采購績效管理復習重點

1、2012 年 5 月采購績效管理考點考試復習資料1. 效力：在一定時間內 , 通過對利益相關者或者客戶的需求的滿足程度進行測量；2. 效率：在給定的利益相關者或者客戶滿意度水平,根據(jù)組織資源利用的經濟性來測量；3. KPI （key performance indicators）:關鍵績效指標，即被選擇的績效指標。第二章：為企業(yè)增加價值2.1 在公司運營中增值績效管理：一般原理1增值 ：實現(xiàn)等價的財務節(jié)約或收益，但并非僅基于單位價格的變動。2. 價值鏈原理 （ value chain）: Michael Porter提出，產品工藝流程中的基本活動和支持活動，利潤是如何創(chuàng)造的。在價值鏈原理中，采

2、購是一個支持性活動，為增值過程提供服務，并且對增值過程中的各種功能造成直接影響。該原理主要針對機械或加工類型。2.2 增值機會 ：采購為組織帶來的增值機會 : 采購帶來的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的。 采購為組織帶來增值機會有哪些？為什么會帶來增值機會？ 采購處于供應鏈的上游，會對企業(yè)增值過程中的增值活動提供支持，產生直接影響，從而直接影響利潤，為公司價值鏈做出貢獻： 采購帶來增值機會主要有以下幾個方面：（ 1）消除或改變最終用戶或客戶的初始需求來實現(xiàn)增值；（ 2）采購低成本項目與價值分析技術有關；（3）延期付款；（ 4）延長質量保證期； （5）減少庫存或寄存； （6）改變產品或服務規(guī)

3、格或標準；（7）改進運作效率與學習曲線理論有關；（ 8）降低管理成本；（ 9）降低交易成本總之采購帶來的節(jié)約、創(chuàng)造的增值機會對組織績效很重要， 其績效目標包括：（1）對于相同的貨物或服務，獲得較低的成本；（2）對于相同的成本，獲得更好的貨物或服務質量；（3）既降低成本，又提升貨物或服務的質量終極目標。2.3 測量采購和供應所取得的增值績效 ：（ 1）增值測量在設定指標時應考慮哪些方面？采購可以帶來增值機會，測量增值有助于提高采購部門在組織中的戰(zhàn)略地位，增值測量在設定指標時應考慮以下三個方面：1 組織所處的不同業(yè)務階段：剛剛成立的采購組織，測量的重點是降低成本，提高服務水平，成熟的采購組織應該更

4、好的加強與關鍵 供應商的關系管理。2 針對的對象：包括采購部門，采購人員和供應商3 設定指標的角度：從效率和效力兩個方面設定指標（ 2）增值測量設定的指標 ：1效率指標：采購過程的實際成本；訂單成本；購置成本；實現(xiàn)的節(jié)約；獲得的增值；周期；信息技術的使用；組 織結構；供應商管理；勞動力評估。2效力指標：客戶服務水平；貨物服務預算；質量水平；準時送達客戶；服務交付；關系改進；對資本效率；資產 管理和利潤的影響。2.4 通過降低庫存成本、管理費用以及使用寄銷庫存來增值1. 庫存：MRP和JIT，庫存在減少，但有許多還有庫存2. 庫存是資產類會計科目，雖是資產，但是在銷售前并不流動，是存貨資金。3.

5、 機會成本（ opportunity costs ）： 有機會將流動資金用于持有庫存或投資到其他方面。4. 寄銷庫存（ consignment stock ）：零售業(yè)和維修業(yè) -VMI方式： MRP、JIT 、VMI庫存管理為什么會帶來增值，其方式有哪些？ （1）庫存是企業(yè)的資產和運營資本的一部分，企業(yè)持有庫存能保證生產經營的連續(xù)性和穩(wěn)定性，適量的庫存有利于及時供應和服務， 贏得市場，持有庫存成本降低，可以節(jié)約資金，實現(xiàn)增值。庫存過剩會占用大量資金，不僅降低資金的流動性而且會出現(xiàn)呆滯庫存，降 低運營效力 可見保持多少庫存對企業(yè)的績效和增值尤為重要（ 2）庫存為什么會帶來增值，其增值方式有哪些？

6、 從成本收益和供應鏈角度來分析，庫存可以帶來增值機會有：1. 庫存處于供應鏈的中間環(huán)節(jié)，不僅包括原材料部件，半成品還包括產成品和低值易耗品辦公用品等，他們形成了企業(yè)的持有成本， 這些持有的庫存占用大量現(xiàn)金，降低了現(xiàn)金的流動性，降低持有成本會為企業(yè)帶來節(jié)約實現(xiàn)增值機會。2. 庫存占用資金的財務成本，如利率 ，降低庫存可以獲取利率收益的增值機會3. 庫存的機會成本，如投資，庫存的降低可以節(jié)約大量現(xiàn)金用于投資，如短期債券，不動產生產等，可以實現(xiàn)更多的增值。4. 在制造企業(yè)使用 MRP（物料需求計劃）可以使庫存成本有效降低，實現(xiàn)增值。5. 在制造企業(yè)，如汽車制造，實行 JIT 生產 準時化生產，關鍵部

7、件實現(xiàn)零庫存，使成本大幅度降低，實現(xiàn)最佳的增值。6. 一些零售批發(fā)企業(yè)、服務業(yè)、制造業(yè)、使用寄銷庫存，也實現(xiàn)了成本的降低和增值。2.5 談判的增值機會：改善合同條款TCA是企業(yè)的總購置成本，這是一般概念，廣義的概念是所有權成本TCOTCO采購價格+獲取成本+運作成本+處置成本企業(yè)必須重視采購的 TCA和TCO通過談判來改進采購并改善合同的條款和條件來增加價值。（ 1 ）客觀的和數(shù)量上的減少： 價格、時間、貿易折扣和清算折扣（ 2）主觀性的改善實現(xiàn)增值 ：更好的質量、改善的服務、延長質量保證時間（ 3）減少交易成本來實現(xiàn)增值 ：更少的訂貨次數(shù)、框架訂單、減少交易時間 總之，采購人員在談判中要充分

8、利用他的技巧和能力，通過談判獲得降低成本，提高服務水平，改善合同的條款和條件，實現(xiàn)貨物 和服務的TCA和TCO增值。2.6 提高運作效率增值降低采購成本（采購成本包含的項目） :1. 采購人員及采購團隊的工資 ; 2.辦公室成本和支持成本 ;3 信息系統(tǒng)成本 ,包括有紙化辦公 或信息技術和信息系統(tǒng) （IT/IS）.運作效率基于：人力資源因素：采購人員個人能力或專業(yè)能力；系統(tǒng)和流程因素：采購流程、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、交易、關系、商務信息技術系統(tǒng)和交流。測量依據(jù)：采購工作的數(shù)量：一段時間下訂單的數(shù)量；承擔物品/服務的數(shù)量；處理詢問的數(shù)量一一采購流程工作進行得如何采購工作的價值：訂單的資金價值；交易成本，包

9、括詢價、評估、會談等；與預算相比所帶來的節(jié)約。第三章：績效測量的類型3.1制定KPI :戰(zhàn)略目標，選擇績效測量需考慮的問題：如WHY（為何我們要測量這個績效）；WHAT我們想得到什么，核心的產品和服務是什么）；WHO誰是關鍵客戶/供應商）；HOW如何得到KPI結果）KPI目標應該符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標：1.可靠的2.有意義的3.有針對性的4.公平和平衡的5.能夠變化和改進6.對目標進行管理.KPI指標選擇的原則 SMART原則S具體的M可測量的A可達到的R相關的T有時限的.3.2制定KPI :戰(zhàn)術與運營p461. 供應鏈經理關心點：進貨（inbound ）、貨物在倉庫里管理（tran-site ）

10、、出貨（outbound）；2. 采購經理：收到需求指令，尋找供應源，下單；3. 采購作用：下訂單、現(xiàn)場采購、達成協(xié)議、擬定合同、管理長期協(xié)議。（表 3-2）4. 采購KPI :采購部門可能在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層以及運作層執(zhí)行采購工作氫購業(yè)毎計劃 典境的栗腳業(yè)務計劃任齊譽理供應商崟礎萱理長期芫樂進舒來購調研計劃中期苗供施/臟務査付 管理出前妁供應商姜系 連棲髯戶帝求與供應市場毎周/月虬理的訂單數(shù)世與主虜姑刮蓋擁吳者/便闍者一起工作 管理主要的供應商免懇發(fā)最內部和夕卜郵酣關矗建立世糊協(xié) w 合柞it倬拔得/評估掘僑"捱罠和般標營理一哉的拱總商密、鳥運杵部仃一起工柞I "營理庫存環(huán)單

11、和井庫存訂單 . 管理就據(jù)的帶入程序 垓彳3.3改善服務與利潤貢獻p481. 采購種類：原材料、零件和配件、維修部件、設備等2. 銷售成本影響營業(yè)帳戶、底線（bottom-line ）利潤、損益表過多的庫存影響流動比率采購是成本管理和相關績效團隊中的關鍵成員3. 材料成本的節(jié)約-采購KPI （測量意義：我們能夠在一些已經確認的成本的基礎上節(jié)約多少？在這個基礎是上一次支付的價格、預算價格或者預估目標成本。所有這些成本基礎與價格波動有關。）1）我們能夠在現(xiàn)有的成本基礎上節(jié)約多少？2）績效測量：建立基本價格、跟蹤市場變化、購買物品、測量差異3）見書中P49-P503.4采購流程與供應鏈成本1. 供應

12、鏈業(yè)務過程：采購、倉儲和庫存管理、與增值有關的制造（生產管理、MRP JIT ）、儲存和交付產成品、客戶關系管理2. 過程檢查（process review ）3. 與采購流程相關的部分：圖3-2 P514. 測試流程圖基本的最佳實踐的測試包括：是否清楚地設定和理解了采購角色；是否具有告知采購員如何工作的采購手冊或流程圖；采購手冊是否清晰地描述了應遵循的工作步驟；公司商業(yè)計劃中是否制定了采購政策和道德標準；是否理解所有采購的基本要素；采購人員是否知道并理解標書評估和授予合同的標準；我們是否“管理”內部和外部的客戶；我們是否擁有完備的IT系統(tǒng)。3.5與組織結構有關KPI指標與組織情況相結合：1）

13、中央采購部門2）分散采購-授權給分部3）總部領導的行動網絡 4）分類采購5）社團采購6）合作采購3.6與能力有關 對人員的測量測量要素：技巧，經驗，知識，態(tài)度，它們將與資格結合產生最佳效果。管理的關鍵：看需要的能力，然后評估“差距”。測量方法：客觀：1.根據(jù)一套規(guī)定的能力水平，需要彌補多少差距；2. 對于個人，團體或部署來說，達到某種能力水平的時間是多少；3. 有可測量的進步嗎？主觀：1.這個人干得如何；指導或培訓后的進步如何；團體合作或業(yè)務關系有所改進嗎？第六章：信息技術和數(shù)據(jù)管理6.1商業(yè)信息系統(tǒng)與供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應用于績效測量1. 很多管理者認為信息是一種重要力量和非常有價值的企

14、業(yè)資產2. 智能企業(yè)（intelligence en 僷 terprise ）；信息技術（information technology ） :IT ;信息系統(tǒng)（information system ） :IS3. 成功使用信息的關鍵在于：不僅僅關注組織現(xiàn)在發(fā)展到什么程度，而且要關注將要如何發(fā)展4. 智能企業(yè)通過信息技術的使用來實現(xiàn)它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標（智能企業(yè)有很強的判斷能力和理性，能夠制定一種可行的方案來滿足組織的長期信息需求）5. 組織所處的階段：運作、鞏固、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新。具體見P104圖6-1演戛的4五節(jié)申秤|恍化1不斷枚址增ML改進金業(yè)抽可持尬 業(yè)丹棲棗一 ERF丈優(yōu)釀應戟ITJIS

15、用旣亍怵的仍存在些辭門ifti&A力時蹶廳 st巴奸的關牟丹 劉可玄忡即果購仃單E6-2 典型的供應輕數(shù)據(jù)庫和輸出6. “數(shù)據(jù)”和“信息”數(shù)據(jù)：一系列的事實和交易信息：將數(shù)據(jù)分類并整理出有用的一部分資料從大量資源中挑選數(shù)據(jù)進行分析是為了找到發(fā)展的趨勢、重要事件和結果。7. 供應鏈中的數(shù)據(jù)源，詳見 P105上圖6-26.2采購信息系統(tǒng)的關鍵因素屬于商業(yè)系統(tǒng)的一個模塊1. 采購系統(tǒng)的基本目標：1）接收和識別客戶需求；2）識別特定的供應源；3）從供應商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同；4）保證按訂單要求交付貨物5）生成訂單和合同作為基礎文件6）生成采購報告。2. 若要采用一個全新的系統(tǒng)，需要考慮以

16、下因素：詳見P1071）IT 軟件許可費；2）數(shù)據(jù)庫集成費用一建立或者和原來的系統(tǒng)進行整合；3）安裝費用；4）培訓費用；5）使用費用。3. 采購系統(tǒng)還應具有的功能：1）合理的供應商管理基礎2）使用杠桿購買力量所產生的機會3）減少采購成本的機會6.3與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標P108-109信息系統(tǒng)的使用和運行數(shù)據(jù)的收集和管理1. 采購職能本身是為企業(yè)提供服務的一項成本。采購成本是TCA（總購置成本）和 TCO（總所有權成本）的一個要素。2. 采購是成本中心或利潤中心3. 采購績效管理應該廣泛利用事實、觀點和信息來評價采購為組織提供服務的效率和效力。信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、收集相關

17、信息,但僅有先進的系統(tǒng)是不能保證成功的。P109 6.3與采購職能管理相聯(lián)系：1. 信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、記錄、跟蹤、描繪和收集相關的信息， 幫助采購經理完成對績效指標的測量，實現(xiàn)管理的持續(xù)改進，降低主要考慮2個方面 采購成本，實現(xiàn)與采購 職能管理相聯(lián)系的增值。2. 信息系統(tǒng)的使用和運行本身也是采購管理的一部分，也會產生成本 也要對信息系統(tǒng)本省進行管理系統(tǒng)信息是取得選定商業(yè)目標的關鍵工具，有用的、準確的、及時的系統(tǒng)信息支持采購決策，提升業(yè)務和服務部門的績效，信息技 術和數(shù)據(jù)管理的主要應用在以下 三個方面以實現(xiàn)增值：采購職能績效管理；供應商績效管理；采購人員績效管理。6.3 請論述與采購職能管

18、理相聯(lián)系的增值問題與績效指標？ 答：采購職能本身是為企業(yè)提供服務的一項成本，是為了獲得所需要的貨物和服務而產生的。管理采購業(yè)務的過程有許多方面需要 考慮：過程和程序、專業(yè)的實踐和方法以及人力資源成本。信息系統(tǒng)的使用和運行。采購部門的績效測量可以是客觀的也可以是主觀的?？陀^的測量包括可測量的數(shù)量和價值，例如金錢、時間和比例；主觀的測量包 括更多的定性的或者是服務價值的測量，例如客戶調查、人員評估或者是價值判斷等。總而言之，采購績效管理應該利用一個廣泛的事實、觀點和信息來評價采購為商業(yè)、服務或制造運作中提供服務的效率和效力。信 息系統(tǒng)能夠支持、幫助、記錄、跟蹤、描繪和收集相關信息。采購職能績效管理

19、采購職能部門本身是為企業(yè)提供服務的一項成本，是TCA或TCO的一個成本要素，因此把這部分成本作為績效管理的一部分進行管理以提高效率和效力，要充分重視信息系統(tǒng)的作用，把信息系統(tǒng)的使用和運行數(shù)據(jù)的收集與管理作為績效管理的重要內容，通過信息系 統(tǒng)來支持、幫助、跟蹤、記錄和收集信息，提高運作中的效率和效力。6.4 供應商績效管理中的增值問題和增值過程 P109-1101. 如何管理供應商基礎（ supplier base ）從而獲得最佳績效（作為一個采購經理，應該需要考慮的問題）？1）有多少供應商； 2 ）需要多少供應商； 3）如何管理新的潛在供應商的選擇。2. 供應商基礎的管理和當前供應商績效管理同

20、樣重要：1）如何管理和現(xiàn)有供應商的關系；2）如何管理現(xiàn)有供應商的績效。3. 管理公司的資源、供應商和供應商的績效，這些對于成功或失敗都很重要。因此供應商管理對采購管理者具有積極的作用。4.IT/IS 能夠為交易、運營和戰(zhàn)略管理收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)、形成績效管理報告幫助采購經理對供應商的績效管理，實現(xiàn)增值。 供應商績效管理使用管理信息系統(tǒng)來收集供應商的績效，比如訂單的管理，來促進對現(xiàn)有供應商的績效：如何管理和現(xiàn)有供應商的關系以及如何管 理現(xiàn)有供應商的績效， IT/IS 系統(tǒng)能夠為交易、運營和戰(zhàn)略管理的目標而收集數(shù)據(jù)，并整理信息以提高管理績效。6.5 采購人員績效管理中的增值問題和流 程 P111-

21、112采購人員的工作量等方面績效管理（一）采購系統(tǒng)對采購人員績效管理：1）采購 / 供應管理能力的需要； 2 ）人員；3）職位；4）客戶服務2. 能力評價因素：包括技能、經驗、知識、資格和態(tài)度。能力的獲得需要很長時間，并能夠根據(jù)工作需求或者特定的標準來評估和升級。3. 采購工作的需求是根據(jù)人員資質和職位描述來確定的，資質和職位描述要滿足工作要求和服務需要。4. 采購部門的客戶就是那些使用采購或供應鏈服務的人。（二）采購系統(tǒng)如何促進采購人力資源測量1. 采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)的記錄要與公司的人力資源信息相聯(lián)系。2. 最基本信息是人員資質和工作描述：采購經理依據(jù)工作標準和工作需要來評價一個人，可以通過正式評

22、估過程或者非正式面談進行。3. 一個積極的工作檢查能確定員工的能力和差距，并在需要幫助的地方提供支持員工，如培訓。采購系統(tǒng)能夠用來記錄和跟蹤人力資源信息，并與績效測量相聯(lián)系。4. 員工的 IT 技能的發(fā)展是采購能力評估的一部分。 CPD（ continuous professional development） 持續(xù)職業(yè)發(fā)展 如 ERP/Internet/Microsoft OfficeIT/IS 演變的五個步驟是：第一步：運作 1 ）基本信息 2 ）有限的過程3） 個體的 4 ）分離的獨特系統(tǒng)第二步 鞏固 團隊開發(fā)更高的跨職能溝通第三步 整合 企業(yè)信息基于更多信息的決策仍有一些可變的質量 仍

23、存在一些部門利益 了解各種改進機會 改進的績效測量第四步 優(yōu)化 不斷改進增值改進 提高了供應商管理提高了質量管理 增值人力資源系統(tǒng)第五步創(chuàng)新 企業(yè)的持續(xù)業(yè)務規(guī)模 -ERP 文化 更好的實現(xiàn)目標更好地與戰(zhàn)略計劃和愿景聯(lián)系起來更好的關系管理數(shù)據(jù) / 可交付成果P111 6.5 采購人員績效管理信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、記錄、跟蹤、描繪和收集采購人員的相關信息，促進采購人力資源測量流程 獲取人員資格和工作描述的最基本信息。 （IT 系統(tǒng)記錄提供了方便獲取的途徑） 通過工作檢查確定員工的能力和差距。（并將這種信息記錄在 IT 系統(tǒng)中，實現(xiàn)對人力資源的跟蹤） 對員工實行支持例培訓、安排導師等。（保證在采購

24、管理方面的持續(xù)職業(yè)發(fā)展）人力資源的持續(xù)改進對采購形成強有力的支撐，實現(xiàn)采購增值。采購人員績效管理 采購人員是供應鏈中采購部門和輔助部門的重要人力資源，員工的IT 能力對采購工作、信息系統(tǒng)的有效使用至關重要，同時信息系統(tǒng)的作用在于對員工的情況、能力、服務、技能等績效進行績效考核，有利于更好的工作同時全面提高員工使用 IT 技能以獲取的績效。采購系統(tǒng)的基本目標 ：接收肯識別客戶需求；識別特定的供應源；保證審計流程和權威性；使采購方能夠同意并確認供應的價格和條款；從供應商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同；保證按訂單要求交付貨物；生成訂單和合同作為支付流程的基礎文件；生產采購報告（P106） 第七章：為什么

25、要評估供應商為什么要評估供應商績效？有以下6個原因（理解分析）： “好的”供應商能夠讓組織有效率和有效力的運行，同時能夠關注于企業(yè)的核心活動。 采購績效的好壞，很大程度上取決于供應商的績效的好壞，對供應商的管理時采購職能的一個工作內容，只有對供應商的績效進行了 很好的管理，才會發(fā)現(xiàn)供應商存在的問題，才能做到管理過程中的有的放矢，實現(xiàn)管理的持續(xù)改進，最終實現(xiàn)采購組織的績效目標。7.1供應商的績效影響到采購部門的績效1. 如何如何獲得最好的供應商？獲得最好的供應商，對采購部門的影響有哪些？答：采購的挑戰(zhàn)就是如何獲得最好的供應商，為組織供應商品和服務。如何獲得“好的”供應商-取決于采購人員選擇供應商

26、的績效和采購類型對組織的重要性。供應商的評估就是評價供應商在控制質量、數(shù)量和價格上的能力。要選擇最好的供應商，就要具備供應商績效考核測量有效的要件 ：1.供應商能力和績效需測量；2.選用合適的工具、管理技術、思想和方法；3.需長期測量；4.結果與過去的績效以及其他標桿進行比較。采購挑戰(zhàn)是獲得最好的供應商，根據(jù)產生的現(xiàn)金價值，為組織提供商品和服務。對組織提供的商業(yè)業(yè)績的影響應考慮的指標有5R:1. 合適的價格：采購價格的減少直接影響到組織的利潤，采購節(jié)省的費用就等于增加5%-10%銷售額，這就是很多組織更加重視采購的原因。2. 合適的質量：質量的提高有助于品牌建立和提高客戶對可靠性和服務的滿意度

27、。只有設計得好，質量使成本相應的減少，減少商品缺 陷有助于提高質量保證的可信度和客戶的感受，預防比彌補質量問題更重要。3. 合適的數(shù)量：它是很多組織減少庫存的關鍵目標，這直接提高效力和降低成本。如準時制生產和精益生產，都需要供應商送來需要數(shù) 量的商品的能力4. 合適的地點：貨物必須送到正確的地點，否則對降低庫存是致命5. 合適的時間：合適時間將貨物送到，才能保證準時生產和降低庫存，延誤的配送會導致嚴重的生產和服務問題。7.2在采購職能中供應商績效應該如何測量？答：供應商績效的測量指標可以分為：基本測量指標和高級測量指標。1. 采購組織在評估系統(tǒng)上投入精力的多少取決于以下因素： 訂單的重要性；訂

28、單的價值；繼續(xù)檢查和更新測量方法可用的時間和資源；采購時一次性的還是長期的需求；供應商控 制能力之外的因素。2. 供應商績效：基本測量指標 交貨質量：測量在規(guī)定的條件，規(guī)定的時間中接受到貨物比例（交貨達成率）-交貨質量分為：a.以統(tǒng)計為基礎：簡單評定、復雜評定、加權評定b.好-中-差7C ； 產品質量：ISO9000或全面質量管理對產品質量缺陷或退貨加以測量一9000、14000或者全面質量管理； 服務：對售后服務，事故的反應速度和緊急情況進行測量（如售后服務、事故反映速度）； 價格和成本：包括如何定價、貨源市場來源、提供成本細目。3. 供應商績效：高級測量指標 整體能力：將供應商作為一個整體

29、來測量。供應商是否有能力在合作過程中按要求提供服務和產品一歷史績效、聲譽、未來計劃、廠房和設備的投資水平、培訓水平、服務外包或分包情況、對公共事務的關心程度； 財務的穩(wěn)定：在不同時期財務是否穩(wěn)定，遇到困難問題時財務的穩(wěn)定情況以及能否經受住必要的財務考驗一a.績效比率：資本收益率、資本周轉率、利潤率 b.財務狀況：流動比率、速動比率。 貢獻的能力：供應商是否有能力在公司需要時為公司的發(fā)展做出積極的貢獻。因供應商的地位和市場不停變化，測量必定是長期的，因此，不同的企業(yè)績效測量考核也不一樣，所以，基本和高級測量指標要區(qū)別應用，且所有這些供應商績效測量指標需定期檢察。7.3質量管理P127-1291.

30、 質量的變化觀點：詳見 P128圖7-1從傳統(tǒng)的靠檢查保證質量到將質量建造進去到現(xiàn)在的將質量設計進去（合作關系）-互為對手到合作關系.即產品質量本身的重要性下降，更重要的是整體的設計質量和產品的生產流程質量。2. 這種變化要求采購找到并保持住那些能適應這種變化的供應商。而采購如何知道供應商有這種能力？-采購通過測量供應商的質量來達到。3. 測量供應商質量的方法，詳見下方灰色部分。（8點）這些可以看岀不僅僅是生產或服務的檢查，而是全面考核，從而給采購帶來了挑戰(zhàn)。質量在績效測量考核中的重要性及指標P127質量在供應商績效考核中有重要的地位，越來越受到重視。質量問題已不只是基本的“能用”問題，而且包

31、含著供應商的商務績 效的許多反面，此外，質量控制和管理供應鏈像公司一樣運轉，通過理念灌輸來提高產品的質量，使每一個流程都保持提高質量，質 量已經成為整體設計和產品的生產流程的關鍵所在。具體質量的測量指標 包括：1. 供應商的測試能力和設備；2.供應商的生產人員培訓和技能；3 供應商的機械設備； 4.供應商的技術投資；5. 生產或流程的管理方法；6.組織和管理質量系統(tǒng)如 TOM和六西格瑪；7.供應商質量認證9OOO 8. 一般管理結構和整體質量感覺。7.4供應商測量和建立關系質量管理的方法越進步，關系就越和諧，在保持合理的商業(yè)化和專業(yè)化的行為的同時，關系是靈活和開放。好的流程有助于建立這種平衡，

32、并且促進雙方的信任和開展雙邊的公開評估，且對立的關系是不可能有生產能力的。從戰(zhàn)略角度更加關注發(fā)展關系。1. 有效測量供應商績效，采購需要成功管理與供應商和內部客戶（如生產、品質部門）之間的三角關系。-這種關系要建立的早一些而且要定期檢查和積極管理。2. 質量管理方法（測量供應商績效管理方法）越進步，關系就越和諧。3. 比較圖7-2與圖7-3的不同 圖7-3突出了團隊，更關注發(fā)展雙方的關系。4. 真正的伙伴關系還很少 但都在發(fā)展“伙伴尋源關系”采購方、客戶和供應商之間的長期關系（伙伴關系尋源） ，其主要有三種主要目標： 1）通過發(fā)展伙伴關系來共同降低成本和改進質量，而不是某一個部門的成本。2）通

33、過平等的共享技術和成本信息來保證持續(xù)改進。3）通過長期承諾、溝通來保證信息交換和效率。5. 伙伴關系尋源的發(fā)展過程：見 P1326. 在這種伙伴關系尋源中，大量使用 KPI 可能是不安全的，會減少戰(zhàn)略聯(lián)合的可能性。而是“建立” 關系，而測量就不太重要了。7.5 供應商選擇中的測量和供應商評估 答：供應商的測量發(fā)生在采購流程的兩個地方：市場知識和供應商尋源；管理貨物或者服務。 評估要求：制定規(guī)格市場知識和供應商尋源招投標或談判過程下訂單或簽合同管理貨物或服務關閉處置。 測量供應商的潛在能力、測量供應商的實際績效。供應商源搜尋階段評估供應商，以便能發(fā)現(xiàn)哪一個能夠完成標準要求，并且我們也希望根據(jù)這種

34、測量結果對供應商鑒定或分類。供 應商等級評定，需要與供應商以及內部的客戶進行合作。1. 何時測量供應商績效：兩個地方1）供應商選擇階段：是否能完成標準要求？同時對供應商鑒定或分類；2）簽完合同后：評估供應商的實際績效（即供應商等級評定）2. 供應商選擇中測量和供應商測量后評估的不同點及相同點（評估和評定的區(qū)別和聯(lián)系）1. 聯(lián)系（相同點） ：無論是評估還是評定，也就是測量前與測量后，針對的對象和內容是相同的，都是針對項目，成本項目所做的測量2. 區(qū)別（不同點） ：同一項目評估和評定的指標不一樣。 1）測量前，供應商評估的目的是優(yōu)選供應商，測量供應商的潛在能力如供應源，搜尋以此形成選擇的基礎，而不

35、做一般考核。2）測量后即供應商評定（選擇供應商后的測量）是測量供應商的實際績效，合同的執(zhí)行情況，不合格率具體指標，以此來對供應商進 行等級評定。7.6 為了共同的優(yōu)勢而進行的績效測量 答：供應商怎么看待這三角關系是不是互利取決于供應商如何看待采購方。我們可以根據(jù)業(yè)務的吸引力和業(yè)務的相對價值兩個指標 把供應商的態(tài)度分為核心的關系（關鍵客戶） 、開發(fā)的關系（有價值的客戶） 、盤剝的關系（由利潤驅動的） 、躁擾的關系（不重要的客戶） 四種類型。采購方主要從這些方面來考慮三者的關系：業(yè)務的規(guī)模；采購方占供應商業(yè)務量的比例；供應商當時的商業(yè)環(huán)境，如訂單已滿、能 力問題；公司歷史；供應商對于采購方的看法；

36、供應商的長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。有幾個因素使得供應商把績效測量作為一種保持雙方優(yōu)勢的過程： 1、在一個開放的環(huán)境中證明他們績效的機會； 2、是一個和采購 人討論他們在生產中遇到問題的機會； 3、是一個提出設計、成本削減、庫存控制、新技術和其他互利問題的想法的機會； 4、建立一種 環(huán)境，在此可以討論供應商業(yè)務的盈利性。1. 供應商績效好對組織和采購部門是有益的，同時對改善質量和相互關系也是好的，這是一個互利的 方法。但是供應商能否接受這樣的觀點？ - 有時供應商可能會抵觸。2. 其實是不是互利在于供應商如何看待采購方公司 大多數(shù)采購認為訂單大，對方可能就會認為很重要。3. 供應商看待關系主要有四種：詳見

37、 P1351） 核心關系：是我的核心業(yè)務，很渴望發(fā)展關系。愿意被測量2）開發(fā)關系 :希望發(fā)展業(yè)務 ,訂單有價值 ,關系也是有價值的 .可能想發(fā)展關系 ,響應被測量 .3）盤剝關系 :關系只是獲得業(yè)務的一個途徑 .采購方的測量會遭抵制或只產生極少效果 .4）躁擾關系 :不重要的客戶 ,可以放棄 .4. 因此采購方如果對供應商進行績效管理，就要理解這四種關系的實質。- 這不是訂單的大小，而是有多種因素：1）業(yè)務規(guī)模 2 ）采購方占供應商業(yè)務量的比例 3 ）供應商當時的商業(yè)環(huán)境（如訂單已滿）5. 在“核心”或“開發(fā)”的關系中，供應商會愿意發(fā)展這種關系，原因如下（P136） ：如：在“開放”環(huán)境中證明

38、績效好的機會。采購流程的六個階段： 評估要求 指定規(guī)格、市場知識和供應商來源、招投標或談判過程、下訂單或簽合同、管理貨物或服務、關閉處置 實際工作中： 在市場知識和供應商來源階段，測量供應商的潛在能力；管理貨物或服務階段，測量供應商的實際績效； 使用三種財務或會計報表中的比率衡量供應商的績效情況，包括： 運用資本收益率：即營業(yè)利潤占運用資本的比例；流動比率：流動資產與流動負債之比，是短期資產彌補負債的能力； 速凍比：（流動資產 -存貨） /流動負債；資產周轉率：銷售額占運用資本的比例；銷售利潤率：營業(yè)利潤與銷售額的比第 7 章為什么要評估供應商P128 圖 7-1 質量的變化觀點靠檢查保證質量

39、將質量建造進去將質量設計進去在供應鏈上游合作設計產品和流程圖7-1質量的變化觀點P130為什么和供應商建立關系及如何建立關系1. 和供應商建立關系有助于我們進行有效的績效測量，幫助我們對采購活動進行很好的控制，有助于我們的測量管理3. 發(fā)展伙伴關系的流程 短期一一有可能成為對手，“一次性買賣”，沒有關系建設，最小的承諾 中短期一一包括談判，合作和關系建設 中長期一一是關系建設和服務利益增長的重點 長期一一以合作伙伴的方式工作，關系緊密，分享工作目標和建議P133何時對供應商進行評估（2方面）評估要求；市場知識和'招投標或談下訂單或簽管理貨物或、關閉儲制定規(guī)格供應商尋源/判過程/合同/服

40、務值-t測量供應商的潛在能力（供應商評價）（供應商評估）（供應商認定）測量供應商的實際績效（供應商測評）（供應商等級評定）圖7-5 供應商測量發(fā)生的兩個地方要想對供應商進行績效測量，必須和供應商有共同的目標標：為了共同的優(yōu)勢，即7.6節(jié)的內容，認識和供應商之間的商業(yè)關系。業(yè)務的吸引力開發(fā)核心有價值的客戶關鍵客戶有助于業(yè)務發(fā)展以任何成本保留躁擾盤剝不重要的客戶由利潤驅動的1必要時可以放棄進行艱苦的談判高P136共同的競爭優(yōu)勢業(yè)務的相對價值圖7-6供應商動機和喜好10.1授予后績效測量的一般方法答：測量將指岀供應商部分的薄弱環(huán)節(jié)。第十章：績效測量 它將給供應商提高績效的機會，給采購組織尋求對方讓步

41、或就對方不良績效要求補償?shù)臋C 會。在績效測量中，獲得的反饋也可能被用來提高員工和組織的測量技巧，幫助確保供應商整體績效的持續(xù)改進。成本率評定：將成本 應用于績效失誤的計算；分類評定：指岀一系列的測量類型，然后使用主觀的標準對供應商進行評估。測量供應商績效的一般方法：類型描述變化以統(tǒng)計為基礎1非常依靠統(tǒng)計數(shù)字可用性，因此導向是可測量 的會可處理的活動2內容和統(tǒng)計分析有的復雜程度不同簡單評定：選定很少的范圍進行測量復雜評定：一個很廣泛的范圍進行評定加權平評定：對以選擇的范圍應用加權方法進行評估；成本率評定：試圖把績效失誤轉化成組織實際的現(xiàn)金成本以感知為基礎1與感知和觀點有關2是一種進行供應商績效回

42、顧的簡單方法3當需要對供應商全面檢查的時候，將以更為復 雜的形式被使用4由于定位目標的需要，觀點經常被轉換成數(shù)字簡單評定：類別評定：更大的范圍類別，要使用更復雜的方法和功能7Cs以研究為基礎通過研究檢驗供應商的績效財務分析；/參考量；/歷史績效；/聲譽標準和認證使用供應商的認證作為績效基礎。ISO標準被世 界廣泛認可，同時還有供使用的公司貨國家標準ISO9000； / ISO14000 ； / 全面質量管理可討論的其他標準自我評估1使用供應商現(xiàn)有的或建議的績效自我評估系統(tǒng)2在購買方組織中避免引入新的績效測量體系使用供應商現(xiàn)有的績效測量系統(tǒng)一個新的自我評價體系應該與供應商一致10.2簡單的供應商

43、等級評定1. 供應商等級評定（vendor rating ）:測量供應商績效的過程2. 簡化的方式對供應商績效進行評估（書 P187）1）質量-可接受的數(shù)量；2）交付-準時交貨數(shù)量；3）售后服務-解答問題的時間；4）價格-比價；5）舉例說明（書P187圖10-1）10.3以感知為基礎的等級評定（關鍵供應商或主觀評定因素多時）1. 分類模型：采購方能夠更深入的評估供應商，詳見P189表10-22.7CS :資格（Competency）； 能力（Capacity）； 承諾（Commitment）； 控制（Control ）； 現(xiàn)金（Cash）； 成本（Cost）； 一致性 （Consistency

44、 ）10.4使用加權評估的好處1. 加權（weighting ）:給一個要素比其他要素更高的優(yōu)先權。2. 使用加權時注意點：1 ）數(shù)據(jù)不準確；2）權重不準確；3）可能有偏倚，不夠準確；4）經過時間發(fā)展，可能要調整。10.5第三方參與和測試程序-如質量測試系統(tǒng)中用第三方1. 是否需要第三方評估要考慮的因素：詳見書 P193,如：資金、時間、員工水平和技能等2. 第三方參與的范圍：詳見書 P193-P194，如：IT服務、專家咨詢等3. 第三方參與的缺點：1 ）成本高；2）執(zhí)行過程中人員變更；3）需監(jiān)控第三方人員的服務；4）執(zhí)行過程連續(xù)性：一開始高水平顧問， 后來會調整人員10.6審計和審計追蹤計

45、劃1. 測量過程中，要考慮審計和建立查帳索引（書 P196） ； 1）傳統(tǒng)財務審計；2）過程審計；3）現(xiàn)金價值審計；4）查賬索引。2. 傳統(tǒng)審計-“政策”職能3. 過程審計：檢查系統(tǒng)是否按原計劃進行，注重“一致性”（書P197），如：數(shù)據(jù)流是否按計劃4. 現(xiàn)金價值審計：是否獲得了價值（書 P197），如1）現(xiàn)金節(jié)省與花費是否相關；2 ）是否有現(xiàn)金節(jié)省5. 查賬索引：要有文檔記錄，并是透明和開放的（書 P197-P198）1）始于一個好的文檔“項目計劃”；2）過程中產生的數(shù)據(jù)和摘錄；3）重要決定的記錄；4）報告；5）培訓新的項目成員。第十四章：供應商開發(fā)和供應商賬戶管理第十四章 供應商開發(fā)與供應

46、商賬戶管理14.1更積極地開發(fā)和控制供應商p2621.關系類型：對手型的、平衡型的、合作型的；2.關系類型不同，使用的工具也不同。3. 供應商管理工具：供應商指導、供應商開發(fā)和供應商賬戶管理；4.供應商績效測量必須是公開、透明的。14.2識別主要供應商的必要性p265采購物品的特點，分類供應商1.有許多企業(yè)只用非常簡單的方法就可以識別關鍵的、戰(zhàn)略的或重要的供應商。2. 識別主要供應商的方法：1）價值2）關系問題3）商品問題4）采購人員的專業(yè)知識和商務知識5）政治或組織敏感性6 ）消除供應失敗導致的商業(yè)風險3. 傳統(tǒng)的四象矩陣：見 P266圖14-21）關鍵/戰(zhàn)略物品：高價值、高風險 2）瓶頸物

47、品：低價值、高風險3）杠桿物品：高價值、低風險）常規(guī)/非關鍵性物品：低價值、低風險供應的狀況供應的狀況 （市場他險）（市場他險）高常規(guī)的/非關筆的常規(guī)的/非關筆的戰(zhàn)晞性的/關也性的撫榊旗一 低鳳險撫榊旗一 低鳳險島侑JL高鳳險4. 四象矩陣法：分析采購商品的內在屬性14.3供應商開發(fā)：定義、方法、注意事項1.供應商開發(fā)就是供應商實施幫助2. 供應商開發(fā)方法：建議、財務、技術、人員、采購、供應鏈優(yōu)勢（1）建議一對于改善二者關系的任何方面提岀建議，如質量活客戶服務等方面；（2）財務一供應商處境困難時，運用采購本金給予幫助；（3）技術一大公司可以為小公司或競爭力較差的供應商提供技術幫助；（4）人員一

48、借調關鍵人員以協(xié)助供應商；（5）采購大型采購組織可以為小公司增加“肌肉”，增強其采購勢力；（6）供應鏈優(yōu)勢一允許供應商以特殊目的的進入其供應鏈系統(tǒng)。3. 供應商是否要開發(fā)取決于采購商的供應戰(zhàn)略，通常只有那些重要/戰(zhàn)略型的供應商4. 供應商開發(fā)注意點：1）對象是現(xiàn)有供應商2 ）需要有良好的溝通3）大公司帶動中小公司4）按照標準進行5）開發(fā)團隊具有多方面的功能6 ）針對供應商設計的7）公共部門就可以進行8 ）清楚開發(fā)的目的14.4供應商賬戶管理 p270表格14-2重點1.供應商賬戶管理目標：采購方控制雙方的關系；2.供應商賬戶管理的模型：（1）充分了解供應商；（2）制定岀處理供應商和建立內部關系

49、的戰(zhàn)略以實施供應商賬戶管理；（3）設計行動計劃、實施供應商賬戶管理戰(zhàn)略，隨時測量實施進度，定期審核內部團隊以便及時進行調整。3. 供應商賬戶管理具體內容：見書P272-273表14-2第十五章為何測量采購人員績效15.1績效管理和采購人員 p281為何對采購人員進行績效管理原因是什么？對采購人員績效管理的作用：1 ）提高技能和知識，開發(fā)潛能；2）增強對組織的貢獻；3）更好的理解總體目標和戰(zhàn)略；4）高漲的積極性和士氣15.2績效管理和組織p283績效管理對組織有什么好處績效管理系統(tǒng)的作用：1 ）提高員工績效一測量實際績效，通過培訓來彌補不足；2）更加順暢的交流和反饋-獲得改進意見；3）獲取信息-

50、開發(fā)員工、團隊、招聘；4）程序或法律要求15.3周期測量、持續(xù)測量和年度測量p284周期1.績效管理體系中，測量的頻率非常重要；2.測量頻率：持續(xù)、周期、年度15.4測量與獎賞和晉升之間的聯(lián)系p286（提高積極性）1.開發(fā)人才2.提高積極性 3.財務獎勵15.5管理不善的測量方案所存在的問題p2881.評估給予優(yōu)先權；2.壓力過大和經常被錯過；3.變化的目標和優(yōu)先權；4.缺乏保密性；5.管理者不傾聽；6.缺乏良好的信息；7. 審核和更新失敗；8.缺乏培訓和實踐15.6更廣闊的觀點和“人才投資”p290 企業(yè)績效測量-教育的延伸人才投資標準幾個要素：（1）高層管理部門為達到經營目標而進行員工發(fā)展

51、的承諾；（2）高層管理部門對于所有員工培訓和發(fā)展需求的定期審核；（3）員工培訓和發(fā)展行動不僅僅在員工招聘期間進行，在整個雇傭期間都要進行；（4）在企業(yè)經營計劃中，建立一種持續(xù)評估機制來考評培訓項目的有效性，來評估和改進它未來的效果旺務稍韭務歡亂合円佯總倉冊坤果10+）雌盧臀斬供去肯施本臨息：島秣就東專丸尋年皮城咅和其也丈件杭應商霽理具佯館息（第】1幸）«產品/血務的鼻雇甘此 “烘曲商灼真虺主旻蓉戶鼻近主髡新聞記貶壓務的A*i戶畔門當甫酎務姑楚駱標奔憤旳事折I弗12 *'出曽咼和韻測柿吐«史藥的係植企業(yè)廿供直商的他殖與俁應育虜訂和的M+*船少曲、日獺奧蚌恥 的產品皿養(yǎng)

52、軒賺的舍同條出.琳舟同旳齬的jttMfsU漏出，颯出庖陽等索障常耗釐消梅覺惦燧整盛圳供盛商罟前童質福樣席總ffrtt/jS.本櫛懇是吾京客戶溝慰崖的相菽怖血如果有窯戶的話哉底比廐，其赴勢知何枠應商及鼻亦樣刊泗WFE沁柚敘科幸E 11 +供應裔&電I莪卒換也離*恨丘髙知仃總甘采輯俎摳（弗丁卡供總甫雖戶，箱昔、芒理才盤的艮血構譏未來姜樂沽 爭 來車羌岸目標說 明*服軒井在和盤円邯春外軒日揮戔肅軒蠟起日標“也抹特定的橋酪吏成集目桶窯疊時供庭牲葫戲進供蟲商若禪戦忻幣要供立賞操甘一業(yè)時特黔運行才式實祗變動后，也址貯供血商的豉.利力的SIVOT辭嶄*團機直K在供逾商叢來管死肺1虐閱團阻”中的角您和

53、任務 骨脛要蠱祈有預;t會41、審杜等的當脛如節(jié)溝通井創(chuàng)所有預定呦4t島兗渲.抵告、合問、噺闈的具休卅況林冊計封對病爭該的同理不斷謁怙的井劃（杲H斗）4567曾理執(zhí)行總牡拽曙說上鯉押世的亦關恨竝商骨建方決的井折恵版結論和龍 Sift 14. 4>±e：運用A M-2.丸成本匐當娶®Lift的時同n 選擇一卒處認卻犧爭了解時帯應商柞為你妥址蘋潔寒戶管理計劃的對星*甘兗亠下裹14-2,核播你的計劃崔就142妁基站上樸齊井仇為.塊夕時內霽"定量考評法定性考評法TZ： 1以數(shù)字和價值為基礎；-基礎不同2客觀性、可測性；-性質不同3易轉換為具體的指標；-轉換的指標不同

54、4多數(shù)以任務為導向-導向不同1以質量和提供服務為基礎；2主觀性、不易測量；3很難轉換為具體的指標；4用來測量滿意度和服務質量，而不是效率適用：1用于當采購被看作是過程驅動或是辦事員的活動；-測量情形不同；側重點：2側重于效率和提高（在數(shù)量上）-側重點不同。1多用于采購被看作關鍵貢獻者的情況；2側重于主觀感受、效力及貢獻第十七章：績效評價的技術一、 正式考評法與非正式考評法的技術：1.考評面談的形式：1 ）正式的；2）非正式的；3）結構化的：上兩種的平衡二、定量評價法與定性評價法的區(qū)別（兩種方法的主要特征）采購組織可混合采用這兩種評價法，這樣會非常合理，如果評價嚴格并于獎勵結合，可傾向于定量評價

55、，易于操作，精確度更高。三、基于面談的評價法1.面談方式：質問式/強制型、計劃型/指導型、松散/輕松型；2.面談過程：1 ）面談前；2）面談；3）面談后。四、自我評價1.形式：表格和調查表；2.前提：員工對自身優(yōu)缺點準確認識，公開和坦誠3. 注意的問題：1 ）為考評過程提供信息；2）嚴格實施；3）有助于培訓和專業(yè)發(fā)展； 4）表格形式；5）易產生個人認識上的偏差4. 調查表包括的內容：1 ）核心目標；2）目標進展；3）用數(shù)字表明進展；4）找出不足；5）個人積極性；6）參與者署名；7）經理完成等級評定五、考評過程中涉及的其他人員因素1.與采購和供應人員的潛在的利益相關者：1）團隊和/或同類人員；2）內部客戶因素；3）供應商；4）其他；5）初級員工。六、考評過程中可能岀現(xiàn)的問題：1. 考評不恰當帶來的后果：1 ）員工將考評當作“游戲”；2）企業(yè)沒有得到期望成果；2. 考評失敗的原因：1）準備不充分；2）偏袒和不公平；3）面談技巧不合理；4）考評過于機械；5）溝