、 每個里程碑召開里程碑會議，請高層參加里程碑會議；22 你如何對風(fēng)險進行跟蹤？我們在項目計劃時會識別相應(yīng)的風(fēng)險并記錄在風(fēng)險管理計劃及跟蹤表中,以后在每個周的項目周報和周會中都會討論風(fēng)險的情況,跟蹤現(xiàn)行風(fēng)險,識別新的風(fēng)險，對風(fēng)險進行重新風(fēng)險分析，制訂應(yīng)對措施，重點關(guān)注前幾位的風(fēng)險，對風(fēng)險系數(shù)大于規(guī)定的出風(fēng)險管理報告重點跟蹤解決。在里程碑處會對風(fēng)險狀況進行分析和匯報,并識別新的里程碑內(nèi)的可能風(fēng)險,制訂應(yīng)對之

10、策。23 項目劃分了哪幾個階段（或里程碑）？里程碑階段需要做哪些方面的工作？項目分需求,設(shè)計,編碼、測試和驗收五個里程碑,在里程碑處,我們要匯總已經(jīng)有的數(shù)據(jù),了解項目當(dāng)前的狀態(tài),分析項目的進度，成本趨勢和偏差,工作量，質(zhì)量，需求變化率，跟蹤項目的風(fēng)險和問題.并總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)以揚長避短.還有就是會做一些管理上的決策,比如糾偏措施及開發(fā)策略等。24 項目的培訓(xùn)是如何開展的？分為技術(shù)和過程方面的培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)一般由內(nèi)部組織自學(xué)輔導(dǎo)培訓(xùn)，過程培訓(xùn)一般由正式培訓(xùn)專員進行培訓(xùn)。25 你參加過哪方面的培訓(xùn)?你是如何了解公司的培訓(xùn)安排? 參加過項目經(jīng)理培訓(xùn)，項目管理的培訓(xùn)、估算的培訓(xùn)、掙值分析的培訓(xùn)、組織過程

11、性能、項目計劃、項目監(jiān)控方面的技術(shù)和方法的培訓(xùn)。整個的培訓(xùn)一切都稱之為培訓(xùn)體系，根據(jù)計劃來執(zhí)行，有一些經(jīng)費，能夠幫助我們各人的生涯發(fā)展、能夠滿足企業(yè)發(fā)展的要求，能夠滿足項目的要求等等26 項目過程中統(tǒng)計哪些方面的數(shù)據(jù)？ 依據(jù)度量分析計劃，一般對工作量分布，進度情況，項目生產(chǎn)率，產(chǎn)品評審度量，測試缺陷度量，需求變化率，風(fēng)險度量，代碼復(fù)用率，團隊規(guī)模等。27 公司的收集哪些方面的數(shù)據(jù)，存放在哪兒，誰來管理這些數(shù)據(jù)？如何進行管理？ 工作量分布，進度情況，項目生產(chǎn)率，產(chǎn)品評審度量，測試缺陷度量，需求變化率，風(fēng)險度量，代碼復(fù)用率，團隊規(guī)模等，新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，質(zhì)量成本。在組織級度量分析庫中，由EPG級管理，

12、項目結(jié)項目后由項目經(jīng)理對數(shù)據(jù)統(tǒng)計，后提交給EPG人員，由EPG人員審核，審核通過后提交到公司資產(chǎn)庫，供以后項目使用。28 項目策劃的主要指導(dǎo)原則是什么、項目跟蹤的主要指導(dǎo)原則、集成項目管理的指導(dǎo)原則、風(fēng)險管理的指導(dǎo)原則?項目策劃：建立估計；開發(fā)項目計劃；獲取對計劃的承諾；項目跟蹤： 依照計劃監(jiān)督項目；管理糾正行動直至問題解決；集成項目管理： 使用項目的已定義流程；與相關(guān)人員協(xié)調(diào)與合作；風(fēng)險管理： 風(fēng)險管理的準(zhǔn)備；識別并分析風(fēng)險；降低風(fēng)險。29 QA如何來檢查你的工作？QA是根據(jù)他們的QA質(zhì)量保證計劃及跟蹤表以及過程審計檢查表，產(chǎn)品審計檢查表在相應(yīng)時機對工作產(chǎn)品和過程執(zhí)行情況進行檢查的,出現(xiàn)問題

13、會在QA審計報告中記錄,提交給我進行相應(yīng)處理，并跟蹤問題的解決.30 上級領(lǐng)導(dǎo)如何來審查你的工作？每周向上級領(lǐng)導(dǎo)上報項目周報，參加里程碑會議行方式來檢查我的工作，同時在平時我們發(fā)現(xiàn)問題通知高層，高層協(xié)調(diào)解決。31 請你描述一下公司的需求過程，你參與了需求的調(diào)研過程嗎？公司的需求過程主要是開發(fā)和管理兩個方面,開發(fā)方面：是調(diào)查和獲取用戶需求,制作用戶需求說明書，通過評審并得到用戶確認,分析需求并開發(fā)軟件需求規(guī)格說明書，通過評審并得到用戶確認;管理方面：主要是通過需求跟蹤矩陣跟蹤需求，設(shè)計,實現(xiàn)和測試保證一致性和完整性,另外就是控制需求的變更.32 你是如何來管理需求的（需求發(fā)生變更，你如何處理）？

14、我們利用需求跟蹤距陣來保證需求，設(shè)計，編碼，測試的一致性和完整性，每階段結(jié)束都有相應(yīng)的人來填寫需求跟蹤矩陣里相應(yīng)位置的內(nèi)容，由PM周期性對不一致問題進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題指派人員解決，并跟蹤問題直至關(guān)閉。執(zhí)行嚴格的需求變更控制：1 客戶提出需求變更申請，需求人員填寫需求變更申請單，提交PM，2 PM進行變更影響分析，由CCB確定變更內(nèi)容和影響，3 用戶溝通并確認；4 PM指派相應(yīng)人員執(zhí)行變更；變更執(zhí)行人員根據(jù)需求變更申請書中的影響分析，向配置管理員申請檢出受影響的工作產(chǎn)品（從基線庫中），執(zhí)行變更；5 變更執(zhí)行人員負責(zé)更新需求跟蹤矩陣：需求變更記錄；6 PM或PM指定的人員對變更后的產(chǎn)品進行驗證；7

15、 驗證后的產(chǎn)品提交給CM，CM更新配置項變更記錄，重新打基線，并通過EMail通知項目組成員33 需求發(fā)生變更時，由誰對需求進行承諾？客戶,高層經(jīng)理,項目組成員都需要.34 需求是如何進行評審的（誰來組織、監(jiān)控、問題是否統(tǒng)計和分析）？a) 需求完成后由需求人員向項目經(jīng)理提出評審申請；b) 由項目經(jīng)理發(fā)起，組織評審，發(fā)出評審?fù)ㄖu審參會人員，并發(fā)送給其評審的工作產(chǎn)品；c) 評審人員預(yù)先檢查工作產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)缺陷，并填寫評審準(zhǔn)備表；d) 由主持人，記錄員，作者，評審專家參加，召開評審會，識別缺陷，提出問題，給出改進建議，如需復(fù)核則指定復(fù)核人員；e) 主持人給出評審結(jié)論和意見，總結(jié)整理出評審報告；f)

16、作者根據(jù)評審報告中問題進行修正；g) 由復(fù)核人對問題修正情況進行驗證，確認問題已修復(fù)，簽字，關(guān)閉缺陷；35 項目中建立了幾條的基線，如何建立基線？需求基線，計劃基線，設(shè)計基線，編碼基線，測試基線，產(chǎn)品基線；在階段性成果通過里程碑評審后，由CCB審批，由配置管理員，提取相應(yīng)配置項，并納入基線庫，并在基線計劃及跟蹤表中記錄基線；36 基線變更的流程？1.變更申請人向配置管理員提交經(jīng)過PM或CCB批準(zhǔn)的相關(guān)變更申請單，；2.配置管理員將變更申請單編號及相關(guān)內(nèi)容填寫在“配置項變更記錄”中；3.配置管理員將配置項檢出到開發(fā)庫的個人工作空間中由變更申請人處理，同時更新配置項變更記錄；4.配置項修改完成后，

17、項目經(jīng)理對該配置項進行確認；5.配置管理員審核配置項標(biāo)識是否正確、版本歷史是否與變更申請單變更內(nèi)容一致；6.配置管理員重打基線，更新配置項變更記錄。37 CCB的職責(zé)是什么？項目規(guī)劃過程1 參與項目計劃的同行評審；2 審批項目計劃的變更申請。項目監(jiān)控過程1 審批計劃變更。2 參加里程碑相關(guān)評審。需求開發(fā)管理過程1 審批需求變更申請?？蛻趄炇者^程1 批準(zhǔn)項目進行結(jié)項工作；2 簽字確認客戶驗收報告。配置管理過程1 審批配置管理計劃以及組成基線的工作產(chǎn)品相關(guān)變更；2 產(chǎn)品發(fā)布的審批；3 基線建立的審批；38 你收到CM哪些方面的報告？ 基線發(fā)布報告,審計報告,配置項狀態(tài)報告,工作周報等.39 描述一

18、下如何進行產(chǎn)品集成？ 采用一次集成策略，用集成工具幫助集成，自動打包成安裝包； 集成順序：根據(jù)模塊的依賴性或者重要性決定集成順序；40 你如何與測試組進行溝通？ 測試組制定測試計劃在實現(xiàn)和集成測試完成后進行系統(tǒng)測試，向我提交測試的缺陷報告和工作量情況,當(dāng)測試組與開發(fā)組就某些問題產(chǎn)生矛盾的時候,我會從中進行協(xié)調(diào).41 公司的過程改進小組（EPG）由哪些成員組成，他們主要的職責(zé)是什么？過程改進小組 項目規(guī)劃過程1 指導(dǎo)項目經(jīng)理進行估算和裁剪，確定項目的目標(biāo)；2 指導(dǎo)其使用組織過程資產(chǎn)庫中的相關(guān)過程資產(chǎn)；結(jié)項管理過程1 參與結(jié)項評審會議。培訓(xùn)管理過程1 協(xié)助培訓(xùn)管理員進行培訓(xùn)過程的改進。過程管理過程

19、1 定義、維護組織過程資產(chǎn)，并協(xié)調(diào)其使用；2 策劃、跟蹤、促進和協(xié)調(diào)本組織的軟件過程改進活動；3 定期評估、診斷現(xiàn)行過程績效，并呈報進展情況；4 選擇、評審新的過程、規(guī)程、方法和工具；5 在組織范圍內(nèi)推廣過程規(guī)范（如培訓(xùn)、考核），為項目實施提供過程培訓(xùn)和咨詢；42 你如何了解過程改進的執(zhí)行情況？對于EPG階段性的工作進展，EPG組長定期發(fā)布組織過程改進進展通告向組織內(nèi)全體人員公告。定期的將我們的性能績效在公司OA上公布，關(guān)鍵點的成果會在公司召開會議的時候，通知大家。另外在公司內(nèi)部每月的項目管理會議上也有關(guān)于我們項目進度和過程改進的信息。43 你是如何給過程改進小組提供意見及建議，他們是如何處理

20、的？EPG組會定期向組織內(nèi)所有項目成員收集過程改進建議，同時我在項目結(jié)項時也會向EPG提交過程改進建議；1. 分析匯總后生成組織過程改進建議及跟蹤表；2. EPG和相關(guān)人員針對組織過程改進建議及跟蹤表建議逐項識別與討論，并確定過程的強項、弱項及待改進項，由此生成組織過程改進評估報告；3. EPG組長及相關(guān)成員根據(jù)過程改進的建議和對組織內(nèi)現(xiàn)行的過程評估情況，找出組織執(zhí)行OSSP時的強項和弱項，識別出的改進點記錄在組織過程改進建議及跟蹤表。4. EPG組長根據(jù)本年度組織過程改進目標(biāo)、組織過程改進評估報告和（或）外部專家的評估報告，制定年度組織過程改進計劃和組織過程行動計劃。5. EPG 組長帶領(lǐng)E

21、PG成員執(zhí)行組織過程性能目標(biāo)的過程；6. EPG按照過程資產(chǎn)創(chuàng)建與維護指南來創(chuàng)建和管理組織過程資產(chǎn)；7. 將改進后的OSSP（過程、規(guī)程、指南、標(biāo)準(zhǔn)、模板）、方法、工具等，根據(jù)確定的試點項目，對改進后的上述內(nèi)容進行驗證，確認有效后在組織的其他所有項目中實施；對實施過程中的進展情況以相關(guān)報告的形式向組織全體成員匯報；44 你知道公司過程財富庫主要有哪些方面的內(nèi)容（剪裁指南、生命周期模型、過程標(biāo)準(zhǔn)文件），你是如何訪問的（誰來進行管理和控制）？v 組織方針v 過程文檔體系結(jié)構(gòu)說明v 軟件生命周期說明v 裁剪指南v 度量分析數(shù)據(jù)庫v 過程檢查列表庫v 產(chǎn)品檢查列表庫v 評審檢查列表庫v 風(fēng)險列表庫v 培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫（配置庫）v 工作環(huán)境指南 等等由EPG小組，進行管理控制，項目級成員有只讀權(quán)限；45 項目結(jié)項時，將項目中