企業(yè)文化手冊

1、某企業(yè)文化中心 目錄某集團 （ 概述 ）發(fā)展篇1、 某戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段2、 某發(fā)展的歷程3、 三個方向的轉(zhuǎn)移管理篇1、 某管理發(fā)展的四個階段2、 某管理理念3、 某管理模式1. OEC 管理法2. 1 一個核心3. 2 三個基本原則4. 3 PDCA2. 管理提示5. 1 80/20 原則2.2 問題解決三步法2.3 九個控制要素： 5W3H1S理念篇2.4 6S1、 我們的企業(yè)文化2、 我們的某精神3、 我們的某作風(fēng)4、 我們的某理念4.1 生存理念4.2 用人理念4.3 質(zhì)量理念4.4 營銷理念4.5 競爭理念4.6 市場理念4.7 售后服務(wù)理念4.8 出口理念4.9 資本運營理念4.1

2、0 某技術(shù)改造理念4.11 技術(shù)創(chuàng)新理念4.12 職能工作服務(wù)理念5、 我們對市場的兩條原則5.1 緊盯市場創(chuàng)美譽5.2 絕不對市場說“不”6、 我們的創(chuàng)新觀念6.1 源頭論6.1 資源論?整合力6.2 市場鏈6.3 SST6.4 零距離銷售6.5 美譽度6.6 吃“休克魚”7、 我們的形象用語7.1 形象用語7.2 標準字體7.3 各類產(chǎn)品形象用語7.4 某中英文標準字體8、 我們的形象識別標志9、 我們的吉祥物10、時刻提醒11、問題警示錄12、思想警示錄13、我們的個人修養(yǎng)14、我們的思想政治原則15、我們的思路我們的某集團16、我們的運行模式某是中國首批公布的十大馳名商標中唯一的家電名

3、牌。某集團在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)某世界名牌的思想指導(dǎo)下， 企業(yè)從一個虧空147 萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、 黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌， 產(chǎn)品包括58 大門類 9200 多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長。1999 年，集團國內(nèi)外營業(yè)額實現(xiàn)268 億元，其中工業(yè)銷售收入 212 億元。目前集團有職工兩萬多人，某冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。以“先難后易”戰(zhàn)略，堅持打某品牌出口，某實現(xiàn)國際市場拓展，現(xiàn)海外經(jīng)銷網(wǎng)點已達 3.6 萬個，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共90 多個國家和地區(qū)， 1999 年

4、，某產(chǎn)品出口創(chuàng)匯1.38 億美元，同比增長了一倍。某還在美國、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設(shè)廠，正在向國際化大集團的目標邁進。1997 年 8 月，某被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國首批技術(shù)創(chuàng)新六家試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500 強。某的目標是進入世界500 強，創(chuàng)出中國世界名牌，為民族爭光。發(fā)展篇某發(fā)展歷程1、 某戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段名牌戰(zhàn)略階段（ 1984 年 1992 年）特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（ 1992 年 1998 年）特征： 從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱，

5、 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品） ，從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（ 1998 年 ）特征： 產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場， 已經(jīng)建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，某品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。2、 某發(fā)展的歷程1984 年，某前身青島市東風(fēng)電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，有 800 多名員工，全廠只有一名中專生，生產(chǎn)電動葫蘆等小的機電產(chǎn)品。 1984 年時已虧空147 萬元，企業(yè)已陷入發(fā)不出當(dāng)月工資的困境。1984 年 12 月，上級派當(dāng)時任青島市家電

6、公司副總經(jīng)理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進德國利勃某電冰箱的生產(chǎn)線。這次引進屬于購買利勃某的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)。在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質(zhì)量優(yōu)質(zhì)服務(wù)脫穎而出， 1988 年獲全國冰箱行業(yè)第一枚國優(yōu)金牌。1991 年 12 月 20 日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了某集團。 成立集團后， 某產(chǎn)品以資本運營的方式開始向白色家電領(lǐng)域里擴張； 1997 年 9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標志，進入黑色家電領(lǐng)域，而后又進入電腦、移動通訊領(lǐng)域。1992 年我集團在青島市東部征地800 畝、 在某工業(yè)園西側(cè)征地160

7、畝建立了某開發(fā)區(qū)工業(yè)園、某信息產(chǎn)業(yè)園。 1999 年 4 月 30 日，在美國南卡州建立了美國某工業(yè)園。我集團十五年來在不斷發(fā)展、力為國家做貢獻的同時，積極參與社會公益事業(yè)，先后投資建立了萊西希望小學(xué)，制作百集動畫片某兄弟，資助青島市兒童藝術(shù)劇團、青島教育事業(yè)，建立了某科技館，為社會奉獻出某一片真誠，回報社會的關(guān)愛。3、 三個方向的轉(zhuǎn)移1999 年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999 年作為“某的國際化年”，全面實施國家化戰(zhàn)略，使某成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標，某集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確?！澳硣H化”目標的實現(xiàn)。在重建企業(yè)內(nèi)部

8、構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。3.1 管理方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能型組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造(BPR的市場鏈轉(zhuǎn)移扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈。依據(jù)： 企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的， 而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。3.2 市場方向的轉(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移認知：“先難后易”達到認知，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)氐南M者認同某品牌。扎根：“三位一體”實現(xiàn)扎根， “三位一體”的結(jié)構(gòu)以在當(dāng)?shù)卦?，包括廣告都應(yīng) 本土化。名牌：超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求和在當(dāng)?shù)厝谥侨谫Y，創(chuàng)造名牌。3.

9、3 產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。運用信息技術(shù)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營銷、網(wǎng)絡(luò)化的采購，為某電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。管理篇一、某管理發(fā)展的四個階段由無序到有序（1984 年1988年）由有序到體系（1988 年1990年）由體系到高度（1990 年1992年）由高度到延伸（ 1992 年 ）二、某的管理理念斜坡球體論某創(chuàng)新某發(fā)展的動力與源泉企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。、某管理模式1、OECf理法“OEC 管理法英文 Overall Every Contro

10、l and Clear的縮寫?！癘EC內(nèi)容一一OOverall 全方位EEvery 每人Everyday 每天Everything 每件事CControl 控制Clear 清理“OEC管理法也可表示為：日事日畢 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系-日清體系-激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。案例A美國某人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999 年 7 月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40 多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件

11、多放了一箱，這件事本來不影響工作， 找機會調(diào)回來即可， 但美國某貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。R金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順” ？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗， 干起了冰箱總裝焊接工， 他的夢想是想當(dāng) “某的焊接大王”光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就

12、會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業(yè)余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上練習(xí)。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98 年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。1. 1 一個核心市場不變的法則是永遠在變。我們要根據(jù)永遠在變動的市場不斷提高目標案例打“飛靶”50 年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場。60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場?，F(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。1. 2 三個基本原則閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCAf環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比， 橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展