YXA030109虹迪物流專做城市配送(精)

1、虹迪物流專做城市配送它的客戶中有宜家、耐克、百思買等大公司，沒(méi)有人愿意做的城市配送業(yè)務(wù)，讓虹迪物流反而得到了超過(guò)業(yè)內(nèi)平均水平的利潤(rùn)率?！爱?dāng)時(shí)宜家每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)， 在我聽(tīng)來(lái)更像噩耗。 ”虹迪物流創(chuàng)始人張鵬 飛回憶說(shuō)。這是一家以“城市配送”（市內(nèi)門店和家庭配送）為核心的物流公 司。2005 年剛拿下宜家物流業(yè)務(wù)的半年多時(shí)間里，宜家倉(cāng)庫(kù)徹夜通明，飛速增 長(zhǎng)的理貨量讓工人們總是抱怨休息不好。張鵬飛在內(nèi)的 7 位公司管理層中有 3 位成天往庫(kù)里跑，公司其他業(yè)務(wù)幾乎無(wú)法顧及。張鵬飛感覺(jué)這種狀況再持續(xù)下去，就會(huì)丟掉項(xiàng)目。對(duì)剛剛成立半年， 并且想以宜家這個(gè)大客戶打出品牌的虹迪物流 來(lái)說(shuō)，這幾乎是致命的。合同

2、物流市場(chǎng) （和甲方簽訂一年以上的服務(wù)合同） 主要分為城市配送和城際 長(zhǎng)途業(yè)務(wù)，而通常是量大的長(zhǎng)途業(yè)務(wù)更賺錢。城市配送是整條供應(yīng)鏈的“最后一 公里”，需要把一起配來(lái)的貨物分拆成成百上千個(gè)小批次， 再依照顧客要求送到 不同地點(diǎn)。虹迪物流的城市配送業(yè)務(wù)并不是合適的掘金地需求零散、 無(wú)規(guī)律、單次貨 量不大，而且利潤(rùn)空間也不大。當(dāng)他們穿上宜家制服，就必須為顧客組裝家具； 服務(wù)于百思買的時(shí)候， 又要精于介紹各種家電功能， 而且還必須準(zhǔn)時(shí)在顧客家門 前現(xiàn)身。2005 年，越來(lái)越多的公司推出了“配送到門服務(wù)”，城市配送業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn) 入增長(zhǎng)期。此前成功的物流商人，除了國(guó)資背景的，多是自己跑車出身，他們樂(lè) 于做利潤(rùn)

3、較高的長(zhǎng)線和批量的生意， 而且對(duì)于外企繁瑣的質(zhì)量要求“始終無(wú)法理 解”。合同物流市場(chǎng)大都靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 90的車主是個(gè)體戶， 為省錢吃住都可以在 車上，超載是壓價(jià)的常規(guī)手段。 有意外包物流業(yè)務(wù)的公司把低價(jià)視為常態(tài)， 從而 也只敢把簡(jiǎn)單的儲(chǔ)存運(yùn)輸功能交給第三方。 物流公司們?yōu)楦?jìng)標(biāo)奇招迭出， 但走不 出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。但城市配送這一物流業(yè)的累活卻讓張鵬飛在同質(zhì)化的物流業(yè)內(nèi)找到了難得 的差異化。據(jù)張鵬飛提供的數(shù)據(jù)， 虹迪去年銷售額將近 3 個(gè)億，利潤(rùn)率甚至比行業(yè)平均水平多了幾個(gè)點(diǎn) 把累活做好創(chuàng)業(yè)之前，張鵬飛和幾位海歸朋友一起從事物流行業(yè)咨詢。 他們發(fā)現(xiàn)了一種 奇怪的現(xiàn)象，不少跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)找不到物流合作

4、商。 1980 年代末進(jìn)入中國(guó)市 場(chǎng)的日用品巨頭寶潔， 面對(duì)這種情況選擇了自己培育物流公司， “寶供”和“寶 運(yùn)”一南一北兩大第三方物流公司由此發(fā)跡。 而更多的市場(chǎng)需求， 卻仍無(wú)法被滿 足，尤其是當(dāng)時(shí)正在興起的城市配送業(yè)務(wù)。張鵬飛 2005 年成立了虹迪物流公司，將業(yè)務(wù)重心確定為城市配送。公司很 快接了一些量大價(jià)低的家電和快消品生意?！?500 多萬(wàn)的注冊(cè)資金不能亂用，這 樣的策略能夠把鋪在北京、 上海、廣州的站點(diǎn)撐起來(lái)。 ”新公司組建 6 個(gè)月以后， 張鵬飛從之前做過(guò)咨詢的宜家那里聽(tīng)到了一個(gè)城市配送的招標(biāo)項(xiàng)目。北歐家居企業(yè)宜家極度重視客戶體驗(yàn)， 門店里隨處可見(jiàn)坐著或躺在展示區(qū)休 息的顧客。

5、給顧客最大的自由度， 意味著服務(wù)上的精細(xì)， 宜家向自己的物流商提 的標(biāo)準(zhǔn)是， 每月準(zhǔn)點(diǎn)率要達(dá)到 98，投訴率在 0.4 以內(nèi)。這意味著一個(gè)月中堵 一次車，可能整個(gè)月度指標(biāo)就達(dá)不到。宜家的要求是，連續(xù)兩個(gè)月不達(dá)標(biāo)，就發(fā) 嚴(yán)重警告，連續(xù)三個(gè)月宜家就有權(quán)終止合同，另行招標(biāo)。這么嚴(yán)格的要求讓許多物流公司覺(jué)得沒(méi)有必要。 而宜家苦惱的是， 當(dāng)時(shí)它在 全國(guó)只有兩家店， 根本就沒(méi)有太多貨量， 這也就損失了談判的籌碼。 在和兩家大 的國(guó)資物流公司解除合同后， 宜家決定效仿前人， 自己去培養(yǎng)那些剛剛成長(zhǎng)的物 流公司。由于早先做咨詢的經(jīng)歷，張鵬飛和宜家招標(biāo)部門有過(guò)良好的交流。這次招標(biāo)，宜家只審看了虹迪的管理思路、培

6、訓(xùn)計(jì)劃以及簡(jiǎn)易的管理軟件。 2005 年 7 月， 虹迪和另外兩家小公司被納入了宜家的物流體系。剛一接手宜家項(xiàng)目， 虹迪就有點(diǎn)措手不及。 宜家當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)快速， 每天 的配送量也增加到 300 至 500 張配送訂單，這需要揀貨 3000 至 5000 件。工人們 每晚拿著訂單在偌大的倉(cāng)庫(kù)里尋找貨物， 然后再將相近線路的貨物放在同一個(gè)區(qū) 域，等待裝上同一臺(tái)車。這個(gè)過(guò)程總會(huì)持續(xù)到凌晨四五點(diǎn)。這不僅影響每早 8 點(diǎn)鐘的發(fā)車配送，更讓錯(cuò)誤率一直降不下去。增加核對(duì)訂單的次數(shù)， 增加一班人手所有的解決方案似乎都繞不開(kāi)“人 肉”，公司管理層成天往庫(kù)里跑找解決方案， 公司其他業(yè)務(wù)也受到影響。 當(dāng)倉(cāng)庫(kù) 里堆

7、下了兩班 60 多個(gè)工人時(shí)，張鵬飛決定冒個(gè)險(xiǎn)?！盀槭裁粗暗奈锪魃虥](méi)有 開(kāi)發(fā)一套理貨系統(tǒng)呢？”張鵬飛知道，一旦失敗，時(shí)間、精力不論，很有可能會(huì) 喪失宜家的信任。公司挖來(lái)了微軟的高級(jí)經(jīng)理，一套完整的配貨系統(tǒng)在四個(gè)月后順利開(kāi)發(fā)出 來(lái)。它基于貨物目的地的不同區(qū)域、最優(yōu)行車路徑、貨物體積等指標(biāo)，不僅計(jì)算 出讓 整個(gè)分裝流程自動(dòng)化， 還能設(shè)計(jì)最節(jié)約時(shí)間的行車路徑， 甚至能把先到的 貨物排在離車門最近的位置， 整個(gè)運(yùn)算流程不過(guò)五分鐘。 整個(gè)理貨流程一般在午 夜 12 點(diǎn)前就順利完成。“投入其實(shí)比預(yù)想的要低， 難度在于把物流環(huán)節(jié)上各個(gè)動(dòng)作理順。 ”張鵬飛 說(shuō)。時(shí)任聯(lián)合利華物流高層的楊亦鳴認(rèn)為， 大公司通常認(rèn)

8、為為單一業(yè)務(wù)專門開(kāi)發(fā) 軟件并不劃算， 而依靠人肉就能夠解決的問(wèn)題， 在它們看來(lái)就不該投入不可控的 成本。此后，這套軟件和它的升級(jí)版成了虹迪提高效率的必選工具， 還專門申請(qǐng)了 專利。員工的熱情也被調(diào)動(dòng)起來(lái)， 因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)工人減少了工作時(shí)間， 送貨員也因?yàn)?一天能多跑幾個(gè)地方而增加了收入。直到 9 個(gè)多月以后，虹迪才將投訴率穩(wěn)定在了 0.4 以內(nèi)。以為解決了出車 效率，就能夠降低投訴的思路，并不完全正確。顧客們對(duì)送貨員的態(tài)度、組裝熟 練程度甚至外表等問(wèn)題都有著挑剔的眼光。虹迪自建了小型呼叫中心， 但電話回訪看來(lái)并不夠。 張鵬飛要求管理層都投 入到一線送貨服務(wù)中去， 以便更好地了解客戶態(tài)度和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

9、一些先前沒(méi)有預(yù) 料的小狀況被陸續(xù)發(fā)現(xiàn)。 如有顧客埋怨送貨員頭發(fā)太油， 形象較差， 虹迪就要求 工人們剪短發(fā)，并為他們定期提供摩絲。虹迪還建立了績(jī)效持續(xù)改進(jìn)小組， 試圖將客戶端所遇到的一切問(wèn)題都納入考 評(píng)體系。 如何輕聲慢氣地向顧客解釋， 如何控制組裝時(shí)間都有著詳盡的要求。 宜 家 30多種類型的家具，虹迪都做了考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并分別頒發(fā)證書。虹迪員工按照 擁有證書多少分成五個(gè)級(jí)別， 級(jí)別越高， 工資基數(shù)越高， 在公司內(nèi)部也越能獲得 尊敬。30 多個(gè)種類，分別頒證書，員工以證書多為榮。員工越是多面手，調(diào)配 人手的時(shí)候就越方便?！睆堸i飛說(shuō)。在接到宜家業(yè)務(wù)的頭兩年里，這筆訂單剛剛超過(guò)虹迪整體業(yè)務(wù)量的10，

10、而虹迪顯然投入了不成比例的精力。 不久之后，付出就得到了回報(bào)。 宜家在廣州、 深圳新開(kāi)了門店后， 到門配送業(yè)務(wù)仍然放心地交給了虹迪。 另一些由工廠到總倉(cāng) 的走量業(yè)務(wù)也讓虹迪分到了一杯羹。 “在復(fù)雜業(yè)務(wù)上難以被取代， 那么簡(jiǎn)單業(yè)務(wù) 就像是獎(jiǎng)品了?！睆堸i飛說(shuō)。2007 年，虹迪物流銷售過(guò)億。得益于越來(lái)越多的公司推出了“配送到門服 務(wù)”，百思買、耐克等公司都把部分業(yè)務(wù)交給了虹迪。專心做復(fù)雜的事情隨著“城市配送”概念變得熱門，CEVA 中外運(yùn)等中外大型物流公司也開(kāi)始 進(jìn)入這一市場(chǎng)。 張鵬飛舍棄了家電和部分快消業(yè)務(wù)， 它們利潤(rùn)較低， 多為簡(jiǎn)單的 整車運(yùn)輸， 很難提供什么額外服務(wù)。 公司把精力更多地放在了

11、自己的長(zhǎng)處那些 復(fù)雜業(yè)務(wù)上，比如服裝物流生意?！按蠊敬蠖疾辉敢獍央u蛋放在同一個(gè)籃子里， 但例外的是在復(fù)雜業(yè)務(wù)上做 到了難以被取代。”楊亦鳴認(rèn)為復(fù)雜業(yè)務(wù)是物流業(yè)可以做出差異化的部分。服裝物流的難度在于品類多， 生命周期短。 同一款型的鞋子， 因?yàn)椴煌叽a 不同顏色，也會(huì)有幾十個(gè)不同的 SKU（庫(kù)存量單位）。新品上市時(shí)，要求全國(guó)統(tǒng) 一時(shí)間發(fā)售。某一個(gè)地區(qū) A 貨好賣，另一個(gè)地區(qū)則是 B 貨搶得火熱，則必須長(zhǎng)途 換貨。而三個(gè)月內(nèi)可能替代品就出現(xiàn)了， 又會(huì)出現(xiàn)大面積的回收物流。 這極大考 驗(yàn)著虹迪的資源調(diào)配能力。在和耐克、 阿迪達(dá)斯合作后， 虹迪更多地涉及了全國(guó)性業(yè)務(wù)。 車輛控制就成 了擺在眼前的難

12、題。國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 90的貨車都是個(gè)體或小型車隊(duì)，和物流公司多 是臨時(shí)雇用關(guān)系。 市場(chǎng)里不乏帶著貨物失蹤者， 為了幾升油和公司鬧糾紛的情況 更不在少數(shù)。要他們遵守細(xì)碎規(guī)定更是難上加難。 耐克內(nèi)部人士告訴 第一財(cái)經(jīng) 周刊，“國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)條塊分割嚴(yán)重，運(yùn)力資源分散，管好車輛意味著提升反 應(yīng)速度和降低差錯(cuò)率，這幾乎是我們的第一衡量標(biāo)準(zhǔn)。”虹迪琢磨出的方案仍是建立考評(píng)體系， 它把每次合作的車輛都納入系統(tǒng)。 對(duì) 有長(zhǎng)期優(yōu)秀紀(jì)錄的車輛， 公司給予出車就結(jié)款的待遇， 打破了業(yè)內(nèi)賬期 （拉長(zhǎng)放 款時(shí)間）的潛規(guī)則。當(dāng)這些優(yōu)質(zhì)車輛在某地沒(méi)有貨時(shí)， 可以聯(lián)系當(dāng)?shù)氐暮绲险军c(diǎn)， 公司會(huì)為這些車輛優(yōu)先安排貨源。 體系建立 4 年來(lái)，培養(yǎng)了兩千多輛優(yōu)質(zhì)