培訓(xùn)手冊大全(7個(gè))7

1、個(gè)人收集整理，勿做商業(yè)用途情景案例：服務(wù)是商品？華新公司是國內(nèi)著名的系統(tǒng)集成商， 一度占有絕對的市場份額， 但近兩年卻連續(xù)虧損。 為此，董事會(huì)重金從國外某著名公司挖來出任本公司的。發(fā)現(xiàn)，華新公司提供的服務(wù)都是免費(fèi)的，這與國外公司有很大差別。 為此， 他提出服務(wù)應(yīng)產(chǎn)品化， 技術(shù)服務(wù)部門要由“費(fèi)用中心”改為“利潤中心”， 并試圖通過銷售服務(wù)來實(shí)現(xiàn)服務(wù)部門的贏利。 然而半年過去， 他的美好愿望并未實(shí)現(xiàn)，相反卻引發(fā)了公司內(nèi)部的種種矛盾與客戶滿意度的下降。華新公司新上任的 以前是國際某著名公司的副總裁，上任不久，他發(fā)現(xiàn)華新公司的服務(wù)部門是一個(gè)巨大的“財(cái)務(wù)黑洞”， 300 多人的服務(wù)隊(duì)伍一直對客戶提供免費(fèi)

2、服務(wù)，每年的服務(wù)費(fèi)大概 4000 多萬。認(rèn)為， 服務(wù)也是產(chǎn)品， 在、 等許多國際化大公司中服務(wù)部門是贏利部門，而不是“費(fèi)用中心”。為此，開始對技術(shù)服務(wù)部大刀闊斧地改革。首先， 決定公司成立專門的技術(shù)服務(wù)事業(yè)部， 原先各事業(yè)部下屬的服務(wù)部門全部納入該部進(jìn)行管理， 并高薪從外企挖來一名高級服務(wù)經(jīng)理出任技服部總經(jīng)理， 直接向他匯報(bào)。 經(jīng)驗(yàn)豐富的立即將公司所有的服務(wù)項(xiàng)目逐項(xiàng)分類，整理出 1000 多項(xiàng)服務(wù)的產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)設(shè)計(jì)出了整套技術(shù)服務(wù)響應(yīng)流程。 服務(wù)不同于硬件或軟件產(chǎn)品， 它的價(jià)格計(jì)算十分復(fù)雜， 牽涉服務(wù)時(shí)間、工程師素質(zhì)、維修的產(chǎn)品種類、保修期年限、零配件價(jià)格等多項(xiàng)因素，在國內(nèi)同行業(yè)中也無任何資

3、料可供參考。為此，在全國招聘了 40 多名協(xié)調(diào)員，成立供應(yīng)鏈管理部，以核算每項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品的價(jià)格，并對工程師進(jìn)行統(tǒng)一管理。業(yè)務(wù)人員與客戶之間因服務(wù)問題開始產(chǎn)生矛盾。上海A 公司與華新公司有多年的業(yè)務(wù)往來，關(guān)系非常融洽。 最近 A 公司的系統(tǒng)出了問題， 技術(shù)處張?zhí)庨L給華新公司業(yè)務(wù)員小王打來電話，希望派人上門維修。 小王知道問題一定很嚴(yán)重， 否則張?zhí)庨L不會(huì)親自過問此事。 如果在以前，小王肯定會(huì)立即與技服部門協(xié)調(diào)安排上門服務(wù)， 但現(xiàn)在不行了。 他支支吾吾告訴張?zhí)庨L現(xiàn)在公司在改革，服務(wù)要收費(fèi)了，他得先咨詢一下技術(shù)服務(wù)事業(yè)部，估算一下本次維修的價(jià)格。張?zhí)庨L自然很不滿。面對客戶的指責(zé)，小王只好向張?zhí)庨L賠罪說，

4、服務(wù)收費(fèi)是新來的規(guī)定，并不是業(yè)務(wù)人員的意思。業(yè)務(wù)部門與服務(wù)部門的沖突。 怒氣沖沖的張?zhí)庨L的電話打電話找到負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理?xiàng)羁偰抢?。由于多年的業(yè)務(wù)來往，楊總和張?zhí)庨L已經(jīng)成了好朋友。聽到此事， 楊總的火氣也被勾起來了。多年來，他和許多大客戶之間建立了良好的關(guān)系，現(xiàn)在突然讓他開口向老客戶要錢，可真是為難。 雖然收服務(wù)費(fèi)能緩解服務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)壓力， 但往往是系統(tǒng)本身出了問題。 考慮到 A 公司還有 200 萬左右的項(xiàng)目， 再考慮到兩人多年來的關(guān)系， 楊總表示和技服部門的領(lǐng)導(dǎo)商量一下。摞下電話， 楊總帶上小王找到管調(diào)度的服務(wù)部門主管于總， 把 A 客戶的情況談了一下， 希望 服務(wù)部門能考慮一下實(shí)際情況，免

5、費(fèi)上門服務(wù)。自從與加盟后， 服務(wù)部門所有員工都喜氣洋洋。因?yàn)槎嗄陙恚?技服部一直是二線部門， 受盡了業(yè)務(wù)部門的指責(zé)， 待遇也不如業(yè)務(wù)部門。 現(xiàn)在公司高層對服務(wù)部門非常重視（ 直接向匯報(bào)，而事業(yè)部總經(jīng)理只能向公司副總裁匯報(bào)） ，多年來的牛馬要翻身了。要是以前，于總肯定會(huì)給業(yè)務(wù)部門三分面子，但今天，他卻表示，給服務(wù)部定了服務(wù)銷售收入指標(biāo)，如果不收費(fèi)，恐怕很難完成指標(biāo)。 而且， 員工的獎(jiǎng)金都和指標(biāo)掛鉤， 沒法向員工交待。 如果客戶不愿付費(fèi)，只要業(yè)務(wù)部門認(rèn)為有必要， 他們肯定會(huì)上門服務(wù)， 但希望服務(wù)費(fèi)由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)。 聽到此話，楊總的火已經(jīng)竄到了頭頂。他告訴于總， 請服務(wù)部門先上門服務(wù)， 解決客戶的問

6、題要緊。至于錢， 大不了由他來掏。 楊總在公司工作多年，上上下下都敬他三分， 但沒想到今天居然有人向他收錢。離開技術(shù)服務(wù)事業(yè)部， 楊總立刻給A 客戶的張?zhí)庨L打了電話： “張?zhí)庨L， 我們的工程師馬上過來， 有什么問題盡管提，看他們有沒有本事把你們的系統(tǒng)完全修好。 至于服務(wù)費(fèi)，我來給你掏。你們對技服人員不必客氣，反正我們是兩個(gè)不同的部門?！狈?wù)人員與客戶的矛盾更加激烈。 華新公司上海分公司的技服工程師很快來到客戶現(xiàn)場。 接到楊總電話后， 張?zhí)庨L明白了： 原來技服部與業(yè)務(wù)部是兩個(gè)利潤中心了， 既然有楊總這番話，我也不用再給他們什么面子了，得好好教訓(xùn)他們一下。一來解解悶，二來給楊總出出氣。于是， 張?zhí)?/p>

7、長來到車間， 把系統(tǒng)問題向華新公司的工程師反映了一下， 同時(shí)很氣憤地責(zé)備說，“你們的系統(tǒng)怎么老有問題，如果再修不好， 我可要投訴你們了。 ”一聽此話，工程師頓時(shí)緊張起來， 因?yàn)橐郧斑@家客戶對他們一直都很客氣， 不知道今天為什么變成這樣。 經(jīng)過兩個(gè)多小時(shí)的緊張調(diào)試， 系統(tǒng)已基本正常，可以收工了。按照新的規(guī)定，他們拿出服務(wù)單請張?zhí)庨L簽收， 同時(shí)說明服務(wù)費(fèi)由楊總所在的業(yè)務(wù)部支付。 若是以前， 張?zhí)庨L肯定二話不說拿起筆來就簽，但今天，他卻對華新公司的這套系統(tǒng)挑起刺兒來，提出很多問題 （ 而這些問題在以往是不會(huì)提的 ） ，并說這些問題如果不解決，就不簽字。無奈，工程師只好繼續(xù)檢查，但搞了半天也沒有什么改

8、善。 時(shí)間已過了中午， 客戶的工作人員早就吃完中飯回來了， 可憐兩位工程師還餓著肚子。要是在過去，到了吃飯時(shí)間，張?zhí)庨L一般會(huì)安排手下好好招待他們的，可今天一切都變了。 此時(shí)， 面對還滿腹牢騷的張?zhí)庨L， 工程師的火也上來了， 說： “張?zhí)庨L，目前我們只能將系統(tǒng)調(diào)到這種狀態(tài)，再說對生產(chǎn)也沒什么影響，你憑什么不給我們簽單？” （ 要知道， 客戶不給簽單不僅會(huì)挨批，還會(huì)直接影響工程師的獎(jiǎng)金。 ） 實(shí)際上， 服務(wù)工程師心里清楚， 目前存在的問題是自己的產(chǎn)品有問題， 但軟件產(chǎn)品哪有十全十美的， 微軟的產(chǎn)品還會(huì)死機(jī)呢。但不管怎么說，張?zhí)庨L就是不愿簽單，服務(wù)部門與產(chǎn)品開發(fā)部門矛盾激化。 忙了半天， 還餓著肚子

9、的工程師很生氣， 回到公司后馬上打電話向北京的于總匯報(bào)， 說問題出在軟件上， 必須由產(chǎn)品開發(fā)部門派人來解決問題。 于總是老員工，對自己的軟件性能很清楚。 過去因?yàn)檐浖栴}， 他的手下吃夠了苦頭，一直背著技術(shù)水平不高的“黑鍋”。 開發(fā)人員總是抱怨服務(wù)工程師水平太差， 一點(diǎn)小事就讓開發(fā)人員出場解決問題， 影響了其它產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度。 開發(fā)人員看不起服務(wù)工程師已是不爭的事實(shí)。技術(shù)服務(wù)部當(dāng)時(shí)只能忍氣吞聲，因?yàn)殚_發(fā)部在公司的地位至高無尚 （ 公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)也是研發(fā)人員出身 ） 。然而今天，一切都變了，有了與的支持，技術(shù)服務(wù)事業(yè)部也敢說話了。于總直接找到了， 報(bào)告說上?？蛻舻膯栴}是產(chǎn)品本身造成的， 必須由

10、開發(fā)人員出面才能徹底解決。 他還表達(dá)了對開發(fā)部的諸多不滿， 如研發(fā)人員自高自大，閉門造車， 因?yàn)楫a(chǎn)品問題給技術(shù)服務(wù)增加了不少困難等等。還沒等找到研發(fā)部，此事已經(jīng)傳開了。研發(fā)部的人辯解說，根本不是產(chǎn)品不行， 而是服務(wù)水平不過關(guān)。在服務(wù)沒收費(fèi)之前，客戶滿意度挺高的，為什么現(xiàn)在滿意度下降了一大截？責(zé)任還在技服本身。聽著周圍人的嘀嘀咕咕，又接二連三接到反應(yīng)同樣問題的電話，當(dāng)初的熱情慢慢冷卻下來。公司將服務(wù)當(dāng)作產(chǎn)品來銷售， 并將技術(shù)服務(wù)部作為“利潤中心”來運(yùn)作才短短幾周， 技服部與業(yè)務(wù)部、 研發(fā)部以及客戶之間的矛盾已不斷升級。 他不斷承受來自內(nèi)外的壓力， 聽說董事會(huì)已有人開始指責(zé)他的能力了。 他想不明白

11、， 在外企將服務(wù)視為產(chǎn)品銷售這一天經(jīng)地義的做法怎么在國內(nèi)的企業(yè)運(yùn)作得如此艱難？對公司的商業(yè)模式?jīng)]有清晰的了解， 在不了解虧損發(fā)生在何處的情況下就來治理虧損， 這是他犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤。 其次， 沒有認(rèn)清服務(wù)的概念， 將非增值服務(wù)部分也收費(fèi)， 又缺乏溝通，造成服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、 產(chǎn)品開發(fā)部門的矛盾， 并由此將內(nèi)部矛盾外部化， 造成了與客戶的矛盾。彭亞利，畢業(yè)于美國俄勒岡大學(xué)，獲政治學(xué)博士學(xué)位，現(xiàn)任埃森哲公司經(jīng)理。曾參與企業(yè)策略制定，業(yè)務(wù)規(guī)劃， 新興電子商務(wù)企業(yè)商業(yè)模式制定、評估和優(yōu)化以及組織架構(gòu)設(shè)計(jì)， 管理流程制定，職責(zé)定位，績效管理等咨詢項(xiàng)目。實(shí)際上， 華新公司要問自己兩個(gè)問題： 一、 近兩年

12、連續(xù)虧損的原因是什么？是因?yàn)闆]有收服務(wù)費(fèi)嗎？二、如果服務(wù)確實(shí)應(yīng)該收費(fèi)，該怎么收？在案例中我們沒有看到對第一個(gè)問題的回答。 僅憑發(fā)現(xiàn)服務(wù)部門沒有收費(fèi)，每年的服務(wù)費(fèi)大概 4000 多萬元 ( 有趣的是既然沒有收費(fèi)， 又怎么算出來服務(wù)費(fèi)是4,000 多萬呢？所以我們只能假設(shè) 4000 多萬元是服務(wù)部門的成本) ， 而， 等大公司服務(wù)是收費(fèi)的， 就斷定虧損的原因是服務(wù)沒有收費(fèi)，服務(wù)收費(fèi)就能解決虧損的問題。實(shí)際上虧損的原因可能要復(fù)雜得多。作為，應(yīng)首先對公司的商業(yè)模式有清晰的了解： (1) 公司的客戶是誰？他們有什么需求？ (2) 公司向客戶提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？ (3) 以什么樣的方式向客戶提供這些產(chǎn)品和

13、服務(wù)，才能做到既發(fā)展業(yè)務(wù)，又能盈利？ (4) 客戶為什么要向華新公司， 而不是向競爭對手， 購買這些產(chǎn)品和服務(wù)？對這些問題的回答將構(gòu)成一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系、各部分互相支持、 環(huán)環(huán)相扣的結(jié)構(gòu)。 例如他可能會(huì)發(fā)現(xiàn)虧損的原因在于客戶的需求有了變化，公司向客戶提供的價(jià)值不再能滿足客戶的期望； 或者公司對客戶仍具吸引力， 但提供價(jià)值的方式和效率不夠。 甚至他可能發(fā)現(xiàn)免費(fèi)提供服務(wù)吸引了大量客戶， 從而使每一筆新業(yè)務(wù)的邊際成本不斷降低， 服務(wù)支出的回報(bào)實(shí)際上體現(xiàn)在由此吸引來的新業(yè)務(wù)上。 首先在把握公司全局戰(zhàn)略的層面失去了一次改進(jìn)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。其次， 就算不從商業(yè)模式的層面看問題， 哪怕就虧損看虧損， 單純從哪個(gè)部門

14、沒有收費(fèi)就斷定其要為虧損負(fù)責(zé)， 未免有失簡單。 應(yīng)做一個(gè)成本結(jié)構(gòu)的分析， 確定產(chǎn)品和客戶的盈利貢獻(xiàn)，找出哪些產(chǎn)品/ 服務(wù)賺錢，哪些不賺錢；哪些客戶對公司的盈利作出重要貢獻(xiàn)，哪些在侵蝕公司的利潤。單從損益表恐怕分不出增值和非增值的業(yè)務(wù)，不妨采用作業(yè)成本法( ) 來解決這個(gè)難題。 該法基于這樣一個(gè)假設(shè)： 企業(yè)的資源( 成本 ) 被一系列作業(yè)( 經(jīng)營活動(dòng) )所消耗， 而作業(yè)又被向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程所消耗。所以作業(yè)成本法先確認(rèn)企業(yè)的全部主要作業(yè)， 再將資源分?jǐn)偟竭@些作業(yè)上面， 最后再把作業(yè)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品和客戶。 如此就不是從部門和功能、 而是從流程的角度來分析成本結(jié)構(gòu)。 根據(jù)不同產(chǎn)品和客戶創(chuàng)造的價(jià)值

15、以及它們所耗用的資源，可以清楚地知道不同的產(chǎn)品和客戶對盈利的不同貢獻(xiàn)，區(qū)分增值和非增值的業(yè)務(wù)。在這種情況下，可以看到服務(wù)部的 4000 多萬元成本究竟用在了哪些產(chǎn)品和客戶身上，他們是不是賺錢， 提供這些服務(wù)是不是產(chǎn)生了價(jià)值。 也沒有這樣做， 在不了解虧損發(fā)生在何處的情況下就來治理虧損?，F(xiàn)在回到我們開頭提的第二個(gè)問題上： 如果服務(wù)確實(shí)應(yīng)該收費(fèi)， 該怎么收？根據(jù)案例的描述，至少犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。一、 對“服務(wù)”這個(gè)概念模糊的認(rèn)識(shí)。 決定將公司“所有的服務(wù)項(xiàng)目逐項(xiàng)分類， 整理出 1000多項(xiàng)服務(wù)的產(chǎn)品價(jià)格”， 顯然是對所有的服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。 此舉既盲目又不明智。 服務(wù)實(shí)際可分為兩類：增值服務(wù)（ 如業(yè)務(wù)咨詢

16、、流程重組、策略制定等） 和非增值服務(wù)（ 為產(chǎn)品正常運(yùn)行提供的服務(wù)） 。只看到、等公司服務(wù)盈利，卻不知道人家提供的是增值服務(wù)，也是客戶愿意購買的服務(wù)。如果非增值服務(wù)也要收費(fèi)，客戶就不會(huì)購買。二、缺乏溝通。 服務(wù)收費(fèi)的決策既沒有在內(nèi)部事先溝通， 取得所有有關(guān)部門的共識(shí)，也沒有與客戶溝通，取得客戶的理解。 一項(xiàng)突然實(shí)施的舉措，自然造成了服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品開發(fā)部門的矛盾，并激發(fā)了與客戶的矛盾。王承衛(wèi)， 惠普咨詢事業(yè)部業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)理， 曾任德勤咨詢公司咨詢經(jīng)理， 曾為多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，涉及制造業(yè)、電信、金融、高科技等行業(yè)，具有豐富的企業(yè)管理和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。背景知識(shí)： 服務(wù)之所以受到眾多企業(yè)的重

17、視，是因?yàn)樗哂芯徑饨?jīng)濟(jì)周期對企業(yè)帶來的負(fù)面影響的作用：由于服務(wù)不需儲(chǔ)存， 消費(fèi)和生產(chǎn)同時(shí)發(fā)生，所以對其需求比較穩(wěn)定。而系統(tǒng)集成是指不同平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、 技術(shù)和企業(yè)軟件包等復(fù)雜系統(tǒng)間的各種集成活動(dòng)， 并包括應(yīng)用咨詢、應(yīng)用開發(fā)、定制和維護(hù)等。在競爭日趨激烈的系統(tǒng)集成市場中，經(jīng)歷了往日占有絕對市場份額的輝煌后 , 作為國內(nèi)著名集成商的華新公司， 為解決近兩年連續(xù)虧損的困境， 董事會(huì)重金聘請的決定進(jìn)軍服務(wù)業(yè)， 試圖通過銷售服務(wù)來實(shí)現(xiàn)服務(wù)部門的贏利，把作為“財(cái)務(wù)黑洞”的成本中心，變?yōu)椤袄麧欀行摹保?扭轉(zhuǎn)公司虧損的局面。然而經(jīng)過半年的努力，他的美好愿望并未實(shí)現(xiàn)，相反卻引發(fā)了公司內(nèi)部的種種矛盾與客戶滿意度的下

18、降。尋根溯源，對其進(jìn)行分析和建議如下： 科學(xué)規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 服務(wù)通常是無形的， 顧客購買后不能留下能夠產(chǎn)生記憶的實(shí)體， 通過推出差別化的服務(wù)， 使客戶愿意支付相應(yīng)的費(fèi)用，并非易事。在目前中國的市場上， 更是這樣。僅僅對所有的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行分類、定價(jià)、培訓(xùn)工程師的工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，尤其是從一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，不是可以一蹴而就的。首先， 集成行業(yè)向服務(wù)拓展是整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向， 是大勢所趨。 但是， 華新公司的客戶群、業(yè)務(wù)模式、 贏利模式、 人員素質(zhì)及其他構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的因素， 是否適合向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)向，應(yīng)進(jìn)行詳盡的分析。 技術(shù)服務(wù)部與業(yè)務(wù)部、 研發(fā)部以及客戶之間矛盾的產(chǎn)生起因于公司主觀、盲目的模仿其他企業(yè)。如果公司具備向服務(wù)轉(zhuǎn)型的條件， 應(yīng)對其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。 例如： 通過服務(wù)保留和擴(kuò)大公司系統(tǒng)集成的市場份額， 增加產(chǎn)生收入單位（ ） 的數(shù)量和質(zhì)量的戰(zhàn)略； 或是， 通過為客戶提供附加或單獨(dú)的服務(wù)，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)收入，拓寬業(yè)務(wù)渠道的戰(zhàn)略。服務(wù)市場進(jìn)入在明確了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 定義了服務(wù)在公司價(jià)值鏈中的位置后，