戰(zhàn)略管理參考答案

1、第三章戰(zhàn)略治理參考答案一、單項選擇題1、D 2、A 3、A 4、C 5、C 6、C 7、A 8、B 9、A 10、C二、多項選擇題1、ABODE 2、ABCD 3、ABC 4、ABC 5、BCD 6、ABC 7、ABE 8、CD 9、ABCD10、BCDE三、判斷題1、對 2 、錯3 、錯 4 、錯 5 、錯 6 、錯 7 、錯 8 、對 9 、對 10 、對四、填空題1、方案Plan 計策Ploy模式Pattern定位Position 觀念Perpective2、技術(shù)水平戰(zhàn)術(shù)水平人際關(guān)系水平社會水平思維水平戰(zhàn)略水平3、成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略4、經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)開展方向5、識別和發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境客觀依據(jù)6、

2、思維水平戰(zhàn)略水平7、支持戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略8、國際化戰(zhàn)略9、政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境物質(zhì)技術(shù)環(huán)境地域環(huán)境10、行業(yè)性質(zhì)分析市場環(huán)境分析競爭力量分析五、名詞解釋1、市場集中化戰(zhàn)略：所謂市場集中化戰(zhàn)略,就是將某一特定的顧客群或細分市場作為企業(yè) 效勞的主攻方向,向某一特定的顧客群提供高效、優(yōu)質(zhì)的效勞產(chǎn)品.2、戰(zhàn)略治理：戰(zhàn)略治理是指對戰(zhàn)略目標的形成,戰(zhàn)略對策的制定和戰(zhàn)略方案實施的整個過 程進行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、限制的活動.它大致可分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個 階段.或指企業(yè)確定其使命,根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,為保 證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,并依靠企業(yè)內(nèi)部水平將這種謀

3、劃和決策付諸實施, 以及在實施過程中進行限制的一個動態(tài)治理過程.3、SWO杳析方法SWO份析SWOT analysis是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析,即對組織的優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅進行分析,從而尋找二者最正確可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具.SWOT分析也可以說是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括,進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機和威脅的一種方法.4、縱向一體化：縱向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)擴大企業(yè)經(jīng)營范圍,后向擴大到供給商 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,前向擴大至最終產(chǎn)品的業(yè)務(wù)領(lǐng)域.5、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過增強效勞產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷過程的本錢限制,最大限度地降低本錢,使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有

4、比競爭對手低的本錢,成為本錢領(lǐng)先者.六、簡做題1、在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中,外部因素和內(nèi)部因素哪一個更重要參考答案：實際上,戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個交集,因此,外部因素和內(nèi)部因素同樣重要. 企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢, 但這一水平缺乏市場空間, 那么 這種水平的社會價值也無法得以實現(xiàn).另一方面, 假設(shè)外部因素很好,但企業(yè)水平缺乏, 也無 法在市場競爭中生存.所以說,企業(yè)在戰(zhàn)略決策時,必須同時考慮內(nèi)部和外部因素.2、為什么說本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略更應(yīng)該理解為價格領(lǐng)先戰(zhàn)略參考答案：這一概念問題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因此必須有一個非常清楚的判斷,成本領(lǐng)先實際上應(yīng)該是價格領(lǐng)先,理由有三：真正對競

5、爭起效的是價格,而不是本錢,由于消費者并不關(guān)心企業(yè)的本錢,而是購置商品的價格；本錢領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的根底,不僅價格競爭需要本錢優(yōu)勢,其它戰(zhàn)略也需要本錢上的優(yōu)勢.如品牌、效勞、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略,都需要額外的本錢與費用,如果企 業(yè)不具備本錢優(yōu)勢,只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供給商、股東中的任何一方,而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方,這一戰(zhàn)略都將失效.本錢優(yōu)勢不僅可以表達在價格上,即本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略,還可以表達在其它方面,把本錢優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為另一種產(chǎn)品內(nèi)容.澄清這一概念內(nèi)涵, 對企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的,中國企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘,這正是受這一概念誤導(dǎo)的例子.3、用你自己的語言描述戰(zhàn)略

6、治理的根本任務(wù).參考答案：戰(zhàn)略治理的根本任務(wù)是揚長避短,趨利避害,這是從靜態(tài)的角度來考慮的； 另外,戰(zhàn)略治理還需要解決補短的問題,即通過戰(zhàn)略投資在某一方面長期地進行投入和企業(yè)的整體運作,提升企業(yè)的核心競爭力.這一問題沒有標準答案,可以結(jié)合個人理解來答復(fù).4、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企業(yè)經(jīng)營治理中的什么問題參考答案：公司層戰(zhàn)略解決做什么的問題,即業(yè)務(wù)組合問題.具體而言,它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略開展態(tài)勢(是進、退還是守的開展態(tài)勢)、是多元化經(jīng)營還是單一經(jīng)營、采取什么樣的多元化、業(yè)務(wù)間如何進行協(xié)同.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略解決怎么做的問題,即通過什么(價格還是差異化)來參加市場競爭.它要確定競爭戰(zhàn)略手

7、段、企業(yè)核心競爭水平等問題.職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實施企業(yè)戰(zhàn)略意圖(哲學(xué)、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略)的問題.5、企業(yè)可以通過哪些戰(zhàn)略來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化參考答案：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略指效勞企業(yè)向市場提供具有特色的效勞產(chǎn)品.差異化戰(zhàn)略同樣具有抵御五種競爭作用力的功能.其贏得顧客靠的是顧客對效勞品牌的忠誠,降低顧客對其他同類效勞產(chǎn)品的敏感性, 巧妙地躲避競爭風(fēng)險.競爭對手要打破顧客忠誠所付出的本錢, 構(gòu)成了進入壁壘.實施產(chǎn)品差異化的方法主要有 ：(1)效勞品牌形象樹立.(2)效勞產(chǎn)品設(shè)計.(3)提供特色效勞等等.七、論述題1、產(chǎn)業(yè)中有哪幾種競爭力量這些競爭力量對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有什么影響參考答案：一個產(chǎn)業(yè)

8、中的競爭, 不只是在原有競爭對手中進行, 而是存在著五種根本的 競爭力量：現(xiàn)有競爭者之間的競爭、 潛在的產(chǎn)業(yè)新進入者、替代品的競爭、 買方討價還價的 水平、以及供給商討價還價的水平.(l )現(xiàn)有競爭對手對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手的競爭分析主要包括以下內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的根本情況. 主要競爭對手的實力.可以從以下三個指標加以考察：a .相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的銷售增長率. b .市場占有率.c .產(chǎn)品獲利水平. 競爭對手的開展方向. 通常來說,在判斷競爭對手的開展動向時,要分析所在產(chǎn)業(yè)退出的難易程度,即退出壁壘高低.以下因素可能阻礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營：a .資產(chǎn)的專用性.b .推出本錢的上下.c .

9、心理因素的影響.d .政府和社會的限制.影響：這種競爭力量是企業(yè)所面對的最強大的力量,這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃, 運用各種手段(價格、質(zhì)量、造型、效勞、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等)力圖在市場上 占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者,對產(chǎn)業(yè)造成了極大的威脅.(2 )潛在的產(chǎn)業(yè)新進入者新廠家進入產(chǎn)業(yè)的可能性取決于兩個方面：現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反響； 由產(chǎn)業(yè)特點決定的進入難易程度(包括規(guī)模經(jīng)濟因素、產(chǎn)品內(nèi)在差異化 特性、先入者優(yōu)勢這三大方面).影響：潛在的產(chǎn)業(yè)新進入者是產(chǎn)業(yè)競爭的一種重要力量,這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)水平和某些必需的資源, 期待能建立有利的市場地位.新進入者參加該產(chǎn)業(yè), 會帶來生

10、產(chǎn)水平的擴大,帶來對市場占有率的要求,這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的劇烈競爭,使產(chǎn)品價格下跌；另一方面,新參加者要獲得資源進行生產(chǎn),從而可能使得產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)本錢升高,這兩方面都會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的獲利水平下降.(3 )對替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面內(nèi)容：確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品. 判斷哪些類型的替代品可能對本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅.影響：替代產(chǎn)品實際上是通過規(guī)定某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該產(chǎn)業(yè)的 經(jīng)營行為和潛在收益.某一產(chǎn)業(yè)有時常會與另一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況,其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì).替代產(chǎn)品的價格如果比擬低,它投入市場就會使本產(chǎn)業(yè)產(chǎn) 品的價格上限只能處在較低

11、的水平,這就限制了本產(chǎn)業(yè)的收益. 本產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他產(chǎn)業(yè)進行的競爭,常常需要本產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)采取共同舉措和集體行動.(4 )顧客作為市場上的買方、用戶在兩個方面影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營：用戶對產(chǎn)品的總需求決定著產(chǎn)業(yè)的市場潛力,從而影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的開展邊界,屬于市場需求潛力研究的內(nèi)容.需求潛力研究包括以下三方面內(nèi)容：a .總需求研究.b .需求結(jié)構(gòu)研究.c .用戶購置力研究. 不同用戶的討價還價水平會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭,從而 影響企業(yè)的獲利水平,是有關(guān)用戶討價水平的研究.用戶討價水平的上下取決于以下因素： a ,購置量的大小.b .企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì).c .企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要

12、性.d .用戶后向一體化的可能性.影響：買方可能要求降低購置價格,要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)效勞,其結(jié)果是使得產(chǎn)業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺,導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)利潤下降.(5 )供給商需要分析的因素：供給商所處產(chǎn)業(yè)的集中程度； 企業(yè)是否有其他的供貨渠道； 尋找替代品的可能性；企業(yè)后向一體化的可能性.影響：供給商競爭力量的強弱, 主要取決于供給商產(chǎn)業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性.供給商的威脅手段一是提升供給價格；二是降低相應(yīng)產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量,從而使 下游行業(yè)利潤下降.上述五種根本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭劇烈程度,從而決定著產(chǎn)業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本產(chǎn)業(yè)的流向程度,這一切

13、最終決定著企業(yè)保持高收益的水平.2、試述企業(yè)戰(zhàn)略治理的過程.參考答案：戰(zhàn)略治理是指一系列決策和行動,而這些決策和行動在企業(yè)實現(xiàn)日標過程中有助于方案的形成和實施.戰(zhàn)略治理以將來為導(dǎo)向,需要長期投入精力.將戰(zhàn)略治理視為一個完整的系統(tǒng)活動過程,有助于理解戰(zhàn)略治理的全面性和指導(dǎo)性特征,也有助于將戰(zhàn)略的制定和實施恰當(dāng)?shù)芈?lián)系起來,以戰(zhàn)略作為紐帶,將企業(yè)的各項活動有機地聯(lián)系為一個整體.戰(zhàn)略治理過程大體上可以被分為“戰(zhàn)略分析、“戰(zhàn)略選擇和“戰(zhàn)略實施和限制三個局部.(l )戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場“位置和開展時機來確定未來應(yīng)該到達的市場“位置.具體工作內(nèi)容包括： 確定或重申企業(yè)的使命,決定

14、企業(yè)的開展遠景.分析企業(yè)所處外部環(huán)境的特征和變化趨勢,特別是環(huán)境為企業(yè)生存和開展提供的有利時機,以及對企業(yè)生存和開展造成的威脅,從而找出在特定環(huán)境下企業(yè)取得戰(zhàn)略性成功所必須具備的要素.評價企業(yè)內(nèi)部水平,根據(jù)企業(yè)的資源配備潛力和企業(yè)具備的核心專長(那些能形成企業(yè)區(qū)別于競爭對手,并被市場認可是有價值的,因而能成為企業(yè)核心競爭力來源的職能活動方面),來決定企業(yè)相對于關(guān)鍵競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢,從而找出企業(yè)的核心競爭力.根據(jù)以上分析所得出的外部成功要素和內(nèi)部企業(yè)核心競爭力兩類來決定企業(yè)在本次戰(zhàn)略期間有關(guān)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的排序,作為該戰(zhàn)略的目標.(2 )戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段的主要工作包括：根據(jù)戰(zhàn)略分析階

15、段確定的, 制定能同時符合“企業(yè)使命、“環(huán)境時機和威脅和“優(yōu) 勢和劣勢三方面要求的假設(shè)干戰(zhàn)略方案. 根據(jù)預(yù)先確定的評價標準和分析模型,對各戰(zhàn)略方案進行仔細的分析評價,找出各 自的價值局部和資源約束方面,并從中做出選擇. 決定戰(zhàn)略方案所需的資源量, 根據(jù)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的要求,對企業(yè)的資源進行分配. 制定有關(guān)戰(zhàn)略實施的政策和方案,并將戰(zhàn)略目標進行層層分解,制定相應(yīng)的具體目 的和實現(xiàn)目的的方法.(3 )戰(zhàn)略實施和限制戰(zhàn)略實施階段的任務(wù)是為戰(zhàn)略的具體實施安排組織條件,并對戰(zhàn)略實施進行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和限制,以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn), 或是根據(jù)戰(zhàn)略平衡狀態(tài)的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略目標.主要有以下工作內(nèi)容：根據(jù)戰(zhàn)略的要求

16、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮和溝通關(guān)系.新戰(zhàn)略的實施必然會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響,其影響主要表現(xiàn)在或是改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍,或是改變了企業(yè)工作重心.前者意味著企業(yè)關(guān)鍵活動內(nèi)容的改變,例如企業(yè)的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域從制造電器產(chǎn)品改變?yōu)橹圃祀娮赢a(chǎn)品.在出現(xiàn)此類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變時,企業(yè)的活動類型和各類組織關(guān)系的變化,勢必引起組織結(jié)構(gòu)類型的改變和各類組織關(guān)系的變化.后者將使原組織結(jié)構(gòu)中各局部對組織的重要性程度發(fā)生變化,例如企業(yè)從強調(diào)出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)對用戶效勞,也會引起某些工作局部對企業(yè)經(jīng)營成功的重要性提升,某些局部的重要性相對降低,還有一些局部的活動可以由企業(yè)自己更改為從其他企業(yè)買入等變化.這些變化都會提出改變組織設(shè)

17、計的要求.建立或調(diào)整企業(yè)的各項治理系統(tǒng),使之與戰(zhàn)略實施要求相一致.需要根據(jù)戰(zhàn)略的改變而調(diào)整的治理系統(tǒng)主要有限制系統(tǒng)、人力資源治理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)三個.限制系統(tǒng)的任務(wù)既包括對戰(zhàn)略實施各階段效果的追蹤和評價,還包括對非預(yù)計環(huán)境的意識和相應(yīng)的反響性行動,以及必要的戰(zhàn)略變革.人力資源治理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在兩個方面：一方而,人力資源治理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求決定人力資源規(guī)劃和人員的安排和使用,將戰(zhàn)略任務(wù)逐步分解、落實到具體的工作小組和人員,使組織內(nèi)的每一個人都能成為推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的積極和主動的力量,也使企業(yè)的人力資源狀態(tài)能適合于戰(zhàn)略目標的要求.另一方而,企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀對某些戰(zhàn)略的采用有所限制,制約了企業(yè)戰(zhàn)

18、略選擇的范圍和戰(zhàn)略實施的程度.同時,戰(zhàn)略的實施和開展所顯示的企業(yè)未來狀況也為企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化和企業(yè)人員的長遠開展提示了方向,人力資源管理系統(tǒng)需要根據(jù)這一方向?qū)ΜF(xiàn)有人員和人力資源治理政策進行調(diào)整和變革,以保證企業(yè)人力資源的開展與企業(yè)戰(zhàn)略的開展相一致.信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略治理的作用首先表現(xiàn)在信息的充分、正確和及時程度,這決定了企業(yè)戰(zhàn)略分析和選擇的質(zhì)量.其次,信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的分解和各層次戰(zhàn)略的銜接提供了依據(jù)和分析信息,使戰(zhàn)略及相應(yīng)資源的分配能符合企業(yè)內(nèi)部的水平特征.再次,信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的實施過程和在這一過程中環(huán)境變化的情況提供了信息,使企業(yè)能及時掌握戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略目標及要求之間的吻合程度, 了解戰(zhàn)

19、略日標與環(huán)境開展和變化的程度,以決定是繼續(xù)實施原方案的戰(zhàn)略,還是對戰(zhàn)略進行調(diào)整,或是立即停止戰(zhàn)略的實施.總之,各類治理系統(tǒng)的完善程度和效率制約了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度,因而決定了企業(yè)戰(zhàn)略治理的實際效果. 八、案例分析案例一、通過此案例論述一體化戰(zhàn)略的類型、一體化戰(zhàn)略的選擇標準及實施方法.(1)青島啤酒的收購戰(zhàn)略是典型的橫向一體化的案例.一體化戰(zhàn)略主要有三種：前向一體化戰(zhàn)略.這是企業(yè)常采用的戰(zhàn)略.當(dāng)一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和開展至關(guān)重要時,它就會增強前向環(huán)節(jié)的限制. 典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司,它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者,分銷商也起了很大作用時,

20、它就開始不斷地收購國內(nèi)外分銷商,并幫助它們提升生產(chǎn)和銷售效率.越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品,這也是一種前向一體化.采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后效勞,是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式. 后向一體化戰(zhàn)略,指獲得供貨方的所有權(quán)或增強對它們的限制.制造商和銷售商都 可能采取這種戰(zhàn)略,由于它們都需要從供貨方得到原材料或商品.當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨本錢太高或不能滿足企業(yè)需要時,尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略.一些大型企業(yè)一度試圖通過增加供貨方數(shù)量來提升自己的討價還價水平,穩(wěn)定供貨來源；現(xiàn)在它們在全球競爭中開始減少供貨方數(shù)量,同時增強對它們的產(chǎn)

21、品質(zhì)量、效勞要求,增強對它們的限制.例如,摩托羅拉公司曾有 10000家供給商,現(xiàn)在只有 3000家.這也是一體化的重要表現(xiàn). 橫向一體化戰(zhàn)略,指獲得同行(競爭者)的所有權(quán)或增強對它們的限制.現(xiàn)在越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴張的重要戰(zhàn)略舉措.企業(yè)通過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,提升競爭實力.當(dāng)許多企業(yè)對自己同時經(jīng)營許多不相干業(yè)務(wù)的水平表示疑心時,它們就開始謀求與競爭者的合并,或擴大自己的同類業(yè)務(wù)水平.可見,從對一體化對象的完全所有、局部所有、到長期合并,都屬于一體化的范疇.前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱為縱向一體化.案例中的青島啤酒集團采取的一體化類型為橫向一體化. 2) 一體化戰(zhàn)略的選擇

22、標準前向一體化戰(zhàn)略a .企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或本錢高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要.b .可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限,采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢.c .企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源,可以是剝離充裕人員的替代.d .當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時.這是由于通過前向一體化,企業(yè)可以更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求.e .現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤.這意味著通過前向一體化,企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤,并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格.后向一體化戰(zhàn)略a .企業(yè)當(dāng)前的供給商或供貨本錢很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組 裝件或原材料的需求.b

23、 .供給商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多.c .企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源.d .價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要,這是由于通過后向一體化,企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的本錢, 進而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格.e .現(xiàn)在利用的供給商利潤豐厚.這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M入的產(chǎn)業(yè).f.企業(yè)需要盡快地獲取所需資源.橫向一體化戰(zhàn)略a.在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下,企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷.b .企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進行競爭.C.規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢.d .企業(yè)具有成功治理更大的組織所需要的資金與人才.e.競爭者由于缺乏治理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前.當(dāng)競爭者是由于整個產(chǎn)

24、業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時,不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并.(3)不管是橫向一體化,還是縱向一體化,在實施時都需要遵從以下幾點：采取低本錢擴張的策略青島啤酒對希望加盟的中小企業(yè)并非來者不拒.它對目標企業(yè)要進行嚴格考察,條件相當(dāng)苛刻,門檻非常高.只有那些有人才、技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢,負債率不很高,只要注入很少的 資金,再加上青島啤酒的治理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列. 系統(tǒng)地投入資源,使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員青島啤酒在兼并一個企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時,注入必要的啟動資金,設(shè)立財務(wù)總監(jiān)建立有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng),全面監(jiān)控財務(wù)運作；派出技術(shù)設(shè)備總監(jiān),負責(zé)引進青島啤酒的先進生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導(dǎo)入青島啤酒治理模式,改造原有治理系統(tǒng),注入新的治理理念.充分利用原有企業(yè)的人力資源青島啤酒對被兼并企業(yè)只派去財務(wù)總監(jiān)、設(shè)備總監(jiān)和行政總監(jiān)負責(zé)前期工作,啟動后, 那么根本由原班人馬負責(zé),給他們以充分的信任.重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合青島啤酒熟悉到不同的企業(yè)文化的差異,在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄Ψ狡髽I(yè)的同時,也平等地對對方的優(yōu)秀企業(yè)文化進行認真的繼承和發(fā)揚,